Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård har sin doktorgrad fra NHH i Bergen. Hun arbeider som førsteamanuensis ved Universitetet for Miljø- og Biovitenskap i Ås, og ved Høgskolen i Oslo, avdeling for samfunnsfag. Sentrale forskningsområder er ledelse og lederutvikling, coaching og kvinner i ledelse. Ladegård er fagredaktør for Magma 0111.

Ledelse og styring: «both sides, now».

Artiklene i dette temanummeret er et resultat av flere erkjennelser over lang tid og diskusjoner mellom mange forskere. Jeg regner med at det er flere enn oss forskere som har undret seg over hvorfor litteratur og forskning på offentlig og privat sektor er så adskilte. Forskere som er opptatte av styring, er som regel statsvitere og undersøker bare offentlig sektor. Ledelsesforskere bygger sin forskning på teori og empiri som stort sett er fundert i privat sektor, på forretningsvirksomhet. Riktignok er det mange forskere som tar teorier og kunnskap fra privat sektor og anvender dem på offentlige organisasjoner, fordi vi mener det er såpass mange felles problemstillinger for ledere i begge sektorer at dette er relevant. Men det er svært sjelden at det motsatte skjer - at statsvitere bruker teori og empiri fra offentlig sektor for å undersøke eller forklare problemstillinger i privat sektor.

Det er ganske ofte tilfellet at forskere som forsker på samme tema i virkelighetens verden fra to ulike teoretiske perspektiver, ikke vet om hverandre engang. Standardsvaret på hvorfor er at «de publiserer ikke i samme journaler». På den ene siden har vi etter hvert så mye kunnskap om ulike felt i samfunnslivet at det er vanskelig å følge med på hva som skjer i forskningen. Det blir rett og slett for mye. På den andre siden er forskningens verden slik innrettet at det ikke finnes særlige insentiver til å forske tverrfaglig - det er bare ekstra mye arbeid. Ideen om akkumulering av kunnskap, det vil si at ny forskning skal bygge på den som allerede finnes, innebærer en effektiv kunnskapsutvikling fordi man finner opp hjulet bare én gang. I mange tilfeller gjør vanntette skott mellom ulike disipliner og fagretninger at kunnskap på tvers ikke formidles og utnyttes. Derfor er det vanskelig å vite hva vi vet.

Vi har tatt utgangspunkt i at offentlig og privat sektor har mange felles utfordringer når det gjelder å koordinere, lede og styre organisasjoner, institusjoner og virksomheter. I et tverrfaglig forskerforum ved Høyskolen i Oslo oppdaget vi at vi i bunn og grunn forsket på svært like tema, men fra forskjellige perspektiver. Vi er statsvitere og økonomer, og vi har brukt et par år på å granske hvilke temaer som faktisk er felles for oss, og hvordan vi kan utvikle et begrepsapparat som fanger opp dette. Vi endte opp med ledelse og styring. I boka med samme navn som kom ut i november 2010, redigert av Signy Vabo og undertegnede, forsøker vi å utvikle definisjoner på ledelse og styring som bygger på felles erfaringer fra offentlig og privat sektor. Vi definerer ledelse og styring, og erkjenner at begrepene ikke er distinkte, men glir over i hverandre, forutsetter hverandre og noen ganger konkurrerer.

Dette arbeidet har gjort oss oppmerksomme på hvordan ledelse og styring brukes i dagligtale, og hvor upresist vi egentlig bruker ordene. Vi ser at ledere i praksis vil ha nytte av å kunne skille mellom ledelse og styring som virkemidler, fordi de har ulike roller og ulike konsekvenser når de brukes. Jeg har en hypotese om at samfunnet vårt skriker på ledelse, og hver gang ledelse trengs, setter man inn et styringsinstrument i stedet. Fordi ledelse er verdibasert, krever personlig integritet og mot, er det ofte lettere å gjemme seg bak systemer og regler, som fjerner det personlige fra tiltakene. Det er mitt håp at artiklene i dette nummeret av Magma skal bidra til en bevisstgjøring omkring dette forholdet.

Økonomer har ofte et målrasjonelt syn på virkemidler i organisasjoner - vi antar at vi gjør beslutninger for å nå et mål, og vi velger virkemidlene som best fremmer målene. Imidlertid inneholder alle beslutninger et etisk element, fordi en beslutning krever at noe velges, og noe annet velges bort. Vi tror at mer tydelighet om de etiske elementene i ledelse og styring kan gi oss bedre beslutninger, fordi åpenhet omkring verdier kan bidra til mer helhetlige vurderinger når man tar beslutninger. Dette er utgangspunkt i den første artikkelen i dette temanummeret, om ledelse, styring og verdier, av Signy Vabo og Gro Ladegård. Uansett hvilke virkemidler vi velger, er beslutningen uttrykk for et verdivalg, og konsekvensene kan også vurderes ut ifra hvilke verdier de fremmer og hemmer. Artikkelen ønsker å bidra til at verdivurderinger blir tydeligere og mer eksplisitte når ledere velger sine styringsinstrumenter. Det vil ansvarliggjøre beslutningstakere og åpne for mer konstruktiv og kritisk debatt omkring ledelse og styring i organisasjoner.

Irmelin Drake har i sin artikkel også et verdibasert perspektiv på ledelse, men uttrykt som interessenter i en organisasjon. Siden alle organisasjoner har medlemmer av ulike slag og grupperinger, vil de også ofte representere ulike interesser og verdier. De vil dermed også ha legitim rett til å forvente og kreve ulike former for ledelse. Samtidig er ledere avhengig av støtte og legitimitet fra sine medarbeidere for å kunne ta beslutninger og gjennomføre dem. Hun eller han må derfor sørge for å tilpasse seg viktige interessenter i organisasjonen. Men hvem er disse, og hvilke forventninger har disse til ledelse? Interessentperspektivet er en klargjørende innfallsvinkel til problemer mange ledere konfronteres med i mangfoldige organisasjoner med ofte mektige og kunnskapsrike medarbeidere.

Artikkelen om ledelsesidealer i forsvaret, av Åge Johnsen og Stig Lunde, kan også sies å ha et verdiperspektiv. Et ledelsesideal er et sett med egenskaper som gjør én type ledelse mer ønsket enn en annen. Vi omtaler ofte ulike ledelsesperspektiver som moteretninger eller trender, og i dagens organisasjoner er det relasjonsledelse, transformasjonsledelse og bemyndigelse som gjelder. Imidlertid har disse idealene skiftet over tid. Og forsvaret er en svært egnet organisasjon å studere når det gjelder ledelsesidealer, fordi de kommer så klart til uttrykk, og forsvaret har alltid ligget langt fremme i sine perspektiver på ledelse, som jo er så viktig for at vårt forsvar skal fungere. Selv om forsvaret på mange måter er gjennomstyrt, er personlig ledelse, integritet og verdier helt vesentlig i å koordinere og drive en forsvarsorganisasjon, både i krigs- og fredstid. Konsekvensene av dårlig ledelse kan være katastrofale, i motsetning til de fleste andre organisasjoner. Artikkelen viser at idealene har endret seg, og de endrer seg i takt med både indre forutsetninger og krav og samfunnet rundt.

De neste tre artiklene tar opp forholdet mellom ledelse og styring mer direkte. Jon Iden drøfter hvilke konsekvenser for ledelse innføringen av et styringssystem har. Han ser på hva som skjer når man innfører kvalitetssystemer i en organisasjon. I prinsippet er det ingen motsetning mellom styring og ledelse her, fordi et kvalitetssystem krever ledelse av prosessene kvalitetssystemet forholder seg til. Systemet er til for oss, ikke omvendt. Det viser seg imidlertid at slike systemer kan fortrenge ledelse, og årsakene til dette er svært interessante og relevante i praksis. Erik Døving og Inge-Henning Stikholmen drøfter legitimitet hos ledere, det vil si hva kan ledere gjøre for å oppnå støtte og aksept hos sine medarbeidere? Det viser seg at det å følge regler spiller en viktig rolle for ledere som jobber i regelstyrte organisasjoner, og det er interessant å se i hvilke situasjoner regler er viktige for at ledere skal oppnå støtte. Bente Rasmussen har en lignende vinkling på styring og ledelse i kommunal omsorg. Offentlig sektor, som mange tenker seg er gjennomstyrt og har lite plass til ledelse, har opplevd mange store endringer på dette feltet de siste årene. En tendens er blant annet mer desentralisering og resultatstyring. Tanken er at ledere styrer resultatene, mens mellomledere og medarbeidere er frie og selvstendige til å bestemme hvordan jobben skal gjøres. I praksis viser det seg imidlertid at gode hensikter om desentralisering kan ha diametralt motsatte effekter - i noen tilfeller får mellomledere mer frihet og makt, i andre tilfeller blir de totalt låst. Rasmussen drøfter hvorfor og hvordan.

Til sammen bidrar disse artiklene til å sette ledelse og styring i enda sterkere grad på dagsorden, og de inneholder en utfordring til ledere og eiere i offentlig sektor og privat næringsliv. Man kan i grunnen sette seg ned og tenke - er det styring eller er det ledelse jeg driver med, og i hvilken grad gjør jeg begge deler? Kanskje de fleste av oss ønsker oss mindre styring og mer ledelse, men får det ikke helt til. Når vi har kommet dit at vi ser hva som skal til for å få mer og bedre ledelse, og hvordan styringsinstrumenter kan fininnstilles på de konsekvenser vi ønsker, har vi kommet langt. Poenget er å gå utenfor og forbi den enkelte leder og hans eller hennes lederstiler, og se på virkemidler på tvers. Jeg tror vi trenger ideer og verdier som base i organisasjoner mer enn noensinne, og artiklene her er mat for refleksjonen. God lesning.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS