Magma topp logo Til forsiden Econa

Geir Grundvåg Ottesen er dr.scient fra Norges Fiskerihøgskole. Han er seniorforsker ved Fiskeriforskning, hvor han særlig jobber med markedstilpasning og læring hos bedrifter i nye og turbulente industrier.

Kjell Grønhaug er professor ved Institutt for strategi og ledelse, Norges Handelshøgskole

Kundeønsker som krever endring: Lønner det seg å lytte?

Det å tilpasse seg kundeønsker er på langt nær så uproblematisk som ofte antatt. Med utgangspunkt i en konkret case viser vi hvordan det å «blindt» respondere på kundeønsker kan føre feil av sted. Artikkelen tar for seg årsaker til slike feilslutninger og diskuterer hva som kan gjøres for å unngå dem.

Det er nærmest en truisme at bedrifter må tilpasse seg kundenes skriftende ønsker og krav. Hvis ikke dette skjer, vil de lett miste fotfeste og tape terreng, og faren for konkurs blir overhengende. Det å tilpasse seg til slike endrede kundeønsker er imidlertid ikke uproblematisk. Det kreves innsikt og betinger gjerne betydelige investeringer.

I markedsføringslitteraturen har kundetilpasning eller markedsorientering blitt viet mye oppmerksomhet. I denne litteraturen har oppmerksomheten primært vært rettet mot det å forstå kundene og i mindre grad mot hvordan slik forståelse kan omsettes til etterspurte produkter og tjenester. I tillegg har oppmerksomheten i liten grad vært rettet mot å forstå hvorfor bedrifter ofte mislykkes i sine forsøk på å endre seg i takt med endringer i kundenes behov og ønsker. I denne artikkelen vil vi belyse faktorer som bidrar til at bedriftene mislykkes i sin tilpasning til kundene.

I neste avsnitt presenterer vi en case der vi beskriver hvordan en bedrifts positive respons på en forespørsel fra en kunde ledet til en betydelig, men mislykket investering i ny teknologi. Med utgangspunkt i casebeskrivelsen avleder vi viktige spørsmål knyttet til hva som gikk galt, som vi så forsøker å belyse. Avslutningsvis diskuterer vi hvordan slike fallgruver kan unngås.

CASE

Vår casebedrift, som vi har valgt å kalle «Alfa», er en tradisjonell fiskeindustribedrift som ble etablert tidlig på femtitallet. Bedriften produserer hovedsakelig ulike typer frosne fiskeprodukter for industrielle kunder i utenlandske markeder. Utvalgte nøkkeltall for bedriften er presentert i tabell 1.

figur

Tabell 2: Utvalgte nøkkeltall for Alfa

Tabell 1 viser at Alfas omsetning økte fra 1997 til 2002, med en topp i 2000. Tabellen viser også at Alfas årsresultat var høyt i 1997 og 1998, og at det falt markert etter dette. Bedriftens egenkapital er tatt med i tabell 1 fordi den sier noe om Alfas finansielle fleksibilitet - en viktig type fleksibilitet i denne industrien (Dreyer og Grønhaug 2004). Tabellen viser at de to gode årene 1997 og 1998 ble brukt til å bygge opp egenkapitalen, som så ble delvis brukt til å dekke tapene i årene som fulgte. Tabellen viser også at en betydelig investering ble gjort i 2001. Dette økte Alfas gjeld. Tap av egenkapital og høyere gjeld betyr at Alfa reduserte sin finansielle fleksibilitet betydelig, noe som gjorde at bedriften var mer sårbar for fremtidige tap.

I tiden før denne investeringen ble gjennomført, var bedriften på utkikk etter nye muligheter og markeder. Det skyldtes at de var misfornøyde med å primært produsere frossen fiskeblokk, som over tid hadde blitt en standardisert handelsvare som ble kjøpt av noen få store kunder med mye forhandlingsmakt. Norsk frossenfiskindustri har de siste årene dessuten møtt sterk konkurranse fra lavkostland, særlig Kina. Det var på denne tiden at Alfa fikk en e-post fra en ukjent utenlandsk kjøttgrossist som vurderte å inkludere fisk i sitt sortiment, og som lurte på om Alfa kunne levere et produkt pakket på en spesiell måte. Etter en viss kontakt og kommunikasjon bestemte Alfa seg for å respondere på denne henvendelsen. Det resulterte i en betydelig investering i ny teknologi som skulle sette bedriften i stand til å etterkomme kundens spesifikke ønsker og krav.

Før de satte i gang, lagde bedriften en detaljert plan for hvordan de skulle gjennomføre responsen sin. Planen inkluderte blant annet investeringer, budsjett og risikoanalyse. Ifølge daglig leder måtte imidlertid bedriften gjennomføre en rekke endringer og investeringer i tillegg til de som var planlagt. Dette forklarte han på følgende måte: «Det spant på seg med nye maskiner og fryseri og alt. Det er veldig lett for at man bestemmer seg for å gjøre en liten ting, og når du er ferdig, så blir det veldig dyrt.» Bedriften måtte faktisk bygge nye gulv, vegger og tak i produksjonshallen hvor den nye produksjonslinjen ble installert. Det innebar at bedriftens respons på kundens forespørsel ble langt mer omfattende og kostbar enn planlagt. En viktig årsak til det var trolig at bedriften og dens ledelse ikke forsto hva det innebar å adoptere den nye teknologien. I denne sammenhengen er det verdt å merke seg hva daglig leder uttalte om strategiske investeringer: «Jeg er ikke så opptatt av disse maskinene så lenge de er tilgjengelige på markedet. Klarer de å trykke på en knapp en annen plass i verden, så må vel vi klare det her også. Jeg er mer opptatt av at det markedsmessige må være på plass.»

Hvor vellykket var så investeringen? Tabell 1 viser at 2002 var et dårlig år, selv om det var noe bedre enn 2001. På spørsmål om resultatet av den store investeringen forklarte daglig leder at den aktuelle kunden fortsatt var med bedriften, men at Alfa trengte langt flere kunder for å utnytte kapasiteten til den nye produksjonslinjen optimalt. Denne situasjonen førte i etterkant av investeringen til et søk etter nye kunder, som så langt har vært fåfengt idet bedriften bare har maktet å skaffe seg én ny kunde. Resultatet av Alfas respons på forespørselen fra den utenlandske kjøttgrossisten er at bedriften har høyere gjeldsgrad, høyere faste kostnader og redusert fleksibilitet enn før investeringen ble gjort.

ANALYSE

En overfladisk vurdering av casen kan fort lede til den konklusjon at Alfa og ledelsen oppførte seg på en inkompetent måte. Selv om dette intuitivt kan synes som en god forklaring, tror vi at det er mer fruktbart å først forsøke å avdekke hvordan én enkelt henvendelse fra en ukjent kunde kunne lede bedriften ut i uføret. Når alt kommer til alt, er det ingen grunn til å tro at Alfas ledelse ikke gjorde sitt ytterste for å samle inn og utnytte informasjon om alle sider ved endringen som ble oppfattet som relevante. Og endringen var tross alt nøye planlagt.

For å avdekke mulige årsaker til Alfas mislykkede kunderespons forfølger vi følgende spørsmål angående våre observasjoner: For det første, hvordan kunne Alfa basere en av sine største investeringer noensinne på en forespørsel fra en kunde som de ikke kjente fra før, og som i tillegg opererte i et ukjent marked? Et nærliggende spørsmål er hvorfor Alfa nesten umiddelbart avvek betydelig fra planen de hadde lagt. Og - er det mulig å forklare hvorfor Alfa tilsynelatende ikke forsto konsekvensene av å adoptere den nye teknologien?

En sentral observasjon som fremgår fra casebeskrivelsen, er at Alfa baserte en betydelig investering på en forespørsel fra en ukjent kunde. Det skal riktignok sies at denne kunden fortsatt kjøper det forespurte volumet av det nye produktet. Problemet her er dermed ikke at det nye produktet ikke møtte denne kundens forventninger, men heller at Alfas respons på kundens forespørsel førte til at de bygde opp en spesialtilpasset produksjonskapasitet som var langt større enn den nye kunden hadde behov for. Før de gjennomførte denne investeringen, hadde Alfa verken forsøkt å oppnå kontakt eller kontrakter med andre mulige kunder. En mulig forklaring er at bedriften ble «fanget» av den utviste interessen fra en attraktiv kunde, og at de på denne bakgrunn antok at andre attraktive kunder også ville dele interessen for og etterspørre det nye produktet. Denne typen generaliseringsfeil er godt dokumentert innenfor kognitiv psykologi (Bazerman 1998; Tversky og Kahneman 1974). Flere forhold kan ha bidratt til en slik feilslutning. For det første mottok bedriften forespørselen fra kunden på et tidspunkt hvor den var på utkikk etter muligheter til å øke verdien av sine produkter. Forespørselen kom dermed på et tidspunkt hvor Alfa var svært motivert for endring. Denne motivasjonen kan ha bidratt til at forespørselen ble oppfattet som et sterkt signal og resulterte i at annen informasjon ble oversett eller feiltolket. I litteraturen om problemoppfatning er dette beskrevet som «signal-to-noise ratio»-argumentet (Kiesler og Sproull 1982). Til sammen kan disse forholdene ha bidratt til at Alfas ledelse ble mindre kritisk og lettere grep den antatte muligheten som oppsto.

Er det mulig å forklare hvorfor Alfa investerte langt utover det som var planlagt? I casebeskrivelsen fremkommer det at investeringsbeslutningen var basert på begrenset informasjon. Først etter de initielle investeringene innså bedriften at ytterligere investeringer var nødvendig. En mulig forklaring er at ledelsen forsøkte å vinne tilbake det de først hadde investert, på samme måte som tapende spillere i poker - det vil si at de øker sine investeringer når de taper (Bazerman 1998). I den kognitive beslutningslitteraturen betegnes dette someskalering - eller på folkemunne å ri en død hest.

AVVEK FRA PLANEN

Casebeskrivelsen viser at Alfa avvek fra planen sin nesten umiddelbart, noe som tyder på at viktige forutsetninger hadde endret seg etter at planen var utarbeidet. Avviket viser også at ledelsen langt fra lot seg diktere av planen. Flere forhold kan forklare hvorfor bedriften avvek. Et viktig forhold er at selv gode planer kan føre til uventede resultater (March 1981; Merton 1936), spesielt når bedriften beveger seg inn på nye og ukjente områder (Chew, Leonard-Barton og Bohn 1991). Det skyldes blant annet at planer ofte er basert på feilaktige spådommer om fremtiden (McGrath og Macmillan 1995). Den klassiske studien av Cyert, Simon og Trow (1956) bidrar også til verdifull innsikt i hvorfor Alfa avvek fra planen. Basert på en inngående studie av en beslutning i en organisasjon viser disse forfatterne at alternativer og konsekvenser ikke er gitte, men at de må søkes eller letes frem. Et sentralt poeng er at denne søkingen etter alternativer og konsekvenser ofte skjer underveis, mens endringer gjennomføres. Dette kan forklares ved at problemer har en tendens til å være sammensatt, forklart som «each alternative solution to a problem at one level leading to a new set of problems at the next level» (Cyert, Simon og Trow 1956, s. 247).

På grunn av arbeidsdeling og spesialisering i bedrifter er det vanligvis slik at ansatte særlig har kompetanse innenfor sine arbeidsområder eller spesialfelt (for eksempel markedsføring, regnskap eller produktutvikling). Det innebærer at få eller ingen har grundig kunnskap om alle alternativer og deres konsekvenser. En annen viktig innsikt fra studien til Cyert og hans kolleger er ideen om «satisficing», det vil si at søking etter alternativer stoppes når en tilfredsstillende løsning har blitt funnet (Simon 1957), og det lenge før alle alternativer er vurdert. Relevante alternativer kan altså lett bli oversett, noe som trolig også var tilfellet i Alfas situasjon. Et viktig forhold som Alfa synes å ha oversett, er at adopsjonen av ny teknologi i deres eksisterende produksjonsanlegg krevde betydelige endringer og investeringer. Daglig leder var av den oppfatning at adopsjon av ny teknologi var uproblematisk så lenge den var tilgjengelig i markedet. Den nye teknologien ble oppfattet å være «autonom», det vil si at den kunne adopteres uavhengig av eksisterende teknologi (jf. Chesbrough og Teece 1996). Casen viser at dette var en fundamental feiloppfatning. Den nye teknologien kunne bare utnyttes optimalt når den var tilpasset bedriftens eksisterende teknologi. Den nye teknologien representerte med andre ord en systemisk adopsjonsbeslutning (Chesbrough og Teece 1996), det vil si at den nye teknologien måtte tilpasses det systemet den skulle inngå i.

DISKUSJON

Vår case og analyse viser at det ikke nødvendigvis lønner seg å respondere positivt på forespørsler fra kunder. Analysen viser at dette i vårt tilfelle skyldes feiloppfatninger vedrørende adopsjon av ny teknologi, dårlig planlegging og at det å respondere på signaler fra kunder både er vanskelig og kan lede til fiasko.

Forespørsler eller andre signaler som oppfattes som attraktive, kan lett fascinere og «blende» ledelsen og føre bedrifter på villspor - som demonstrert i casen ovenfor. Det viser at sterke markedssignaler kan bidra til at bedrifter og deres ledelse overser eller stopper sin søking etter annen viktig informasjon (jf. Kiesler og Sproull 1982). Lignende observasjoner som de vi har gjort, er rapportert andre steder. For eksempel er det vanlig at markedsmuligheter oppfattes og fortolkes som langt mer positive enn hva realitetene tilsier, slik vi beskrev i vår artikkel om overoptimisme i gryende næringer i Magma nr. 1/2004 (se også Aldrich og Fiol 1994; Camerer og Lovallo 1999). Det er imidlertid viktig å være klar over at det er ledelsen selv som konstruerer attraktive mulighetsbilder som bidrar til å «binde og blende». Et viktig steg i retning av å redusere sannsynligheten for feilslutninger - eller å bli fanget av «kognitive bias» - er at ledere gjør seg kjent med sine (og andres) kognitive beskrankninger og trener på å avsløre og redusere konsekvensene av disse (Bazerman 1998). Dette er imidlertid svært krevende. For det første er oppfatninger og fortolkning av våre omgivelser primært et resultat av ubevisste eller «automatiske» mentale prosesser, noe som gjør det vanskelig å oppdage egne feiloppfatninger (Dutton, Fahey og Narayanan 1983). Våre mentale kunnskapsstrukturer - som påvirker hvordan vi oppfatter omgivelsene - er også relativt stabile og ofte vanskelige å endre (Sanford 1987). Et annet forhold som gjør det vanskelig å endre oppfatning og atferd, er at ledere (som andre) gjerne er drevet av sterk tro og engasjement (Staw 1981).

For å bekjempe eller redusere fiaskoer på grunn av feiloppfatninger må lederes tenkning og atferd utfordres. Det fordrer at ledere er villige til å stille kritiske spørsmål ved og utfordre etablerte oppfatninger for dermed å endre feilaktige oppfatninger (Mezias og Starbuck 2003). I så måte vil det være nyttig å adoptere en læringsorientering, det vil si en iboende interesse og preferanse for utfordrende oppgaver, nysgjerrighet og søken etter muligheter til å beherske utfordringer (Sujan, Weitz og Kumar 1994). Dette kan komme til uttrykk ved å invitere utenforstående eksperter til å gi råd - og nøye vurdere det de har å si. Ved å spille «djevelens advokat» kan også mye oppnås (Chew, Leonard-Barton og Bohn 1991).

PLANLEGGINGENS BEGRENSNINGER

Når omgivelsene endrer seg hurtig og usikkerheten er stor, er nytten av konvensjonell planlegging begrenset (Mintzberg 1993). Det betyr imidlertid ikke at all planlegging bør skrinlegges. En viss planlegging er nødvendig for å koordinere aktiviteter, for å få gjort ting effektivt. Usikkerheten må imidlertid tas i betraktning, slik at planleggingen på en systematisk måte kan bidra til å oppdage begrensninger og muligheter, som beskrevet i en svært innsiktsfull artikkel av McGrath og Macmillan (1995). Bedrifter som opererer i turbulente og usikre omgivelser, bør i prinsippet planlegge for det uventede (Chew, Leonard-Barton og Bohn 1991).

I denne artikkelen har vi benyttet en case som utgangspunkt for å stille viktige spørsmål vedrørende hvorfor bedrifters respons overfor kunder kan lede til fiasko. Spørsmålene vi har stilt, er naturlig nok nårt knyttet til vår case, noe som indikerer at innsikten som fremkommer, ikke nødvendigvis er gyldig for andre bedrifters kunderespons. Vi vil imidlertid understreke at fortolkningen av våre funn i stor grad er i overensstemmelse med etablert innsikt, noe som skulle tilsi at det som her er fremsatt, også kan våre av betydning for bedrifter som ønsker å forstå årsaker til feilaktig respons på forespørsler fra kunder.

  • Aldrich, H. og M.C. Fiol (1994). Fools rush in? The institutional context of industry creation.Academy of Management Review, 19(4):645-670.
  • Bazerman, M.H. (1998).Judgement in Managerial Decision Making. John Wiley & Sons, New York.
  • Camerer, C. og D. Lovallo (1999). Overconfidence and excess entry: an experimental approach.American Economic Review, 89(1):306-318.
  • Chesbrough, H.W. og D.J. Teece (1996). Organizing for innovation.Harvard Business Review, 74(1):65-73.
  • Chew, W.B.; D. Leonard-Barton og R.E. Bohn (1991). Beating Murphy's law.Sloan Management Review, 32(3):5-16.
  • Cyert, R.M.; H.A. Simon og E.B. Trow (1956). Observation of a business decision.Journal of Business, 29(4):237-248.
  • Dreyer, B. og K. Grønhaug (2004). Uncertainty, flexibility and sustained competitive advantage.Journal of Business Research, 57(1):484-494.
  • Dutton, J. E.; L. Fahey og V.K. Narayanan (1983). Towards understanding strategic issue diagnosis.Strategic Management Journal, 4(4):307-323.
  • Kiesler, S. og L. Sproull (1982). Managerial response to changing environments: perspectives on problem sensing from social cognition.Administrative Science Quarterly, 27(4):548- 570.
  • March, J.G. (1981). Footnotes to organizational changes.Administrative Science Quarterly, 26(4):563-577.
  • McGrath, R.G. og I.C. Macmillan (1995). Discovery-driven planning.Harvard Business Review, 73(4):44-54.
  • Merton, R.K. (1936). The unanticipated consequences of purposive social action.American Sociological Review, 1(6):894-904.
  • Mezias, J.M. og W.H. Starbuck (2003). What do managers know, anyway? A lot less than they think. But now, the good news.Harvard Business Review, 81(5):16-17.
  • Mintzberg, H. (1993). The pitfalls of strategic planning.California Management Review, 36(1):32-47.
  • Ottesen, G.G. og K. Grønhaug (2004). (Over)optimisme og utvikling av nye næringer.Magma, 7(1):81-87.
  • Sanford, A.J. (1987).The Mind of Man: Models of Human Understanding. Harvester Press, Brighton, UK.
  • Simon, H.A. (1957).Models of Man: Social and Rational. Wiley, New York.
  • Staw, B.M. (1981). The escalation of commitment to a course of action.Academy of Management Review, 6(4):577-587.
  • Sujan, H.; B.A. Weitz og N. Kumar (1994). Learning orientation, working smart, and effective selling.Journal of Marketing, 58 (July):39-52.
  • Tversky, A. og D. Kahneman (1974). Judgement under uncertainty: heuristics and biases.Science, 27:1124-1131.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS