Magma topp logo Til forsiden Econa

Jan Svennevig er professor i kommunikasjon ved Handelshøyskolen BI. Han forsker på tverrkulturelle samtaler og på elektronisk kommunikasjon i arbeidslivet. Han har blant annet skrevet boka Språklig samhandling. Innføring i kommunikasjonsteori og diskursanalyse, Cappelen 2001. 3

Maria Isaksson er 1. amanuensis i interkulturell kommunikasjon/engelsk ved Handelshøyskolen BI. Hun underviser i interkulturell kommunikasjon, argumentasjon og retorikk og forsker på bedrifters visjonserklæringer.

Kulturell og kommunikativ kompetanse som suksessfaktorer

Å finne tonen med russiske handelspartnere

Med stadig sterkere norsk engasjement i nye, framvoksende økonomier i Øst-Europa og andre deler av verden er det ett spørsmål som blir stadig mer aktuelt: Hva slags kompetanse trengs for å innlede samarbeid med nye partnere med en annen kulturell bakgrunn? Her ser vi på et eksempel der det ble satset bevisst på kultur og kommunikasjon, og der dette ble en nøkkel til suksess. Det er snakk om det skandinaviske holdingselskapet Baltic Beverages Holding, som siden 1991 har investert i og utviklet bryggerier i de postsovjetiske landene.

Dette selskapet satset bevisst på å bygge opp tillit gjennom tette personlige relasjoner, noe som passet med russernes forretningskultur og kollektivistiske verdier. De la vekt på tilstedeværelse og ansikt-til-ansikt-kommunikasjon, og utviklet dermed nær kontakt og utvidet forståelse mellom vestlige og østlige ledere. Endelig viste de respekt for den lokale kulturen ved å videreføre tradisjonelle merker, beholde lokale ledere og la forslag til omstilling komme nedenfra. På den måten fikk de samarbeidspartnere som beholdt følelsen av ansvar, engasjement og stolthet.

BAKGRUNN

Da Sovjetunionen gikk i oppløsning i 1991, var det mange vestlige selskaper som så mulighetene til å komme inn på et raskt voksende forbruksmarked og trekke fordeler av de lave produksjonskostnadene i området. Men mange forsøk på å etablere seg mislyktes, og en rekke selskaper trakk seg ut igjen etter kort tid. Det var mange problemer knyttet til ustabile økonomiske betingelser og mangelfulle offentlige systemer, men mange av fiaskoene var også direkte relatert til manglende forståelse for kulturelle forskjeller (Veiga, Yanouzas og Buchholtz 1995). Derfor blir det spesielt interessant å undersøke strategien til et av selskapene som var tidlig ute med å etablere seg, og som lyktes i både å tjene penger og skape et godt samarbeid med sine lokale partnere.

Baltic Beverages Holding (BBH) ble etablert i 1991 som et samarbeid mellom det finske selskapet Hartwall og det selskapet svenske Pripps. Det har hele tiden hatt en klar skandinavisk profil med både Orkla og Carlsberg inne på eiersiden i lengre perioder. Den første investeringen var i det estiske bryggeriet Saku i 1991. Siden da har selskapet investert i bryggerier og malterier i Russland, Ukraina, de baltiske landene og Kazakstan. Tallet på produksjonsbedrifter er nå oppe i over 20, og BBH-selskapene er markedsledere både i de baltiske landene (med 43 % av totalomsetningen) og i Russland (med 33 %).

BBHs strategi har vært å skaffe seg aksjemajoriteten i eksisterende bryggerier i det tidligere Sovjetunionen. De har konsekvent beholdt den lokale ledelsen og satset på en viss grad av lokalt eierskap, ikke minst blant lederne selv. De har ikke sendt inn noen vestlige ledere, men satset på lokale gründere og deres entreprenørånd og kjennskap til lokale forhold. De har også beholdt lokale merkevarer, men forbedret kvaliteten på produktene og modernisert produksjonen. Du får altså kjøpt Saku øl i Estland i dag også, men smaken minner ikke så mye om det ølet du fikk kjøpt der i 1990. Heldigvis!

I det følgende skal vi beskrive hvordan BBH gikk fram for vinne tillit og utvikle samarbeidet i en fremmed kultur i en periode med mye usikkerhet og skepsis til utlendinger. Beskrivelsen er basert på intervjuer med nøkkelpersoner i BBHs styre og ledelse. 1 Vi vil fokusere på utvikling av personlige relasjoner, tverrkulturell kommunikasjon og tilpasning til lokal kultur. Men først vil vi gi en kort innføring i hva ulike forskere har funnet ut om sovjetisk og russisk kultur og kommunikasjonsstil.

KULTURELLE VERDIER

Før vi ser på «de andre», kan det være nyttig å reflektere litt over oss selv. Finnes det noe slikt som et nordisk verdisett? I Geert Hofstedes berømte sammenlikning av arbeidsrelaterte normer og verdier i 53 land (Hofstede 1980, 1993) utgjør de nordiske landene en nokså homogen gruppe på flere av dimensjonene. Først og fremst er vi kjennetegnet av verdier som egalitarisme (sosial likhet) og femininitet (mellommenneskelig omsorg heller enn selvhevdelse og konkurranse), mens vi ligger helt i bunnen på skalaene maktdistanse og maskulinitet. Videre er vi relativt mer individualistiske enn kollektivistiske. Det er stort sett bare de angloamerikanske landene som skårer høyere på individualismeindeksen. Den siste dimensjonen, usikkerhetsunnvikelse, måler i hvilken grad et samfunn setter pris på forutsigbarhet og orden, og dermed formaliserer og regulerer sosiale prosesser. Her har de nordiske landene mindre enhetlige resultater, men de havner alle i den nedre delen av skalaen, det vil si med relativt lite regelorientering og formalisering (i motsetning til for eksempel Tyskland, som skårer høyt).

Sovjetunionen var ikke med i Hofstedes opprinnelige undersøkelse, men andre forskere har i ettertid brukt analysemetoden i Russland. Bollinger (1994) samlet data i 1989 og fant høye verdier for maktdistanse (76/100) og svært høye verdier for usikkerhetsunnvikelse (92), men lave verdier på individualismeindeksen (26) og maskulinitet (28). Naumov og Puffer (2000) gjorde en tilsvarende undersøkelse med datainnsamling i 1995/96, og de fant betydelig lavere verdier for maktdistanse (40) og usikkerhetsunnvikelse (68), og høyere verdier for individualisme (41) og maskulinitet (55). En av grunnene til forskjellene i resultatene ser ut til å være de radikale samfunnsforandringene som skjedde i mellomtida. Naumov og Puffer nevner at det er et stort generasjonsskille blant informantene, og at de unge har verdier som er langt mer i tråd med verdiene i vesteuropeiske land, et bilde som bekreftes av Elenkov (1997). Mentalitetsforandringene har også vært undersøkt av Veiga m.fl. (1995), som viser at det var en skarp nedgang i folks evaluering av maktdistanse og usikkerhetsunnvikelse fra før perestrojkaperioden til etter.

Variasjonen i resultater og den raske forandringen i folks mentalitet gjør det vanskelig å gi et enhetlig bilde av kulturelle verdier i Russland i begynnelsen av 90-årene, men hvis vi sammenlikner med de nordiske landene, ser vi en klar tendens til at russere flest - og særlig den gamle garde - har et verdisystem som er basert på atskillig mer hierarkiske relasjoner, mer formalisering og regulering og et mer kollektivistisk, relasjonsbasert samfunnssyn. Dette innebærer gjerne et næringsliv med en autokratisk lederstil og en pyramideformet og strengt regulert byråkratisk struktur. De viktigste motivasjonsfaktorene i en kollektivistisk kultur vil være trygghet og gruppetilhørighet, for eksempel privilegier for familie eller vennekrets.

Den autoritære kulturarven har en lang historie i Russland og har vanskeliggjort utviklingen av et sivilsamfunn med «naturlige» arenaer for samarbeid, foreningsliv og mellommenneskelige forbindelser som kunne ha bidratt til å fremme tillit og felles verdier i Russland (Taylor og Kazakov 1997). Ikke overraskende finner man at russiske ledere skårer høyt på machiavellianisme, en skala som måler hvor villig en leder er til å bruke politisk makt og formelle autoritetsstrukturer. Mange studier har vist at russiske ledere fra sovjetepoken var kreative og fant løsninger som omgikk de formelle og ofte tungrodde beslutningsveiene.

Muratbekova-Tourons kvalitative studie (2002) utfyller dette bildet og rapporterer at franske ledere oppfattet russisk ledelsesstil som mer partikularistisk og mer basert på personlige relasjoner enn på prinsipper og regler. De fortalte at det var uunnværlig å etablere nære relasjoner med sine russiske partnere. Videre mente de at russerne i større grad vektla de affektive sidene av en relasjon - at de var varmere og mer spontane i sine uttrykk for følelser og mindre opptatt av høflig og overflatisk konversasjon. De syntes også at russerne blandet privatliv og jobb i større grad ved å trekke inn familieliv og personlige feiringer i arbeidssituasjoner.

SPRÅK OG KOMMUNIKASJONSSTIL

En vesensforskjell mellom nordisk og russisk kommunikasjonsstil er forholdet mellom formell og uformell kommunikasjon. I offisielle situasjoner er russerne atskillig mer formelle og hierarkiske enn oss i Norden, mens de i privat kommunikasjon er langt mer følelsesladde og spontane.

I formelle situasjoner brukes det for eksempel langt flere eksplisitte respektmarkører som titler, etternavn og høflige tiltaleformer. Til en viss grad finner man til og med asymmetrisk bruk av pronomen, det vil si at den underordnede tiltaler sin sjef medDe-form («vy»), mens sjefen sierdu («ty») tilbake (Kastler 2000:155). Ledere forventes å innta en følelsesmessig nøytral innstilling til sine underordnede og vil for eksempel ikke finne det naturlig å spise lunsj sammen med dem (Rathmayr 1999).

I skarp kontrast til dette er kommunikasjon i privatsfæren preget av en svært affektiv stil og et ideal om direkte og åpenhjertig tale. Det er viktigere å være spontan og kunne uttrykke sine innerste tanker og følelser til en venn enn å redde han eller henne fra å tape ansikt (Wierzbicka 2003). En russer kan fint tenkes å si: «Hvorfor har du klippet håret? Du var finere før!». Begreper somhvite løgner er et ukjent fenomen, idealet er i stedet en åpen «samtale mellom sjelene». Denne formen for kompromissløs oppriktighet kan av vestlige personer ofte oppleves som invaderende eller direkte taktløs. I tråd med denne «feiringen av oppriktighet» er det tilsvarende en iboende skepsis til konvensjonell høflighet og konversasjon. Dette blir forbundet med falskhet og overfladiskhet.

Personlige relasjoner preges av sterke tegn på hengivenhet. Gjestfrihet er en viktig dyd, og gjester blir innstendig nødet til å spise og drikke, og svært ofte får de presanger. Russiske skåltaler er fulle av patos og inneholder omstendelig formulerte ønsker om helse, fred og evig vennskap. En språklig refleks av denne følelsesmessige kommunikasjonsstilen er alle diminutivformene, for eksempel kjælenavn. En person som heter Vladimir, kan i ulike kontekster kalles Volodja, Valja, Volodotsjka osv., avhengig av hvilken følelsesmessig nærhet man ønsker å uttrykke. Men også fellesnavn har diminutivformer, slik at et glass -stakan - kan kallesstakantsjik. Dette kan brukes som en gardering, det vil si en måte å mildne for eksempel en anmodning på («kan jeg få etlite glass vann?»).

I de nordiske land er de formelle og de uformelle stilregistrene mindre differensierte. Måten å kommunisere på i jobben og i privatlivet er ikke så ulike hverandre. Dermed vil et møte mellom en fra Norden og en russer potensielt bli problematisk hvis begge parter legger sine egne forventninger til situasjonen til grunn for å vurdere den andres oppførsel.

PERSONLIGE RELASJONER

BBH gikk altså inn i en kultursfære som på mange områder var svært ulik den nordiske. I tillegg var det en tid med store politiske og samfunnsmessige omveltninger, noe som skapte stor usikkerhet og uforutsigbarhet for næringslivet. Gründere som hadde startet egen virksomhet i denne perioden, var lite kjent med prinsippene for markedsøkonomi og følte dermed en viss skepsis til utenlandske investorer, som representerte ukjente forretningsmetoder og dessuten truet deres posisjon som eiere.

I denne konteksten var det altså at BBH forsøkte å innlede samarbeid med baltiske og russiske bedriftsledere. Det er ikke tilfeldig at det var en finne, Erik Hartwall, som fikk den første kontakten. Finnene har lange tradisjoner med handel østover, og her var det snakk om et bryggeri i Estland, et land som har språklige og kulturelle likhetstrekk med Finland. Tilnærmingsprosessen gikk langsomt; man brukte god tid på å spise og drikke sammen og bli kjent i uformelle omgivelser. Etter lengre tids samvær og mange personlige samtaler var en viss grad av tillit etablert, og man kunne begynne å snakke om forretninger.

Dette ble en oppskrift som ble anvendt ved alle nye oppkjøp. Man tok seg svært god tid til å bli kjent med lederne. Man så på produksjonslokalene og den daglige driften, men var også hjemme og besøkte hverandre, gikk på restaurant, dro på hytta («datsja») og tok badstue sammen. BBHs toppsjef Christian Ramm-Schmidt beskriver prosessen med å utvikle personlige relasjoner slik:

Man må ha tid på seg til å bli kjent. Av og til drikker vi champagne og spiser kaviar i tre dager i strekk. Ellers inviterer vi partnere hit for å se på våre bryggerier, for eksempel til et bryggeri i Lappland, så de får se litt eksotisk miljø. På kveldene spiller Mats balalaika og forteller vitser. Så drar vi til Russland og tilbringer tre dager der også. Og så til slutt sier de: «Khorosjo, jeg synes vi skal skape et partnerskap.» Da er de blitt trygge.

Å bli godt kjent var altså viktig for russerne for å overkomme skepsisen til de fremmede. Og som vi kjenner igjen fra teorikapitlet, er personlige relasjoner essensielle i en kollektivistisk kultur, der det er personlig tillit heller enn avtaler og regulering som definerer relasjonen mellom samarbeidspartnere. I tillegg blir det ekstra viktig i et samfunn der lover og offentlige støtteordninger er lite utbygd. Dette aspektet blir også understreket av Ramm-Schmidt:

Når man kommer over en mental barriere og blir venn med en russer, så har man kommet langt - når han ser deg i øynene, tar deg i ørene og kysser deg rett på munnen! Det tar ett og to år med den gamle garde. Men etter det så blir man ikke lurt. Tvert imot blir man invitert inn i deres innerste krets og blir kjent med hele deres familie. Hele det russiske samfunnet bygger på personlige relasjoner. Om jeg gjør noe for deg, gjør du noe for meg neste gang. Dette er viktigere der, fordi de ikke har etablerte strukturer. Og fra dette utgangspunktet kan man utlede en bedriftsstrategi: Du må være nærværende, du må velge folk med gode kommunikasjonsevner, du må bli godt kjent med dine partnere. Vi har aldri blitt lurt av de vi har kommet nær.

Dette er en talende illustrasjon av russernes affektive stil og intense investering i nære personlige relasjoner! Men det er ikke bare for russerne det er viktig å ha tette personlige relasjoner. BBH-lederne uttrykte sterkt at det var nødvendig å kjenne sine samarbeidspartnere godt, for man ble så avhengige av dem. De var svært autokratiske ledere som personlig tok nærmest alle avgjørelser i bedriften og kjente alle detaljene om den daglige driften. Man var også avhengige av deres personlige kontaktnett hos leverandører og i administrasjonen. Dermed var de ikke enkle å erstatte, og hvis man gjorde det, kunne de skade bedriften voldsomt ved å vende sine kontakter mot den.

Videre var dette en periode med en rå form for kapitalisme og mye korrupsjon. Og i denne situasjonen var det mange som tok snarveier og var engasjert i lyssky affærer. Ramm-Schmidt understreker at de trengte tid for å finne ut om deres potensielle partnere var hederlige og redelige forretningsfolk. Flere ganger ble kontakter brutt da det viste seg at lederne ikke var til å stole på.

TILPASNING TIL LOKAL KULTUR

Et overordnet prinsipp for BBH var som sagt å satse på den lokale ledelse. Dette var hovedsakelig av grunner som allerede er nevnt, dels fordi bedriften og lederen var så tett sammenvevde, dels fordi lederne var de eneste som hadde de kontaktene som trengtes. Nordmannen Bjørn Erik Næss, styremedlem i BBH, sier det slik:

De vestlige selskapene som forsøkte å komme inn med sine egne ledere, mislyktes i 99 % av tilfellene. Det nytter ikke å gå på et seksmånederskurs i Cultural Awareness og så tro at du kan fungere som leder i Russland. Det som foregår i deres bakgård, renkespillet og så videre, det kan bare russere mestre.

Den tradisjonelle sovjetiske lederstilen ligger langt fra den nordiske. Lederne i BBH sier de var sjokkert over å se hvordan lederne styrte med «diktatorisk makt» og tok alle avgjørelser i bedriften - visstnok ned til å utstede parkeringstillatelser! Det var likevel et poeng å la disse lederne fortsette, ettersom de ansatte var vant til denne modellen og satte pris på å ha en sterk leder. Det bidro dermed til å skape en viss kontinuitet og stabilitet i en tid som ellers var svært turbulent.

Likevel ønsket selvfølgelig BBH å modernisere og forandre arbeidsmåtene i bryggeriene, men de var bevisst på å ikke tre sine løsninger ned over hodene på lederne. I stedet inviterte de hele ledelsen til Sverige for å vise dem hvordan et vestlig bryggeri blir drevet. Så kunne de få ideer til hva de kunne forandre hos seg selv. Men det var et poeng at ideene måtte komme fra den lokale ledelsen selv, ettersom bare de visste hva som kunne fungere i den lokale konteksten. Videre ville dette medføre en følelse av eierskap til ideene og et engasjement for å gjennomføre dem. Denne pragmatiske holdningen blir understreket av en annen nordmann i BBH-ledelsen, HR-direktør Olav Mofjell:

Jeg har selv arbeidet med den motsatte måten å gjøre det på, i Polen, hvor man kommer inn som eiere og sier hvordan alt skal gjøres - «Coca-Cola-metoden». Vi representerer det motsatte: Vi har ikke ferdige oppskrifter, veien blir til mens vi går. Jeg tror at suksessen skyldes den gjensidige respekten og tilliten, og det at man har latt gründerne gjøre ting på sin måte.

Det å akseptere mangfold og ulikhet framfor å standardisere blir altså trukket fram som en nøkkel til BBHs framgang. Mofjell er imidlertid rask med å tilføye at mye av grunnen til at BBH kunne eksperimentere og prøve seg fram på denne måten, var at de var tidlig ute og hadde liten konkurranse. I dag er konkurransen langt hardere, og i det siste har BBH til en viss grad begynt å bruke vestlige eksperter og ledere.

KOMMUNIKASJON

Vi har allerede påpekt at den personlige kommunikasjonen og relasjonen mellom BBH-lederne og de lokale gründerne var vesentlig i startfasen. Arbeidet videre med å utvikle samhørighet og fellesskap i organisasjonen tok særlig to former: For det første inviterte man bryggeriledelsen til et «shared values»-seminar, og for det andre reiste de nordiske lederne rundt og var massivt til stede på produksjonsstedene.

Shared values-seminarene samlet ledere og mellomledere ved bryggeriene i Stockholm til et lengre seminar der de fikk opplæring i markedsøkonomiske prinsipper og moderne produksjonsmetoder. Men som navnet tilsier, skulle det også være en dialog for å finne en felles plattform for driften. I løpet av seminaret skulle de lokale lederne selv sette opp en målformulering og en plan for den framtidige utviklingen av selskapet, i samråd med BBH-ekspertisen. Ellers kunne BBH tilby videreutdanning for ledere og fagpersonale ved nordiske samarbeidsinstitusjoner (for eksempel Orklas merkevareskole).

Kursene ble holdt på engelsk og tolket til russisk. Etter hvert ble lederne kurset i engelsk, og mange av de nordiske lederne lærte seg også russisk til hverdagsbruk. Ellers økte BBH sin kulturelle kompetanse ved at en russer, Anton Artemijev, ble ansatt i toppledelsen.

Men viktigere enn dette for kommunikasjonsklimaet var den symbolske markeringen av respekt og gjensidighet. Seminarene ble jo nettopp kalt «shared values», og fokuset på dialog ble understreket. I tillegg utviklet BBH en organisasjonsmodell som framstilte virksomhetene som en familie. Arbeidet skulle være tuftet på familieverdier som samhold, respekt og nærhet. Denne metaforen passer godt med den russiske kollektivistiske mentaliteten, der familie er en svært viktig del av en persons nettverk. Det passer dessuten godt med russernes måte å blande familieliv inn i arbeidslivet. Familiemetaforen blir relativt bokstavlig når lederne og deres familier blir gode venner og inviterer hverandre til å tilbringe ferie og fritid sammen.

Den andre pilaren i organisasjonsutviklingen er tilstedeværelse. BBH-ledelsen er nesten konstant på reise. Olav Mofjell nevnte at han hadde over 200 reisedager i året, og at målet hans var å besøke de HR-ansvarlige ved hvert enkelt bryggeri minst to ganger i året. Ved å reise rundt og bruke tid på å snakke med lederne får BBH-ledelsen innblikk i den daglige driften og en direkte følelse med hvilke problemer bryggeriene sliter med. I tillegg prioriterer de å fortsette å utvikle personlige bekjentskaper og ta seg tid til sosiale aktiviteter.

Det ble ikke meldt om store problemer med de kulturelle forskjellene mellom russere og de fra Norden. Anton Artemijev syntes de nordiske lederne av og til kunne gå vel mye rundt grøten, moe som ikke er overraskende gitt russernes verdsettelse av direkthet. Noen av de nordiske lederne kunne oppleve sine russiske kollegaer som relativt passive. For å få noe gjennomført følte de at de måtte være til stede og følge ting helt igjennom. Dette kan ha med ulike oppfattelser av ledelsesstil, ansvar og hierarki å gjøre. Russiske mellomledere forventer i større grad å få klare instrukser ovenifra og er mindre vant til å ta selvstendige avgjørelser. I denne situasjonen er også BBHs politikk med aktiv tilstedeværelse en god løsning på dette potensielle problemet.

KONKLUSJON

BBH er altså et eksempel på en internasjonal satsing som har lyktes på tross av kulturelle forskjeller og vanskelige politiske og økonomiske rammebetingelser. Lederne selv legger vekt på en bevisst politikk for interkulturell forståelse og tillit som en nøkkel til denne suksessen. Det vi har forsøkt å vise her, er hvordan konkrete løsninger har vært tilpasset den kulturelle konteksten og bidratt til et godt samarbeidsklima. Som vi nevnte innledningsvis, er Russland og Baltikum i en rivende utvikling, og morgendagens østeuropeiske ledere er svært mye likere oss enn sine forgjengere, som var oppfostret under Sovjetunionen. Beskrivelsen av BBH-modellen er derfor ikke ment som en oppskrift for framtidige engasjementer i Øst-Europa. Den er heller ment som en illustrasjon av hva slags kulturelle utfordringer man kan møte i et nytt marked, og hvordan man kan takle dem. Eksempelet kan gi generelle innsikter i hvordan man kan vise åpenhet og tilpasningsevne i møte med samarbeidspartnere med andre kulturelle og samfunnsmessige referanserammer.

  • 1: Informantene: Christian Ramm-Schmidt, administrerende direktør i BBH (Helsingfors) Olav Mofjell, viseadministrerende direktør, Human Resources (Stockholm) Anton Artemiev, viseadministrerende direktør (Stockholm) Paul Bergqvist (Carlsberg Breweries), styreformann i BBH (København) Bjørn Erik Næss (Carlsberg Breweries), styremedlem i BBH (København) Intervjuene ble foretatt i desember 2003 og januar 2004. Beskrivelsen ble opprinnelig utviklet som et case i tverrkulturell kommunikasjon for Orklas Senior Management Program.
  • Arino, Africa og Abramov (1997): Partner selection and trust building in West -Russian joint ventures.International Studies of Management& Organization, 27/1:19-37.
  • Bollinger, Daniel (1994): The four cornerstones and three pillarsin the "House of Russia" management system.Journalof Management Development, 13/2:49-54.
  • Elenkov, Detelin (1997): Differences and similarities inmanagerial values between U.S. and Russian managers: An empirical study.International of Management and Organization, 27/1:85-106.
  • Elenkov, Detelin (1998): Can American management concepts work inRussia? A cross-cultural comparative study.California Management Review, 40/4:133-156.
  • Hofstede, Geert (1980):Culture'sconsequences: International differences in work-related values. Newbury , CA: Sage.
  • Hofstede, Geert (1993):Kulturer og organisasjoner. Oslo: forlag.
  • Kastler, Ludmila (2000): styles (ou ethos) communicatifs russe et francais. I V. Traverso(red.):Perspectives interculturelles surl'interaction. Lyon: Presses universitaires de Lyon, side 151-170.
  • Muratbekova-Touron, Maral (2002): Working in Kazakstan andRussia: perception of French managers.International of Human Resource Management, 13/2:213-231.
  • Naumov, Alexander I. og Sheila M. Puffer (2000): MeasuringRussian culture using Hofstede's dimensions.Applied Psychology: An Review,49/4:709-718.
  • Rathmayr, Renate (1999): et réalité linguistique: L'exemple de la politesse russe.Pragmatics, 9/1:75-95.
  • Taylor, Thomas C. og Alexander Y. Kazakov (1997): Business Ethicsand Civil Society in Russia.International Studies of Management &Organization, 27/1:5-18.
  • Veiga, John F.; John N. Yanouzas og Ann K. Buchholtz (1995): cultural values among Russian managers: What will tomorrow bring?Business Horizons, juli/august, side20-26.
  • Wierzbicka, Anna (2003): Russian cultural scripts: The theory ofcultural scripts and its application.Ethos,30/4:401-432.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS