Magma topp logo Til forsiden Econa

Sidsel H. Christensen er Research Manager i J-B International

Ledelses- og styreprofil i skandinaviske selskaper 1998

J-B International AS 1 gjennomfører hvert år en spørreundersøkelse blant skandinaviske næringslivsledere over varierende tema. I 1998 fikk undersøkelsen tittelen «En profil av ledelse og styre i skandinaviske selskaper 1998». Undersøkelsen ble gjennomført i september/oktober samme år. Denne artikkelen presentere noen hovedfunn når det gjelder hvem lederne er, lønninger og frynsegoder, utenlandsengasjement samt holdninger til problemer og muligheter for skandinavisk næringsliv fremover.

«Det er fremdeles ikke naturlig for nordmenn flest å tenke internasjonalt.»

«Siden 1996 har andelen av norske ledere som tjener over 1 million norske kroner, tredoblet seg - fra 11 % til 39 %.»

«I Norge mener man at de ansattes manglende vilje til endring er hovedårsaken til at det er vanskelig å endre/vokse.»

«Det er fremdeles ikke naturlig for nordmenn flest å tenke internasjonalt.»

«Siden 1996 har andelen av norske ledere som tjener over 1 million norske kroner, tredoblet seg - fra 11 % til 39 %.»

«I Norge mener man at de ansattes manglende vilje til endring er hovedårsaken til at det er vanskelig å endre/vokse.»

Året 1998 startet med optimisme og tro på fortsatt vekst. Likevel endte det med at året ble betegnet som et av de mest utfordrende i hele tiåret - mye på grunn av de plutselige konjunkturomveltningene på sensommeren 1998. Asia var svakt, finansmarkedet svekket, oljeprisen falt etter hvert, og markedet ble plutselig svært avventende. Under de rådende forholdene ville man forsøke å gi et bilde av hvordan skandinaviske ledere tenkte og reagerte på den type setback man plutselig sto overfor. Hvilke forventninger hadde man under slike omstendigheter? Og hvilke forskjeller var det generelt i kultur og tankesett innenfor Skandinavia? Hvordan var det å lede i slike tider? De utsendte spørsmålene ble besvart av 259 danske, 91 svenske og 126 norske ledere. Flertallet av dem som svarte, representerte selskaper med en omsetning på mellom 0,5 og 10 mrd. kroner. Over 90 % av deltagerne var på administrerende direktør- eller konsernsjefnivå.

FUSJONER OG OPPKJØP

Oppkjøp var åpenbart én løsning. Man så behov for samling i større enheter for å stabilisere og styrke virksomheten og møte økende konkurranse - nasjonal og internasjonal. Samtidig så man mange og plutselige forsøk på å avskalle non-corebusiness, som igjen har resultert i nye trender som for eksempeloutsourcing av aktiviteter eller medarbeidere.

Når det gjelder oppkjøp, har dansker og nordmenn tradisjonelt vært mer tilbakeholdne enn svensker med tanke på erverv av virksomheter i det internasjonale markedet. Danskene har i tillegg vært nølende til fusjoner og oppkjøp på hele nittitallet, både hjemme og ute. I Norge ser man en økende interesse for oppkjøp, men avnorske firmaer. Det er fremdeles ikke naturlig for nordmenn flest å tenke internasjonalt. Vi er vant til å forholde oss til etlite marked, vi er ikke spesielt språkmektige som nasjon, og vi har nok fremdeles luen i hånden og finner det lite gjennomførbart å angripe de store markedene. Vi er vel heller ikke vant til å skaffe oss lokale agenter ute - vi har stort sett tenkt at Eksportrådet skal gjøre jobben.

LEDERPROFIL

Undersøkelsen ga et interessant bilde av skandinaviske ledere (adm.dir./VD) med tanke på slikt som erfaring, midler, mål og lønn. Vi har fått en viss endring i alder hos den gjennomsnittlige skandinaviske lederen. Han/hun blir stadig eldre (hvor stor andel av lederne som er kvinner, ble for øvrig ikke undersøkt). I Sverige er to av tre ledere eldre enn 50 år; i Danmark er tallet 58 %, mens tallene var likelig fordelt over og under 50 for bare et par år siden. Noe lignende er i ferd med å skje i Norge, skjønt der er det fremdeles flere ledere under 50 enn over. Dette kan til en viss grad skyldes arven fra åttitallet da lederne gjerne var «unge og dynamiske» dvs. fra 35 til 40 år. De som ble ansatt den gangen, sitter fremdeles i sine posisjoner, men er blitt eldre, naturlig nok. I de senere år har man hatt en tendens til å velge «voksnere» ledere igjen. Kanskje kan det være en fordel å ha noen konjunktursvingninger under vesten før man skal styre større bedrifter under skiftende forutsetninger?

Lederes bruk av informasjonsteknologi

Mange ledere er fremdeles skeptiske til å måtte bruke IT selv. Kan dette f.eks komme av at maskiner og tastatur tradisjonelt ble håndtert av andre medarbeidere?

Danske ledere fremstår som de mest skeptiske i forhold til bruk av IT. Alle deltagerne hadde imidlertid et forhold til selskapets hjemmeside og hadde sjekket at den var i overensstemmelse med selskapets/konsernets strategi.

Langt de fleste hadde for øvrig trykket e-post til sitt bryst. Bare 15 % benytter seg ikke av e-post på jobben. Antallet som ikke bruker e-post, er høyest i Danmark (17 %). Forbausende få ledere hadde vært inne på Internett for å sjekke hjemmesidene til sine konkurrenter.

Hjemmebaserte PC-er har allerede vunnet grunn i Skandinavia - hele 40 % av selskapene totalt sett hadde tatt slike systemer i bruk, og ytterligere 10 % ville gjøre det i det kommende år.

Svenskene ligger her langt foran sine danske og norske kolleger. Mer enn 40 % av danske og norske selskaper hadde ingen planer om å la sine arbeidstagere få PC hjemme.

Ikke desto mindre ser man at skandinaviske ledere tross alt ligger langt fremme også internasjonalt når det gjelderbevisst målrettethet mot et informasjonsteknisk samfunn. Man skynder seg langsomt, men vet hvor man skal. Kanskje nølingen sier noe om skandinaviske holdninger generelt - man er tilbakeholden og tålmodig i turbulente tider. Og man utviser atskillig tålmodighet heller enn å risikere å tråkke feil og tape unødig tid mot målet.

Lederne er enige om at deres selskaper ikke ville ha noen problemer med å takle 2000-årsproblematikken, og regner kanskje med at klokere hoder enn deres tar seg av hele greia og har sørget for at datasystemene også responderer til tallene 00??

REKRUTTERING

Noe selvmotsigende oppgir lederne at direktekontakt blir stadig viktigere ved rekruttering av toppledere, mens elitens eget nettverk etter hvert får mindre betydning. Danmark er unntaket - her er fremdeles «the old boys network» av avgjørende betydning.

I Norge synker innflytelsen til Gutteklubben Grei; både i Norge og Sverige anvendes det i økende grad profesjonell søk og rekruttering når man skal ansette nye ledere.

Men fremdeles er det felles for landene at den største andelen av lederne har vært i det samme selskapet i fem til ti år. Det betyr at man fremdeles gjerne rekrutterer internt hvis det er mulig. Mer enn 40 % i hvert land har vært ansatt i selskapet lenger enn ti år. I Sverige har hver fjerde leder vært ansatt i samme selskap i minst 15 år.

Intern rekruttering er fremdeles vanligst i Sverige og Norge, men en tiltagende del av lederne i undersøkelsen var selv headhuntet - dvs. hentetutenfra. Og denne andelen øker raskt, selv om intern rekruttering kan være god latin og strategisk viktig for det indre miljøet i selskapet.

Danskene har holdt mer på de tradisjonelle formene for rekruttering - internt og «the old boys network» - mens headhunting øker som rekrutteringsmetode i Sverige og kanskje aller mest i Norge.

Resultatet kan for Norges vedkommende få en interessant og fordelaktig bivirkning: Nordmenn har aldri vært ansett som spesielt internasjonale, med unntak av shipping da. En forklaring ligger nok i at talentene og intelligentsiaen, om man vil, i alle år gikk til Norges Handelshøyskole i Bergen. Der kom man inn om man hadde gode karakterer. De øvrige studentene dro til utlandet, noe som tidligere ga mindre prestisje enn å ha studert i Bergen.

Og det er nå rart med det - når ledere skulle rekrutteres, var det lettere å rekruttere flinke folk man allerede kjente. Ledere til norsk industri ble derfor først og fremst rekruttert fra Bergen. Noe av årsaken til at Norge hittil har vært så lite internasjonalt, kan ligge her. Vi lærte oss ikke åtenke internasjonalt, og nordmenn ble for eksempel ikke spesielt flinke til å forhandle på fremmede språk. Ålære språk ved ålese det er én ting - åleve med det er noe ganske annet.

For å være en god forhandler må språket mestres. En annen side er at man bør ha trening i elementære forhandlingsteknikker på språket, som fordelingsforhandlinger og integrasjonsforhandlinger. Det viser seg, bl.a. fra USA, at disse fagene blir svært populære når de først er tilgjengelige.

Gemyttlige forhandlinger som når oppsatte mål og gir alle en følelse av å ha oppnådd noe - på et fremmed språk i en annen kultur: alt dette må være naturlig for oss før vi virkelig kan kalle oss internasjonale. Etter hvert ser vi at norske studenter fra utenlandske universiteter får stillinger hjemme. De vil på sikt være med å gjøre internasjonalisering mer naturlig for Norge også.

LØNNINGER

Lederlønningene i Skandinavia øker, og de svenske øker raskest. Ikke så rart kanskje når man tenker på den raske veksten man nå har i Sverige, etter at økonomien har ligget nede i mange år. Lederlønningene i Sverige har på tre år økt med 27 %. Men en dansk direktør tjener fremdeles mest: hele 80 % av de danske lederne har en fast årslønn på over 1 million danske kroner. I Sverige er det tilsvarende tallet 64 %.

Norske ledere har alltid ligget, og ligger fremdeles, langt bak sine skandinaviske kolleger. Siden 1996 har imidlertid andelen av norske ledere som tjener over 1 million norske kroner, tredoblet seg - fra 11 % til 39 %. Fremdeles tjener bare halvparten av norske ledere like mye som sine danske kolleger. Under enhver omstendighet er gjennomsnittslønnen i Norge økt. Våre danske venner tilskriver dette oljen, og vi må vel støtte dem i det.

Man tror at en eller annen form for resultatavlønning vil bli mer vanlig i fremtiden. Opsjoner vil også blir vanligere - mer «stuerene» - spesielt vil dette være interessant i Danmark, hvor slik belønning har vært minst vanlig til nå.

Frynsegoder

Her er det store forskjeller de tre landene imellom. Svenske og norske ledere har f.eks. i mye større grad enn sine danske kolleger fått aksjeopsjoner med i sine avtaler.

Nordmennene ligger langt foran svensker og dansker når det gjelder pensjonsavtaler som livs- og pensjonsforsikringer betalt av selskapene. Svenskene ligger lengst etter i denne sammenhengen.

Firmabil er et must i Danmark. I Norge og Sverige har man mer varierte ordninger, ikke minst pga. beskatningsreglene. Men på et visst nivå virker det som om firmabil mer eller mindre er en selvfølge.

Etteropplæring/videreutdanning er ansett som en viktig del av lederutviklingen i Skandinavia. 78 % av danske ledere har tilbud om videreutdanning bakt inn i kontrakten sin, mens tallene i Sverige og Norge er henholdsvis 44 % og 51 %.

80 % av norske og svenske ledere har forhandlet seg frem til forskjellige former for frynsegoder. Feriegoder/firmahytter er for eksempel mer vanlige i Norge enn i Sverige og Danmark. Helsesjekk og legekontroller er snarere en del av kontrakten i Sverige og Norge enn i Danmark. I det store og hele er nordmenn de aller mest kreative når det gjelder frynsegoder.

Avgangsordninger

Svenske ledere har de største fallskjermene. 67 % av svenskene har en fallskjerm som gir dem lønn i ett til to år om de skulle få sparken. Lignende sifre for danskene og nordmennene er hhv. 35 % og 32 %. Den eksklusive gruppen med opptil femårig fallskjermavtale er størst i Sverige: 8 %, mot 6 % i Danmark og 3 % i Norge.

Mengden av danske ledere som får ett års lønn ved oppsigelse, er steget fra 34 % til 42 %. I Sverige har 75 % av lederne en slik avtale. I Norge får bare 35 % av lederne ett års lønn ved fratreden. Nordmenn har på den annen side vært flinkere til å avtale en gyllen fallskjerm dersom de skulle miste jobben ved salg av selskapet eller fusjoner med andre selskaper.

Styredeltagelse

Styredeltagelse i andre selskaper er sett på som positivt og attraktivt. Omfanget av antall styremedlemmer utenfra er imidlertid uforandret eller litt synkende. Det samme gjelder utnevnelse av styremedlemmer blant de ansatte. Man er i økende grad fornøyd med styremedlemmenes innsats, noe som forhåpentligvis betyr at det synes å være en tendens til å ta styrearbeid på alvor i Skandinavia i en annen grad enn tidligere. Dette er gledelig og en bevisstgjøring det har vært arbeidet for i mange år.

I alle de tre landene mener man imidlertid at styremedlemmene er blitt mindre kritiske, og da spørs det jo om sannheten er at management i Skandinavia er blitt bedre, eller om styremedlemmene er blitt mindre oppmerksomme.

Når det gjelder styredeltagelse i børsnoterte selskaper, har dette aller størst prestisje i Norge.Styregodtgjørelse er imidlertid mye diskutert. Godtgjørelsen til styremedlemmer er økende: Antallet styremedlemmer i Sverige som lønnes med over 100 000 svenske kroner, har økt fra 30 % i 1996 til 45 % i 1998. Antallet er også økende i Danmark, men synkende i Norge. Generelt sett føler et økende antall danske og norske toppledere at de kunne vært betalt bedre, mens det later til at man er fornøyd i Sverige. I Norge har bare ca. hvert tiende styremedlem en godtgjørelse i denne størrelsesorden.

Eierskap for ledere

Rapporten sier ikke noe om behovet for å kontrollere det selskapet man jobber i. Det er jo også større selskaper disse lederne leder. Men interessen for eierskap som motivasjonsfaktor synes ikke å være blitt større de siste tre årene. Tilbudet derimot er økt fra 8 % til 11 %, noe som betyr at teoretikerne mener at eierskap er motiverende. Få griper tydeligvis sjansen selv om de får tilbudet.

Sett under ett er vel ikke skandinaver akkurat «risk-lovers». Vi går for stabilitet og trygghet og den faste lønningsposen. Danske ledere er mest interessert i å «bli sin egen herre». Én av ti vil gjerne eie bedriften sin. For to år siden var tallet bare 6 %. Tallene for Sverige og Norge er mye lavere. At man nå gjerne vil legge forholdene til rette for nyetableringer i Norge, er bare betimelig. Noen av oss er askeladder, og det gir status å være eier. Vi trenger alltid flere arbeidsplasser. Men de fleste nordmenn er vel fremdeles ganske trygghetssøkende og vil nødig risikere alt uten å vite at veien er farbar. Skepsis til risiko er nok en av de største hindringene for nyetableringer i dag.

Likedan er nordmenn flest utrente i aksjemarkedet, men dette er i ferd med å endre seg. Ikke minst blant de yngre, som vel også får mer og bedre utdannelse enn foreldregenerasjonen. Økonomi som fag er også mer i skuddet enn tidligere. Aksjehandel på Internett gjør det også lettere å håndtere småsparere.

UTENLANDSENGASJEMENT

Synkende interesse for utenlandsopphold

Nordmenn har flest muligheter til å jobbe utenlands. To av tre norske ledere har arbeidet utenlands i noen tid. Likevel er norsk næringsliv det minst internasjonale av de tre.

Skandinaviske ledere vil jobbe hjemme i en helt annen grad enn tidligere da utenlandsopphold lot til å være mer attraktive.

Dette kan muligens ha noe å gjøre med at verden er blitt mindre og kommunikasjonene mye mer omfattende - vi har TV, telefoner og Internett. Man deltar i møter kloden rundt mye mer effektivt enn før. Og kulturforskjellene er blitt mindre. I all uroen og påvirkningen utenfra trenger vi røtter og en base. Man flytter nødig på barn hvis man ikke må, og ikke minst er det blitt vanskeligere å forflytte to karrierer. Skal man flytte på en moderne familie, må man flytte på ektefellen også. Så her må utviklingen ta sin del av ansvaret.

Skattemessige årsaker og ønske om å gjøre karriere gjør likevel et utenlandsopphold attraktivt for én av fire skandinaver. Utenlandsopphold kan verre karrierebefordrende når man til slutt velger å reise hjem. Man er blitt «internasjonal» og attraktiv for norske bedrifter (se tidligere kommentarer).

Russland og Asia

Når det gjelder Russland, er skandinavisk interesse absolutt ikke-eksisterende under de rådende kaotiske styreforholdene. Man skulle tro at utviklingen i Russland skulle få betydning for hva som skjer i Øst-Europa, men flere enn ventet mente at utviklingen i Russland ikke ville få avgjørende betydning for denne utviklingen. Øst-Europa, og Europa i det store og hele, har begynt å reise seg for etter hvert å stå støtt på egne ben. Svenskene, som jo har størst historisk tradisjon i denne regionen, har begynt å rette blikket mot Øst-Europa i en helt annen grad enn sine nordiske brødre.

Krisen i Asia derimot tror man blir langvarig. Svenskene er de største optimistene med hensyn til denne delen av verden. Utviklingen det siste året har vel også støttet dem i det.

EU

Svenske ledere er blitt mer og mer fornøyd med sin tilknytning til EU. I 1996 var 60 % for, i 1998 svarte 71 % at de følte at Sveriges forankring i EU var en absolutt fordel. Til tross for dette har medlemskapet vist seg å være en skuffelse på mange punkter. Noen selskaper følte at de ikke hadde hatt noen fordeler i det hele tatt, mens andre mente at det hadde ført til mye større konkurranse på det svenske markedet. Ei heller hadde de fått følelsen av noen større grad av internasjonalisering. Så godt som alle var enige om at det var en fordel å være tilknyttet EMU.

Norske ledere derimot er fremdeles i tvil mht. EU. Interessen for EU er i det hele tatt synkende. Det viser seg at vi klarer oss godt som det er, og temaet er ikke lenger øverst på dagsorden.

PROBLEMER OG MULIGHETER

Hindringer for vekst

Generelt sett er skandinaviske ledere optimistiske med tanke på fremtiden. Optimismen er kanskje størst i Sverige og noe mer tilbakeholden i Norge. Danskene befinner seg et sted midt imellom.

Hvilke faktorer anser man som de største hindringene for vekst? I Danmark savner man tilgang på effektive ledere og mener dessuten at markedsforholdene må ta noe av skylden for manglende vekst. I Norge mener man at de ansattes manglende vilje til endring er hovedårsaken til at det er vanskelig å endre/vokse. Nordmenn er konservative og liker ikke forandring. Svenskene fremholdt markedsbetingelsene som den største hindringen til vekst, men var også sikre på at disse problemene vil avta, og at forholdene vil bedre seg. Hvilket de jo også har gjort.

Politisk ledelse

Skandinaviske næringslivsfolk etterlyser godt politisk lederskap. Danske ledere er lite fornøyde med hvordan politikerne legger forholdene til rette for dem. Hele 73 % av de danske deltagerne mener at politikerne legger hindringer i veien for næringslivet. I Norge er man heller ikke spesielt fornøyde med sine politiske ledere; bare 7 % karakteriserer regjeringen som god eller svært god. I Sverige derimot er 74 % fornøyde med sine ledere.

Vurdering av svakheter

Det nest største problemet i Skandinavia, etter mangel på godt politisk lederskap, synes å være konkurranseevnen. Hele 43 % av de danske deltagerne er bekymret over denne, mens tallene for Norge er 24 % og Sverige lave 7 %.

Sett under ett følges «problemlisten» opp av bekymringer over skandinaviske holdninger generelt (arbeidsmoral, forventninger til offentlig støtte etc.) og av et for dårlig utdannelsessystem.

Det er imidlertid store forskjeller landene imellom. Dansk mentalitet kommer dårligst ut (28 %), mens tallene er 22 % for Norge og bare 14 % for Sverige.

Likedan mener 42 % av de svenske deltagerne at arbeidsløsheten er et problem, mens dette påpekes av bare 8 % av danskene og 6 % av nordmennene.

Ved overgangen fra industrisamfunn til informasjons- og kompetansesamfunnet er tilgangen på kvalifisert arbeidskraft ansett som et problem. Dette gjelder spesielt IT-sektoren.

Vurdering av styrke

Ledere i alle tre landene er enige om at arbeidsstokken er den sterkeste faktoren for landenes økonomi. De er også enige i at nivået på lederne (er det seg selv de snakker om?) er fordelsfaktor nr. 2. Men så er det også slutt på enigheten.

Så mange som 39 % av danske ledere ser på den danske mentaliteten som en fordel. I Danmark er således uenigheten stor på dette punktet. I Sverige og Norge er bare 19 % og 25 % imponert over de ansattes holdninger til arbeidet.

DE MEST EFFEKTIVE SKANDINAVISKE LEDERNE

Undersøkelsen sluttet denne gang som tidligere med en liste der skandinaviske ledere rangerer sine egne. Den norske listen toppes av Egil Myklebust, Norsk Hydro med nykommeren Tom Adolfsen fra Merkantil Data på annenplass.

I Sverige er det Stefan Persson fra Hennes & Mauritz som går av med seieren, mens Leif Johansson fra Volvo følger etter. Den danske listen toppes av Jess Søderberg fra A.P. Møller, mens Mads Øvlisen fra Novo Nordisk er på annenplass.

KONKLUSJON

Undersøkelsen er ment å beskrive den situasjonen skandinaviske ledere befinner seg i - og beskrive den skandinaviske lederen. Sammenlignet med resten av verden er vi sikkert «skandinaver» med flate arbeidsstrukturer og demokratiske holdninger til organisering av arbeidsplassene. Men vi ser også ganske store forskjeller landene imellom:

Svenskene er de sterkeste i internasjonal sammenheng - de har de best lønnede lederne og den sterkeste industrihistorien. De har også i sin tradisjon en solid orientering mot Øst-Europa.

Danskene er konservative på sin måte; landbruket har sterke tradisjoner, og «the old boys network» råder fremdeles grunnen. Danske ledere har de høyeste lønningene i Skandinavia.

Nordmennene er nykommere pga. oljen; vi er individualister og driver større i handels- og servicenæringer enn i industri. Lederlønningene vokser raskt, men ligger langt etter det øvrige Skandinavia.

Rapporten konkluderte med at voksnere ledere enn dem man hadde ved tilbakegangen i åttiårene, ville bringe Skandinavia tryggere og stødigere gjennom den krisen man følte man kunne nærme seg ved inngangen til høsten 1998, og at noe av årsaken til den generelle optimismen lå i vissheten om at man hadde gode ledere.

Utviklingen har vel støttet dem i det.

  • 1: J-B International AS er et skandinavisk Executive Search-selskap som har hovedkontor i København. Selskapet har også kontorer i Oslo og Stockholm.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS