Magma topp logo Til forsiden Econa

Åge Garnes er siv.ing. fra NTH (1975) og har dr.ing.-grad innenfor entreprenørskap (1983) fra samme sted. Han har 20 års erfaring fra arbeid ved NTNU og NHH og er i dag selvstendig rådgiver. Hans siste bok er Bedriftsforståelse - og en fornemmelse avstrategi.

Koordineringsmysteriet, transaksjonsregimer og strategi

Gjengs strategisk teoretisk analyse er basert på en underliggende forestilling om at konkurranse er viktig og riktig. Denne forestillingen er så pass grunnleggende at vi omtaler alt annet som «uregelmessigheter i markedet». Samtidig kjenner vi alle historier der teori og praksis ikke går så godt overens. Når historiene blir mange nok, må man spørre seg om vi skal vi være fornøyd med «uregelmessighetene», eller om vi skal vurdere om det er bryet verdt å utstyre strategianalysen med bedre teoriverktøy. Artikkelen er et slikt forsøk der vi erstatter konkurransearenaen med ulike «transaksjonsarenaer» med tilsvarende ulike muligheter for gode strategiske valg.

EN KULEPENNHISTORIE

Tonnevis av kulepenner blir gitt bort som reklamemateriell eller kjøpt i butikken for et par kroner. Bak dette enkle verktøyet ligger et komplisert, men tilsynelatende velsmurt produksjons- og distribusjonsapparat. En rask inspeksjon av skriveredskapet bringer for en dag at den ytre kappen og blekkpatronen består av plast – henholdsvis hardplast og mykplast, skrivekulen og blekkventilen består av spesialstål, skrivekonen og mavebeltet av messing, blekket av diverse kjemiske stoffer og festeklipsen av lettmetall – til sammen tolv deler.

Plasten blir utvunnet av olje, og de ulike metallene og tilsettingsstoffene utvinnes fra jord, stein og fjell. Jern, kopper og tinn blir utvunnet i store gruveanlegg ulike steder rundt på jordkloden. Oljen og metallene går gjennom ulike foredlingsprosesser i store prosessanlegg. Etter at metallene har fått nødvendig renhetsgrad og er legert for sine ulike formål, blir dette råstoffet igjen fordelt i ulike fabrikkanlegg som former metallet til stenger, plater og tråd. Etter en ny distribusjonskjede finner vi det foredlede råstoffet igjen i anlegg som støper og former til de endelige delene, og fra de ulike fabrikkene kommer til slutt delene til sluttmontasje og pakking ved for eksempel BIC i Nederland. Herfra blir så pennene distribuert på verdensmarkedet via diverse engrosledd føl de til slutt havner i den lokale butikken og kan kjøpes av oss for noen få kroner.

 

figur

Figur 1 En forenklet produksjonskjede for enkle plastkulepenner

Figur 1 gir et bilde av hovedstrømmene i aktivitetskjedene som ligger bak kulepennkjøpet vårt. Bildet viser et komplisert nettverk av bedrifter med sammenknyttede aktivitetsmønstre.

Sluttprodukter framkommer som resultat av enkeltdeler som hver for seg og delvis samlet har vært gjennom mange og lange bearbeidingsveier før de når sluttbrukeren. Pennen framstår som et totalt produkt – satt sammen av tolv deler som hver for seg er tilpasset med sin egen funksjon og designet til å fungere som en helhet. Uten å ha undersøkt konkret så går det an å gjette på at delene til vår lille kulepenn kanskje har vært innom 100 bedrifter på sin vei mot totalt produkt. Prisen som forbrukeren betaler, er likevel bagatellmessig. Dette tyder på effektiv og god koordinering.

KOORDINERINGENS MYSTERIUM

Inntrykket som illustrasjonen er ment å gi, er at bak produksjonskjedene og selve organiseringen av varestrømmene må det ligge et formidabelt utviklings-, tilpasnings- og koordineringsarbeid som både kan være gjort av «synlige» og «usynlige hender». En klokke, en bil, en vaskemaskin, et fly, en oljeplattform – alle er like gode eksempler på at det fungerende produktet er en totalitet, der funksjoner er innbygd ved samvirkende og tilpassede deler. En moderne bil er ikke en haug med tilfeldige standarddeler, men en koordinert symfoni av enkeltdeler.

Et helikopterperspektiv på det store produksjonsapparatet avføder noen åpenbare spørsmål:

  • Koordineringen går over mange produksjonsledd, endatil over mange ulike bransjer – hvordan kan beslutninger tatt ut fra egoistiske vurderinger innenfor den enkelte produksjonsenhet befordre slik holistisk koordinering?
  • Er det rimelig å anta at rivalisering og konkurranse kan forklare et produksjonsapparat som tilsynelatende har så omfattende og gjensidige avhengigheter innebygd?
  • Er bildet av et moderne industrielt produksjonsapparat mer å sammenligne med et nettverk enn rivaliserende enkeltaktører?
  • Og i så tilfelle – hvilke frihetsgrader eksisterer for aktører som ledere av enkeltbedrifter i et komplekst produksjonsnettverk?
  • Dersom «Konkurrer!» er et altfor generelt råd, hvorfor gir vi slike råd med få forbehold?
  • Finnes det en «tredje» vei som kan «forklare» både konkurransens frihet og nettverkets innebygde stabilitet?

Om vi ikke har gode svar på ovenstående vil vi måtte komme i klem som forskere, lærere og utøvende strateger.

Illustrasjonen antyder at koordineringen foregår på ulike vis, og at slike former er framkommet gjennom lange historiske utviklingsprosesser. For ytterligere å sannsynliggjøre eksistensen av ulike koordineringsmåter bruker vi i det videre data fra et omfattende norsk forskningsprosjekt: Teknologiindustriens produktivitetsprogram – TOPP (Andersen et al 1996).

FORSKNINGSDATA: FREKVENS

Et av prosjektene under TOPP-programmet hadde som mål å identifisere forretningsmessige relasjoner og industrielle nettverk som fenomen (Garnes et al. 1995). Prosjektet inkluderte «telling» av relasjoner både på kundesiden og leverandørsiden samt identifisering av hva de forretningsmessige relasjonene omfattet og betydde. Over 200 bedriftsrelasjoner ble undersøkt.

Observasjonene viste tydelig at industribedrifter i gjennomsnitt gjør hoveddelen av sine forretninger med relativt få og stabile forretningspartnere:

  • Gjennomsnittlig var tiden de forretningsmessige relasjoner hadde vart, over 17 år både på kunde- og leverandørsiden.
  • 43 % av bedriftene hadde mindre enn ti kunder.
  • I gjennomsnitt stod 6,3 kunder for 50 % av den totale omsetning.
  • 9,5 % av kundene stod for 80 % av total omsetning.
  • På leverandørsiden så vi et tilsvarende bilde.

Vi skal også merke oss at spredningen var stor. Forretningsforholdene varierte med andre ord rundt gjennomsnittet og var ikke homogene. Dette kan illustreres med figur 2, som viser antall år de ulike forretningsrelasjonene med kunder hadde eksistert.

figur

Figur 2 Varigheten av forretningsmessige kundekoblinger

En gjennomsnittsverdi på 17 år viser til en stabilitet som vanskelig kan forklares med intens rivalisering og et turbulent næringsliv. Ser vi den faktiske fordelingen i figur 2, er det imidlertid ikke vanskelig å se at vi har ytterpunkter som kan passe med forestillinger om både konkurranse og nettverk. Relasjoner på én til fem år vil passe godt i konkurransebildet. Relasjoner på over 20 år passer mer med forestillinger om stabile nettverk.

FORSKNINGSDATA: RELASJONSINNHOLD

Innholdet i de forretningsmessige relasjoner var mangfoldig: 

  • 35 % hadde permanente felles administrasjonsordninger med sine kunder.
  • Mer enn 25 % av bedriftene hadde slike ordninger med sine leverandører.
  • 27 % av forretningsrelasjonene hadde felles permanente logistikk-/distribusjonsarrangementer. 10 % svarte «totalt integrerte» (N = 204 / Missing = 11).
  • 50 % av de registrerte kunderelasjonene hadde i tillegg minst ett produkt- og/eller prosessutviklingsprosjekt gående i fellesskap.

Dette bildet styrker og kvalifiserer inntrykket av samarbeid. Samtidig ser vi igjen at gjennomsnittverdier dekker over spredning. Enkelte bedrifter har få tendenser til koblinger med kunder og leverandører. De er riktignok i mindretall. En overraskende stor andel har langvarig samarbeid på flere dimensjoner. For noen er samarbeidet så omfattede og gjelder så vesentlige deler av virksomheten at ordet integrasjon er dekkende. Grensene mellom slike bedrifter kan tidvis være vanskelig å trekke.

Når vi så tydelig ser at samarbeid er like framtredende som konkurranse, samt at vi ser konturene av mellomformer, blir det unaturlig å omtale det meste som uregelmessigheter. Prosentvis utgjør imperfeksjonene en så pass stor andel at det må være bryet verdt å jakte på bedre forklaringer.

ULIKE FORRETNINGSMESSIGE FORHOLD

Om vi igjen forsøker oss med et helikopterperspektiv, kan vi prøve å tegne et mer idealisert bilde av kulepennhistorien.

figur

Figur 3 Idealisert bilde av produksjonskjeder

Bildet som vi skal skissere herfra og ut, har ikke den samme klare forskningmessige og empiriske forankringen som vi så langt har hatt. Selv om TOPP-databasen ikke var designet for slik bruk i utgangspunktet, var det mulig å rearrangere bedriftene slik at de kunne klassifiseres etter mønsteret i figur 2. Dette kombinert med kjennskap til enkeltbedrifter legger opp til en differensiering og kvalifisering av møtesteder – arenaer – mellom bedrifter:

  • Bedrifter som leverer ferdigprodukter til forbrukermarkedet, opplever den permanente konkurranse klarest.
  • Bedrifter som leverer infrastruktur (våre eksempler er oljeplattformer og fabrikkanlegg), opplever konkurranse temporært, og det foregår innenfor en engere krets av prekvalifiserte leverandører.
  • Leverandører av utstyr/verktøy kommer gjerne i den posisjon at kunden er «avhengig» av deres løsninger (eksempler kan være trucker og automatiseringsutstyr). Når valget er tatt, vil supplerende kjøp være hos den opprinnelige leverandøren fordi man har skaffet seg kompetanse på dette utstyret, man har et vedlikeholdsopplegg og et serviceprogram, og man har tilpasset det i egen virksomhet. Endringer medfører å gi slipp på store kompetansemessige investeringer samt materielle tilpasninger.
  • Man skulle tro at forbruksmateriell ville være utsatt for konkurranse, men i datamaterialet er ikke dette så åpenbart. Her inngås ofte langvarige relasjoner selv om det tilsynelatende ikke finnes åpenbare materielle koblinger. En dorull er en dorull, men vi ser ofte tendenser til «hoffleveranser».
  • Kjøp av immaterielle tjenester betinger tillit. Det oppnår man gjennom samvirke, som igjen danner bakgrunn for kompetanseutveksling, som gir bedre kvalifikasjoner for de gode råd. Immaterielle tjenester er preget av langsiktighet og gjenkjøp.
  • Transaksjoner langs en produksjonskjede er sterkt preget av multidimensjonale koblinger. Her passer nettverkbildet best.

Det er åpenbart at det eksisterer ulike institusjonelle spilleregler ulike steder i det store produksjonslandskapet. Det er like åpenbart at de finnes materielle koblinger som skapes av tilpasninger over tid: dataprogrammer, logistikk, utstyr, dimensjonering av produkter, produksjonsprosesser, valg av felles standarder etc.

TRANSAKSJONSREGIMER - ULIKE IDEALISERTE FORMER

Ved å følge opp våre observasjoner i et forsøk på å skape en forenklet typologi velger vi disse dimensjonene (Garnes 2004):

  • Institusjonelle koblinger
  • Materielle koblinger

Materielle koblinger er så forskjelligartet at vi må kunne oppleve det som en glideskala fra fullstendig integrert til uavhengighet. I første omgang velger vi her en forenklet todeling basert på graden av avhengighet.

Når det gjelder institusjonelle koblinger, er det greit å skille mellom tre ulike former: uavhengighet, synkronisering og «styrt av tredjeperson». Uavhengighet er selvforklarende. Synkronisering vil si at to eller flere bedrifter frivillig har foretatt en gjensidig tilpasning som alle parter har opplevd som fordelaktig eller nødvendig. Tredjepartsstyrt innebærer at det finnes en dominant part som regisserer de andres transaksjonsatferd. Eksempler finnes innenfor kjededrift og innenfor enkelte industrier som ender opp med kostbare produkter som bil, fly eller forsvarsmateriell. Rimi regisserer butikkene i kjeden. Volvo regisserer hardhendt store deler av sitt leverandørkorps, og Airbus lar ikke tilfeldighetene råde i sin underskog av underleverandører.

Dimensjonene gir oss en matrise som i figur 4, der vi mener å kunne identifisere seks ulike former for transaksjonsarenaer: en markedsarena og en regulert, en regissert, en interferenspreget, en symbiotisk og en hegemonistisk arena.

figur

Figur 4 Typologi & transaksjonsregimer

STRATEGISKE ANBEFALINGER

Ingen handel eller handleplass er uten regulering. Lover og atferdsregler oppstår på alle livets områder. Selv på den mestfrie markedsplass (1) etableres formelle og, ikke minst, uformelle regler. På torget utvikles snart regler for prising og posisjon. Den eldste eller mektigste får den beste plassen. Børsen og torget må likevel sies å ha i seg mye av et fritt marked, og her vil konkurranse for å erobre markedsandeler være den mest produktive og effektive transaksjonsformen.

Når reguleringene (2) er så pass markante at de ekskluderer eller sterkt former aktuelle aktører, vedgår dette i høyeste grad de strategiske valg. For eksempel vil det å komme på «shortlist» prekvalifisere til å delta i budrunder. Da er man «innenfor» mens andre enn så lenge er utenfor. Strategi vil ha to naturlige komponenter – både ved at man styrker seg institusjonelt og kompetansemessig slik at man har aksept vis-à-vis aktuelle transaksjonspartnere, og ved at man «erobrer» kontrakter uten å risikere å bli ekskludert.

Innenfor enkelte forretningsområder er det tydelig at det finnes få, men dominante aktører. Bedrifter kan i kraft av størrelse, eksklusive rettigheter/kompetanse eller eierformer ha en regisserende (3) rolle. For regissøren vil et naturlig strategivalg være å opprettholde sin egen suverene posisjon. For de dominerte virksomhetene er et naturlig strategisk valg preget av tilpasning. Den som tilpasser seg regien best, vil naturlig også ha best betingelser for økonomisk suksess.

Materielle koblinger, interferens (4), mellom bedrifter finnes i mange ulike former, men er kanskje noe oversett i den strategiske litteraturen. Datasystemer som for eksempel impliserer regnskap, databaser, informasjonshåndtering/planlegging og logistikk er eksempler som skaper avhengigheter. Mer robuste koblinger finnes når man tilpasser seg logistisk gjennom volum, kvalitet, artsvalg og frekvens. Eksempel kan være bilfabrikken som har underleverandører lokalisert i sitt nærområde med leveranser etter JiT-prinsipper. Det finnes gruvebedrifter / kjemiske anlegg der ulike økonomiske enheter er koblet sammen gjennom rørledninger, dedikerte jernbanespor eller spesialskip med skreddersydd kaianlegg. Det er vanskelig å finne gode eksempler på bedrifter som er koblet sammen materielt, men som ikke har institusjonelle koblinger. Det ene følger gjerne av det andre. Det er likevel lett å få øye på at materielle koblinger, for eksempel dedikert teknikk, datasystemer eller transportsystemer, legger sterke føringer på strategiske valg. Har man valgt ett system, så er man bundet opp for rimelig framtid.

Symbiotisk (5) transaksjonsatferd er svært synlig langs produksjonskjeder. Virksomheter som leverer til hverandre i en sammenhengende kjede, har naturlig nok mange felles interesser. Kapasitetsutnyttelse, kvalitetssamsvar, volumkoordinering og produktutvikling er eksempler på aktiviteter der man lett ser at bedrifter tjener på et tett samarbeid. Åpenhet, tillit, mobilisering og kompetanseutveksling er vanlig del av slikt samvirke. Individuelle strategiske valg ville gi dårligere resultater (tendenser til suboptimalisering) så vel for enkeltvirksomheter som for fellesskapet.

Den siste formen er kalt hegemoni (6) og er vanligere enn vi kanskje liker. Dominante relasjoner der en av partene har institusjonell regi samtidig som bedriftene er materielt sammenkoblet, finner vi i mange bransjer. Det beste eksempelet i Norge er antakelig å finne i primærnæringene. Den enkelte produsent er her bundet opp mot en sentral koordinator, som også styrer foredling og distribusjon. Melk leveres etter kvoter med gitt pris, kvalitet og etter nøye spesifikasjoner med hensyn til leveringsmåte. For produksjon av kjøtt, egg og melk har vi historisk sterke styringsregimer. Butikkjeder vil framstå som sterkt koordinerende vis-à-vis sine enkeltbutikker. Innenfor industri er virksomheter som produserer dyre og komplekse produkter, gjerne i en koordinerende posisjon i forhold til en stor mengde underleverandører. For den dominerende enheten er en gunstig strategi å sikre sin posisjon, mens det for underleverandørene vil være naturlig å velge innpasningsstrategier.

Forbrukermarkedets ekko - ulike transaksjonsregimer

Den grunnleggende drivkraften for økonomien finnes i den alminnelige arbeidsdeling og i neste omgang i rolledelingen mellom produsent og forbruker. Så lenge vi ikke er selvforsynte, ligger det en arbeidsdeling til grunn for eksistensen av forbrukeren og tilbyderen. Rolledelingen danner grunnlaget for møteplassen – eller markedet. Motoren i vår type økonomi er konkurransen som finnes her. Ekkoet fra forbrukermarkedet høres oppover i produksjonskjedene. Men signalet blir konvertert på veien. I et komplekst økonomisk landskap som har en lang historisk utvikling, har konkurranseekkoet antatt mange ulike koordineringsformer. Vi har her forsøkt å risse en typologi og en logikk for å fange inn hovedformer. Det finnes også godt empirisk belegg for å arbeide videre med å nøste opp koordineringsmysteriet. Arbeidet kan gi minst to viktige gevinster:

  • Vi trenger et bedre analytisk verktøy for å forstå faktiske strategiske valg.
  • Menyen av «gode» råd som vi har til disposisjon, må utvides. Standardsvaret i dag er «konkurrer – vær billigst, best eller mest fokusert», og det er ikke godt nok.

OPPSUMMERING

Til grunn for denne artikkelen ligger et stort empirisk materiale. Vårt anliggende er å underbygge en påstand om at det eksisterer flere ulike transaksjonsregimer i vår moderne og komplekse økonomi. Ulike transaksjonsregimer betyr at det eksisterer ulike typer spilleregler og ulike grader av avhengigheter mellom partene. Dette igjen impliserer at gode strategiske valg kan variere mye. Det som fungerer godt som transaksjonsatferd innenfor ett transaksjonsregime, vil være katastrofalt gitt et annet regime. Vi legger til grunn for den foreslåtte typologien at de finnes både institusjonelle ogmaterielle koblinger mellom bedrifter som driver forretningsvirksomhet med hverandre. Vi har valgt en inndeling av de institusjonelle spillereglene i tre prinsipielt ulike stadier basert på grad av maktbalanse mellom partene: fra frie transaksjoner via regulerte til hierarkiske. Vi fant at den materielle dimensjonen naturlig kan todeles med bakgrunn i avhengigheter som eksisterer i varestrømmer og produksjonsmåter. De ulike regimene viser til svært ulike forretningsmessige situasjoner. Forskjellene er så store at det kan legitimere ulike strategikonsepter. En antydning av hva som kan være naturlige strategiske valg, er oppsummert i figur 4.

figur

Figur 5 Mulige og naturlige strategiske hovedvalg

Vårt empiriske materiale kan tyde på at der er behov for en gjennomgang av «gamle» sannheter i strategifaget. «Imperfeksjonene» er for mange og for ulike. Her er det ikke bedriftenes strategier som må tilpasses, men strategifaget selv. Om veien via begrepet «transaksjonsregimer» er farbar, vil tiden vise. Et videre steg vil i tilfelle være at både typologien og de antydninger til applikasjoner som er skissert i denne artikkelen, bør etterprøves og eventuelt foredles videre.

Litteratur

  • Andersen, Bjørn; Einar Printz Moe; Bjørn Moseng og Asbjørn Rolstadås (1996):
  • Produktivitet og konkurranseevne i norske bedrifter – på vei mot TOPPen. Ad Notam, Oslo.
  • Garnes, Åge; J. Jan-Frode; Ann-Charlott Pedersen og Tim Torvatn (1995): Bedriftsnettverk; kunde- og leverandørstrategier. ORAL – NTH, UNIT, Trondheim.
  • Garnes, Åge (2004): Bedriftsforståelse – og en fornemmelse av strategi. Dixi Omen, Oslo.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS