Magma topp logo Til forsiden Econa

Haldor Byrkjeflot er forsker ved LOS-senteret i Bergen og har tidligere skrevet om utviklingen av den norske tjenesteytingssektoren i internasjonalt perspektiv og om dereguleringen av telekommunikasjonen i USA på 1980-tallet.

Ledelsesutfordringer ved tusenårsskiftet

I det følgende vil jeg si noe om de utfordringene vi står overfor i ledelse ved inngangen til det 21. århundret. Det har skjedd viktige endringer i våre oppfatninger av ledelse siden 1970-tallet. Det er blitt mer vanlig å snakke om ledelse som en egen profesjon, og lederutvikling og -opplæring er blitt sentrale tiltak i enhver bedrifts strategi. Det personlige elementet og verdiaspektet i ledelse er på vei til å få en renessanse. Et annet slående trekk er kommunikasjonen og kunnskapens økende betydning. Det er ingen dristig spådom å hevde at ledelse i framtiden kommer til å dreie seg mer om å utvikle kunnskap og verdier, og at kommunikative evner og personlig integritet blir viktigere egenskaper for ledere.

«Hittil har betydningen av lokale kulturer for ledelse og bruk av konsepter vært sterkt undervurdert.»

«Lederen framstår som «den fremste blant likemenn» eller den som er «mest oss».»

«Det synet har stått sterkt både i arbeiderbevegelsen og næringslivet at ledelse er en type «taus kunnskap».»

«Amerikanske ledelsesteknikker er blitt mer aktuelle fordi vi trenger flere muligheter å spille på i koordineringen av samfunnet, ikke fordi vi er på vei til å bli en blåkopi av USA.»

Mens ledelse tidligere ble oppfattet nærmest som et synonym for administrasjon og drift, er det i dag mer vanlig å se begrepet i sammenheng med entreprenørskap og innovasjon. Dette bruddet med fortidens ledelsestenkning kan forklares med endringer i verdier og autoritetsrelasjoner og nasjonalstatens svekkelse. Så kort tid før tusenårsskiftet er det imidlertid også naturlig å framheve at vår oppfatning av framtiden har endret seg. I store deler av det siste århundret er det nærmest blitt tatt for gitt at det sosiale framskrittet og velstandsøkningen bare vil fortsette. Denne optimismen ser nå ut til å være punktert. Som ved utgangen av det nittende århundret er det en utbredt følelse at vi er inne i en «usikkerhetens tidsalder». Den samlede virkningen av at mange enkeltpersoner har fått et mer pessimistisk og usikkert syn på framtiden, er at etterspørselen etter ledelse øker samtidig som det skal mindre til før lederne mister tillit og blir kastet. Vi er blitt mer tilbakeholdne med å gi lederne vide mandater og langsiktige kontrakter. De hyppige moteskiftene og den mer ustabile tilstanden i forholdet mellom ledere og følgere var også et tema for den kjente sosiologen Georg Simmel ved forrige århundreskifte. Han mente også at de stadige moteskiftene den gang var et resultat av «nervøse tider».

Økt konkurranse og usikkerhet med hensyn til framtiden har bidratt til den eksplosjonen vi har opplevd i konsulentbransjen og den økonomisk-administrative utdanningen siden 1980-tallet. Både konsulenter og ledere forsøker stadig å oppdatere sine strategier og ledelseskonsepter i pakt med strømninger i tiden. Ett år er det ledelseskulturen som vektlegges, det neste er det TQM og Business Process Reengineering, og så er det entreprenørskap og selvledelse. Både ledelsesforskningen og konsulentbransjen er fremdeles relativt nyetablerte fenomener i våre samfunn. Konsulenten og ledelseseksperten som kommer inn og blander seg inn i det meste, blir enda oppfattet som et fremmedelement. Det eksotiske preget blir ikke mindre av at mange av de nye ledelsesguruene og konsulentene nærmest står i en intravenøs forbindelse med tilsvarende miljøer i USA. Det er enda et spørsmål i hvilken grad disse nye ideene og konseptene vil slå varig rot. Hittil har betydningen av lokale kulturer for ledelse og bruk av konsepter vært sterkt undervurdert. Troen på at det finnes generelle sannheter som kan brukes over alt, bare man evner å justere for de økonomiske og tekniske faktorene, har vært en hoveddrivkraft bak den teknologiske og vitenskapelige utviklingen. Det virker som om troen på den anvendte vitenskapen og organisasjonsteoriens velsignelser er blitt svekket. I stedet er det stadig flere som prøver å overbevise oss om at suksesshistorier fra fjerne himmelstrøk kan gjentas av hvem som helst hvor som helst. Det er ikke så viktig om noe er «sant» lenger, bare det virker. Det er «praktiske» erfaringer og de beskrivelsene som er gjort av kjente bedriftsledere og andre helter i biografier og massemedia, som danner utgangspunktet for dagens oppskrifter. «Spørsmålet er når man skal lære seg at konkrete sjefers atferd i suksessperiodene ikke er identisk med den nødvendige ledelsesatferd i det 21. århundret,» sier den kjente ledelsesforskeren Erik Johnsen.

I en kompleks verden der den personlige kompetansen ofte er avgjørende, og der det er prosjekter og ikke virksomheter som ansetter, er det et stort behov for oppskrifter som kan knytte det hele sammen på nye måter. Spørsmålet er om de oppskriftene som konsulentene nå tilbyr er egnet til å hjelpe organisasjonene i møtet medd enne nye kompleksiteten. Imange tilfeller fremmer konsulentvesenet ensretting og "slanking", og kan således være et hinder for mangfold og utvikling. i hvilken grad det tilbudet av oppskrifter som konsulentene tilbyr, er tilpasset den komplekse situasjonen i organisasjonene, og om konsulentvesenet bidrar til en ensretting og utarming av ressursgrunnlaget heller enn å styrke mangfoldet og utviklingsmulighetne. Dersom det ikke var slik at organisasjoner og samfunn bestod av mennesker med ledelsesoppfatninger forankret i lokale kulturer, var det ikke nødvendig å utvikle egen kompetanse innenfor ledelse og organisasjon. Med ledelsesoppfatninger mener jeg ikke først og fremst de oppfatninger som gjør seg gjeldende blant de som sitter i ledende formelle posisjoner, men de overveielser som gjøres gjeldende blant folk flest med hensyn til hvilke typer personer man fester tillit til, og hvilke argumenter som er overbevisende. Det er slike oppfatninger mennesker i ledende posisjoner må spille på dersom de skal være ledere og ikke bare sjefer. Det vil alltid være andre personer til stede som makter å ta ledelsen dersom de formelle lederne ikke gjør det.

Ledelse er altså en ganske alminnelig sosial prosess. Det dreier seg ikke først og fremst om forholdet mellom formaliserte roller og posisjoner som linje og stab, men minst like mye om forholdet mellom uformelle roller, prosjekter og opposisjoner over alt i virksomheten. Ledelse er ikke bare et spørsmål om å få alle til å gå i takt, men like mye om å utvikle dynamiske spenningsforhold mellom de som tar ledelsen, og de som lar seg lede. Ledelseskonsepter er noe annet enn ledelsesoppfatninger. Mens ledelseskonseptene nærmest er en slags teknikker som kan oversettes og brukes på tvers av kulturer, er ledelsesoppfatningene i mye sterkere grad rotfestet i verdier og lokale kulturer. Ledelseskonseptene kommer og går, men det gjør ikke kulturen og ledelsesoppfatningene. Derfor kan det ikke skje noen fullstendig amerikanisering eller globalisering i ledelsespraksiser, selv om konsepter og mennesker flyter over landegrensene som aldri før. Og derfor er det like viktig som noensinne å være opptatt av sammenhengen mellom ledelse og kultur og mellom ledelse og autoritet/tillit.

EUROPA OG USA

Selv om det nå skjer en tilnærming mellom den amerikanske og europeiske kulturen, er det fremdeles store forskjeller mellom autoritetsforholdene i USA og Europa og innbyrdes mellom de europeiske landene. I det siste århundret har Europas historie vært preget av omfattende sosiale bevegelser og kollektive prosjekter. Disse bevegelsene og prosjektene «definerte seg negativt i forhold til det samfunn de sprang ut av. De var orientert mot dyptgripende og omfattende samfunnsendringer. De hadde videre et fast strukturert system av myter, visjoner og utopier, som lå foran og dro. Forestillingen om et nytt og bedre samfunn var et fremtredende trekk» (Fure 1999). Storhetsperioden for disse bevegelsene var fra 1870 til 1940, men de kom til å prege hele det tjuende århundret. I denne industrialismens tidsalder ble behovet for å tilhøre et kjent og kjært fellesskap, familien og slekten, etter hvert overført til bedriften, organisasjonen og bevegelsen. Ledelse var et vesentlig element i disse prosessene, men det var et element som i liten grad ble tematisert og diskutert. Autoritetsforholdene var fremdeles sterkt preget av paternalistiske behov, og dette gjorde at lederskapet fikk et tilnærmet fortolknings- og kommunikasjonsmonopol i forhold til medlemmene. Det som ga disse ny kollektive prosjektene og deres ledere slik kraft, var at de var en reaksjon på usikkerhet skapt av industrialiseringen, og at de bar bud om en varig løsning på de problemene som hadde oppstått.

USAs historie har i mindre grad vært preget av en slik frykt for bruddet med det kjente og kjære da man ikke hadde de samme sterke historiske erfaringene med paternalistiske bindinger. Ifølge Toqueville var det i USA at den tankegangen oppstod at «knowledge of how to combine is the mother of all forms of knowledge». I USA ble «The art of association ... the mother of action, studied and applied by all». Den amerikanske statsdannelsen var fundert på ideen om sjanselikhet og troen på at alt var mulig bare man ville det sterkt nok. Amerikanerne har bestandig vært mer individualistiske enn oss. I den grad de har hatt noen viktige kollektive prosjekter, har det alltid dreid seg om å sikre individets muligheter til «uplift». Management og profesjonalisering var to sentrale elementer i middelklassens strategi for «efficiency og uplift». Management fikk nærmest den samme betydningen i koordineringen av det amerikanske samfunnet som statsbyggingen og nasjonsbyggingen har hatt hos oss.

DEMOKRATISK KAPITALISME

Francis Sejersted har modifisert bildet av en felleseuropeisk paternalistisk ledelsesarv ved å betegne det systemet som vokste fram i Norge, som «demokratisk kapitalisme». Med dette mener han at det i Norge var liten avstand mellom lederne i næringslivet og de ansatte. Man kan dermed snakke om en ledelsestradisjon mer preget av nærhet mellom ledere og befolkning enn i de fleste andre europeiske land. Lederen framstår som «den fremste blant likemenn» eller den som er «mest oss». Denne tradisjonen har stått sterkt i småindustrien og de frivillige organisasjonene. I storbedriftene og det offentlige er det utviklet en mer byråkratisk og faglig orientert ledelsestradisjon som gjør at det er de som har mest ansiennitet og er de dyktigste i faget eller profesjonen, som skal være ledere.

Vi bærer også med oss tradisjoner fra før industrisamfunnet. Før tidsalderen for industrialismen og de store kollektive prosjektene var skillet mellom embetsmenn og lekmenn viktigere enn skillet mellom klasser og organisasjoner. Historisk sett har vi i Norge lite erfaring med borgerlighet og føydalisme. Storindustrien har heller ikke preget vår nasjon i samme grad som for eksempel Sverige og Tyskland. I industrialismens tidsalder har staten og nasjonalismen kommet til og fylt det tomrommet som oppstod i forbindelse med løsrivingen fra Danmark og Sverige. Det ble ikke utviklet noe sterkt og selvbevisst borgerskap som kunne slå an tonen på samme måte som for eksempel wallenbergene i Sverige. Konsekvensen av dette er bl.a. at embetsmenn og sosialøkonomer fikk en spesielt sterk stilling i forhold til næringslivet. Det ble utviklet en arbeidsdeling mellom sosialøkonomer i staten og ingeniører i industrien. Sosialøkonomene stod for den overordnede styring av økonomien, og ingeniørene styrte på bransjenivå og i den enkelte bedrift. Bedriftsøkonomifaget hadde også opprinnelig et sterkt teknisk preg, men har etter hvert utviklet seg mer i retning av amerikansk «business administration». Og siviløkonomene har etter hvert fått en like sterk posisjon som sivilingeniørene.

OPPBRUDDET ETTER 1970

I det siste hundreåret er det altså de store kollektive prosjektene og organisasjonstanken som har preget oss. Lederne i staten og de store organisasjonene skulle angi retningen for oss andre. Etter 1970 har fundamentet for de store kollektive prosjektene smuldret hen også i Europa. Vi er blitt mer individualistiske og fester mindre lit til de store utopiske prosjektene og deres ledere. I dag vil folk i større grad selv angi retningen, iallfall for sine egne liv. Tidligere var ledelse knyttet til formaliserte posisjoner ved at lederrollen og sjefsposisjonen ble oppfattet som overlappende. I dag er ledelse like ofte knyttet til uformelle opposisjoner og sosiale prosesser der flere konkurrerer om å angi retningen for hverandre. I samsvar med det nye synet på ledelse endres også organisasjonsteorien og bedriftsøkonomien fra å være en slags antiledelsesteorier til å integrere ledelsesprosessen i organisasjonen og økonomien. Ifølge Erik Johnsen (1999) har «Handelshøyskolenes eksistens ... vært ... i stadig utvikling fra å leve av et appendix til nasjonaløkomisk teori, pristeorien utformet som driftsøkonomisk teoridannelse, over en operasjonalisert form for rasjonell interdisiplinær problemløsning til en ledelsesvitenskap som beskjeftiger seg med hele mennesket og spesielt den avleiring man kan kalle det ledende mennesket».

Utgangspunktet for den opprinnelige innretningen på handelshøyskolene var den tyske tradisjonen. Fremdeles må man si at den praktiske managementlæren, slik den for eksempel kommer til uttrykk hos Peter Drucker, er svakt representert ved handelshøyskolene. På lik linje med universitetene har man i stedet orientert seg i retning av den amerikanske organisasjonsteorien. I pakt med det som foregikk i næringslivet, kom de administrative og driftsøkonomiske oppgavene til å stå sentralt. Det ble altså ikke bare utviklet et skille mellom politikk og forvaltning, men også mellom økonomisk styring og foretaksledelse. Det ble ikke åpnet for at eierinteressene og topplederne i næringslivet skulle ta vesentlige strategiske initiativer, en tilstand Seip (1963) mente bedriftseierne var tilfreds med: de fikk oppfylt både sine ønsker om autonomi og fravær av risiko. Visse ting tyder imidlertid på at de ikke bare var fornøyde, da de nærmest i samlet flokk kom til å slutte sterkt opp om den antisosialistiske og næringsliberalistiske interesseorganisasjonen Libertas. Blant et mindre sjikt næringslivsledere ble det også utviklet en sterk interesse for den amerikanske managementfilosofien, noe som kom til uttrykk ved det nettverket som oppstod omkring Marshall-konsulenten George Kenning. Mens Libertas var et forsøk på å påvirke rammebetingelsene i en retning som ga friere spillerom for eierinteressene, var Kennings virksomhet mer innrettet mot organiseringen av foretaket og å øke selvbevisstheten blant et lite sjikt toppledere. En rekke ledere i norske storbedrifter bekjente seg etter hvert som tilhengere av Kennings teser om at ledelse var en egen profesjon, og at ledelsesoppgavene måtte atskilles klart fra andre jobber og ekspertiseområder. Det var også Kenning-tesene som ble lagt til grunn da en rekke storbedrifter fra 1980-tallet og utover utviklet egne ledelsesfilosofier og grunnprinsipper. Her ble det vedtektsfestet at ledelse var en profesjon, og at det var absolutt nødvendig å være lojal i forhold til bedriftspolitikken, dvs. et lite sett målsettinger fastsatt av topplederne. Det er lite sannsynlig at dette synet på ledelse var i overensstemmelse med folkemeningen på denne tiden. Der var det nok fremdeles større sympati for det synet på ledelse som ble båret fram av den samarbeidstradisjonen som hadde blitt utviklet i kretsen omkring Einar Thorsrud. I henhold til Thorsrud (1970:178) skulle ledelsens primæroppgave være å regulere grensebetingelsene og ikke å drive med intern kontroll. Thorsruds hovedanliggende var å utvikle arbeidet i en retning som ga muligheter for personlig utvikling, og det var dette som gjorde det så viktig med stabile rammebetingelser. Selvstyrte grupper og annet utviklingsarbeid i bedriften ble vanskeligere i tider med usikkerhet og stort behov for ledelse. Ideelt sett burde det ikke være så mye usikkerhet, og dermed var det også en fordel dersom det ikke var for mange som drev med ledelse. Mange av de initiativene som ble tatt i forbindelse med samarbeidsforsøkene ville man i dag kalt ledelse, men på den tiden var det altså mer politisk korrekt å bruke uttrykket «samarbeid».

DEN NORSKE ANTILEDELSETRADISJONEN

Fra ståstedet til den amerikanske managementfilosofien framstår både thorsrudismen og organisasjonsteorien som antiledelsesteorier. Kenning la stor vekt på å framheve forskjellen mellom Europa og USA på dette området og dermed bidro han til den sterke selvbevisstheten som etter hvert ble utviklet blant Kenning- lederne. Disse lederne følte seg sterkt forpliktet av det managementbudskapet Kenning hadde åpenbart for dem. Dermed kom de til å utfordre både den rådende folkemeningen, den akademiske eliten og det samarbeidsklimaet som dominerte i næringslivet.

Det er blitt spekulert en god del over hvorfor den norske næringslivseliten valgte å slutte opp om samarbeidstradisjonen på tvers av Kennings anbefalinger. En mulig forklaring er at mange av eierkapitalistene fryktet at management ville gi fagbevegelsen direkte innpass i bedriftene. Dersom ledelse i for stor grad ble basert på ervervet kompetanse i den grad som Kenning ønsket, kunne det oppstå et «opprykksdemokrati» som truet styringsretten. Thorsruds tankegang, der partssamarbeidet mellom fagforeninger og arbeidsgiver lå til grunn, og der ledelsesoppgavene ble klarere knyttet til eiendomsretten, passet bedre inn i disse tradisjonelle kapitalistenes verdensbilde. Det som bandt Kenning-lederne sammen, var altså ikke bare deres felles tilknytning til en karismatisk konsulent, men også en sterk følelse av å ha «sett lyset». De aktuelle lederene ble imidlertid isolert fra mulige alliansepartnere ved læreanstaltene og i organisasjonene da de både var preget av antiakademiske holdninger og sterk misnøye med de tradisjonelle tilstandene i næringslivet.

USA OG NORGE

Den vide kløften som har oppstått mellom de høyere læreanstaltene og næringslivet i Norge, er altså ikke bare et resultat av disse læreanstaltenes nedarvede forakt for praktiske og anvendte sysler. Det synet har stått sterkt både i arbeiderbevegelsen og næringslivet at ledelse er en type «taus kunnskap» som ikke kan tilføres gjennom formell utdanning, men som i beste fall kan lokkes fram og foredles ved hjelp av pedagogiske virkemidler og «utviklingsarbeid» i bedriften. På den annen side har det vært viktig både i forvaltningen og blant Kenning-lederne å formalisere arbeidsdelingen slik at alle vet hvem som er ledere og ikke-ledere. I dagens samfunn er dette synet om at det for all del må være et formalisert skille mellom de «ansvarlige» og «uansvarlige» og mellom praktiske og teoretiske sysler, på vei til å miste noe av sitt grep. Lydighet og lojalitet er ikke lenger uomtvistelige verdier. I stedet kommer verdier som ansvarlighet, selvstendighet og det å «velge seg selv» til å spille en større rolle. I en slik situasjon er både Kenning-ledelse og samarbeidstradisjonen i norsk ledelse, som ble utviklet i industrialismens og den kalde krigens tidsalder, mindre aktuelle ideologier. Det er en gryende erkjennelse av at den ledelsesfilosofien som kommer til uttrykk i Kenningledernes 31 bud er hentet direkte fra amerikanske storbedrifter på 1950-tallet. I USA skulle man på denne tiden først gå på skole og bli ingeniør eller annen profesjonell spesialist. Så begynte man «på gulvet» i storbedriften og måtte «prøves ut» i stadig nye jobber før det ble avgjort hvilket potensial man hadde i det profesjonelle ledelseshierarkiet. Det var altså et kombinert system, der det var viktig både med utdanning og praksis. Etter hvert er det blitt vanlig også i USA å rekruttere direkte fra utdanning til høyere stillinger i bedriften.

I det klassedelte Europa og Norge har det vært en mer direkte sammenheng mellom hvilken utdanning og sosial bakgrunn man hadde, og hvor man ble plassert i ledelseshierarkiet. Karriereveien gikk som oftest innad i et gitt fag eller en stand. Det som bekymret Kenning så sterkt, var at det i Norge bare var mulig å gå fra arbeider til formann og fra mellomleder til toppleder. Det var ikke i samme grad som i USA utviklet et system for prøving og feiling i et organisasjonshierarki. Det var dette mønsteret med seleksjon på sosialt grunnlag Kenning mente at man måtte kvitte seg med. Paradoksalt nok kom han dermed til å danne utgangspunktet for «Gutteklubben Grei», en eksklusiv klubb av toppledere som utviklet nye ritualer for sosial selvrekruttering i næringslivet. Om hensikten med systemet var å øke rekrutteringsgrunnlaget, klarte ikke Kenning-lederne å gjøre dette til et sentralt tema. Et vesentlig kjennetegn ved Kenning-lederne var deres sterke tro på det «praktiske liv» og først og fremst organisasjonslivet. Det er organisasjonen og bedriften som representerer veien framover, både for enkeltmennesket og samfunnet som helhet. Den viktigste forskjellen mellom Kenning-lederne og deres arketypiske motsetning, byråkraten, var at de førstnevnte mente at organisasjonen måtte gjennomsyres av ledelse dersom den skulle bli produktiv. Bare slik kunne man få den samme velstandsøkningen i Norge som i USA.

I det senindustrielle samfunnet, der det ikke er så viktig hvilken organisasjon man er i, så lenge man har ekspertise, prosjekter og nettverk, er det ikke lenger selvsagt at det er organisasjonen eller ledelsesvitenskapen som skaper velstandsøkningen. Oppmerksomheten rettes igjen mot ledelsesaspektet, men nå er det det personligheten, kommunikasjonen og kunnskapen som kommer til å stå i sentrum. Begrepet «profesjonell» knyttes til de personlighetene som makter å reflektere over sitt eget kunnskapsgrunnlag, og til å opptre ansvarlig og sosialt bevisst. Tidligere var man mer opptatt av hvorvidt man representerte et klart og avgrenset vitenskapelig paradigme, og hvorvidt man var organisert i en profesjonell sammenslutning som hadde tilnærmet monopol over et gitt yrkesfelt. Det ironiske er at denne nye oppfattelsen av den profesjonelle lederen representerer en renessanse for verdier som stod sterkt i det forrige århundret. Det er derfor av interesse å hente fram et knippe historiske ledelsesmodeller som er blitt «glemt» i organisasjonssamfunnet. Jeg tenker da påverdiledelse, en ledelsesmodell som stod sentralt i Norge på 1800-tallet - da konflikten ikke gikk mellom organisasjoner og klasser, men mellom embetsmenn og lekmenn.

VERDILEDELSE

Martin Luther uttrykte et av de fremste kjennetegnene ved slik ledelse da han sa at «her står jeg og kan ikke annet». Det er kallet som forplikter, og det er i kraft av dette at verdilederne angir retningen for andre som kjenner et tilsvarende kall. Luthers lære la grunnlaget både for framveksten av embetsmannsprestene og lekmannspredikantene i Norge. Mens prestene forkynte at folket måtte leve i henhold til skriften, kritiserte lekmannspredikantene prestene for at de ikke selv levde i henhold til denne læren. Det var kravet om konsistens mellom lære og levesett, i kombinasjon med en appell om å forvalte jordisk gods etter evne og til gagn for andre, som ga lekmannsbevegelsen slik kraft. Ved å stå fram med dette budskapet gjorde Hans Nielsen Hauge seg til embetsmenns fiende. Men disse embetsmennenes virksomhet bygde også i sterk grad på verdier. Konsistens, personlig integritet og nøysomhet var egenskaper som embetsmenn også måtte målbære for å mobilisere andre til å delta i deres nyreisingsprosjekter. Med utgangspunkt i denne ledelsesmodellen ble de første folkelige organisasjoner, statlige etater og økonomiske virksomheter utviklet. Det ble bygd opp tillitsrelasjoner på tvers av slektskap, sosial bakgrunn og geografi, og disse nye tillitsrelasjonene kom til å danne utgangspunktet for de organisasjonene og sosiale bevegelsene som oppstod i forbindelse med industrialiseringen av Norge. Men dette var fremdeles en tid da paternalismen hadde et sterkt grep om menneskene, noe som ga lederne en svært sterk posisjon i forhold til sine følgere. Under det norske systemet, den demokratiske kapitalismen, var det likevel muligheter for en viss dialog mellom ledere og følgere. I et samfunn av denne type kom de sosiale bevegelsene til å representere en demokratisk verdi i seg selv.

FAGLIG LEDELSE

Haugianismen og embetsmannslederskapet framhevet altså det arbeidsomme mennesket som et ideal og bygde opp økonomiske og statlige virksomheter der dette idealet stod i sentrum. Slik sett var det et element av fagledelse i disse bevegelsene. Likevel må den samordningsformen som vokste fram på 1800-tallet, i all hovedsak kalles verdiledelse da selve arbeidsomhetskravet ble begrunnet ved at man på denne måten tjente de høyere makter eller nasjonen. I forbindelse med industrialiseringen av Norge ble fagledelse en viktigere form for ledelse. Med fagledelse, i streng forstand, menes en type ledelse der det er arbeidet og virksomheten som blir et mål i seg selv. Dette er i ytterste forstand begrunnet i forestillingen omhomo faber - det aktive mennesket som realiserer seg selv i arbeidet.

I det moderne samfunnet gjør faglederidealet seg gjeldende i det tradisjonelle laugsidealet og i arbeiderbevegelsens forsvar for arbeiderkollektivet og fagarbeiderkunnskapen. Det er laugsidealet som har de lengste historiske tradisjonene, og som uttrykker idealets logikk på den mest fundamentale måten. Den verdien som formidles, er at virksomheten og faget er det sentrale. Ledelsesoppgaven består i å overføre tradisjoner på tvers av generasjoner og å bevare det etablerte fellesskapet. Forholdet mellom mester og lærling er viktig. Mesteren skal både være lederen og det eksemplariske forbildet. Det forutsettes at både formidlingen og utviklingen av kunnskap og verdier skjer i selve arbeidet. I tillegg skjer det en sammensmeltning mellom person og fellesskap ved at lærlingen forplikter seg til å gjøre laugets idealer til sine egne. Innenfor denne tankemåten blir den «tause» kunnskapen viktig. Ideen er at denne kunnskapen ikkekan uttrykkes eller ikkebør uttrykkes fordi den i så sterk grad er knyttet til selve utføringen av arbeidet. Mesterne er de mest kompetente utøverne av faget, og det er i kraft av dette at de også er ledere. De gir faget og lauget et ansikt utad. Ledelse blir også en form for «taus» kunnskap som bare kan overføres fra person til person i selve virksomheten. Det er stor motstand mot å snakke for mye om ledelse da ledelse primært sett bør bygge på handling. Ledelseskunnskapen og ledelsesspråket kan angivelig ikke løsrives fra praksis. Ledelse må bygge på ansiennitet og overført kompetanse i virksomheten, ikke på utdanning. I den grad ledere og mestere trenger å møtes for å bevisstgjøres omkring sine ledelsesoppgaver, skjer det ved at man møtes personlig og utveksler erfaringer i lukkede fora, gjerne med tilhørende ritualer.

PROFESJONELL LEDELSE

Spørsmålet blir da om Thorsrud og Kennings ledelsesfilosofier faller inn under noen av de idealer vi så langt har presentert, verdiledelsesidealet og faglederidealet. Thorsrud la stor vekt på at mennesket måtte få utvikle seg gjennom arbeidet, og selv om han ikke kalte dette ledelse, var han tydelig inspirert av ideer som er knyttet opp mot fagledelsesidealet. Ideen var at utviklingsarbeidet måtte skje i bedriften, og det ble lagt lite vekt på formell utdanning. Ledelse var ikke noe man burde snakke for mye om så lenge topplederne gjorde jobben sin. Kenning var også opptatt av at menneskene måtte utvikle seg i arbeidet, men her var det mer de opprykksmulighetene som lå i ledelseshierarkiet, som ble understreket. Slike opprykk kunne bare skje dersom arbeiderne maktet å foreta et brudd med sitt fag og se det hele fra bedriftens og organisasjonens perspektiv. Derfor ligger Kennings ledelseslære nærmere opp til den idealtypen jeg her vil kalle forprofesjonell ledelse. Her er det tillatt og ønskelig å oppfatte ledelse som en egen spesialitet og et eget kunnskapsområde. Det dreier seg om å sette ord på det man gjør når man «leder». Det er ikke arbeidet i seg selv og virksomhetsidealet som er viktigst, men den «knowledge of how to combine» som forvaltes av lederne. Mange av de profesjonelle lederne i USA var utvilsomt mye mer opptatt av å sette ord på denne kunnskapen og gjøre den til gjenstand for en egen vitenskap enn Kenning, som i større grad aksepterte fagledernes idé om at ledelse var en «taus kunnskap» som best kunne framdyrkes og overføres ved hjelp av pedagogiske virkemidler i bedriften og i sluttede sirkler for «mesterne» i ledelsesfaget. Strengt tatt må det vitenskapelige idealet og organisasjonsidealet gjøre seg gjeldende på en og samme tid dersom man skal kunne snakke om en rendyrket form for profesjonell ledelse. Forskjellen på en vitenskap og et fag ligger bl.a. i at vitenskapelige innsikter må gjøres offentlig tilgjengelige slik at de kan utsettes for kritikk og etterprøving i henhold til vitenskapelige idealer. Innenfor faget derimot skal kunnskapen overføres i arbeidet, da den oppfattes å være «taus». Slik sett ser man at Kenning og Kenning-lederne ikke fullt ut oppfyller de idealtypiske kravene til profesjonell ledelse. På ett område oppfyller de derimot kravet fullt ut. Jeg tenker da på at den profesjonelle lederen skal opptre i samsvar med det såkalte organisasjonsimperativet: «whatever is good for the individual can only come from the modern organization» (Scott og Hart 1989:3). I prinsippet kan en leder lede hva som helst, da det er erfaring og kyndighet i ledelseper se som er viktig, og ikke den funksjonelle kunnskap og erfaring man måtte ha med seg for øvrig. Det er denne ideologien som gjør det nødvendig for Kenning-lederne å stå fram og eksplisitt ta avstand fra en av Hauges mest sentrale ideer: at ledere må og skal være praktiske forbilder for andre. Ledelsesprofesjonen ble for Kenning-ledernes vedkommende forankret iPraxes -de 31 budene for god ledelse (Schjander 1987). I bud 17 heter det: «Lederen må vise full lojalitet overfor organisasjonen.» For å begrunne dette igjen må imidlertid den profesjonelle lederen i «siste instans» vise til den praktiske managementvitenskapen, og her spøker som oftest Taylorsscientific management i bakgrunnen. Det er denne løsrivingen av ledelseskunnskapen fra virksomhetsfeltet og det sosiale fellesskapet som verdilederne og faglederne vil unngå, blant annet fordi de frykter at det på denne måten vil vokse fram et privilegert sjikt som ikke er under demokratisk eller sosial kontroll. Lederskapet føler seg verken forpliktet i forhold til det virksomme mennesket som frambringer godene, eller til de mer grunnleggende bud og dyder. Og forskjellen i forhold til byråkraten ligger i at de ikke er forpliktet i forhold til overordnede målsettinger fastsatt ved politiske valg. De blir bare forpliktet i forhold til organisasjonens visjoner og målsettinger og aksjeeiernes krav om avkastning. Akilleshælen til det profesjonelle idealet ligger i denne sterke tiltroen til organisasjonen og den vitenskapen som har gitt organisasjonen dens egenverdi. Det blir vanskelig å legitimere organisasjonen som en verdi i seg selv dersom den ikke engang oppfyller de målsettinger som den selv har satt seg.

KOMMUNIKATIV LEDELSE

I henhold til et mer moderne syn består ledelse i å løse problemer, fatte beslutninger og sette ord på felles erfaringer i et samspill. Det er dette som gjør at evnen til å kommunisere med andre blir så viktig. I henhold til en viktig retning innenfor samfunnsfagene kan man snakke om etkommunikasjonsimperativ - det vil si at det bare lar seg gjøre å finne ut hva som er godt for enkeltmennesket og fellesskapet gjennom kommunikasjon og dialog mellom berørte parter. For å unngå at den teknologiske og økonomiske utviklingen får uheldige konsekvenser, må det utvikles institusjoner, fellesskap og personligheter som kan takle verdi- og kunnskapskonflikter og etablere enighet om et sett forpliktende prosedyrer og prinsipper (Eriksen 1999). Enkeltmennesket velger selv sin identitet på grunnlag av den informasjon det får, og de kommunikative nettverk det inngår i. Det betyr at det viktigste elementet i lederskapet blir ledelse av kommunikasjonen og informasjonsstrømmen. Forskjellen sett i forhold til den verdibaserte innfallsvinkelen blir altså at det innføres et dynamisk element. Det holder ikke å stå fast ved sine opprinnelige verdier og innsikter, man må også vise vilje og evne til å bli overbevist av argumenter og endre sine oppfatninger gjennom kommunikasjon med andre. Gjennom ledelsesprosessen lærer man av hverandres erfaringer og oppfatninger og finner ut hva som skal gjøres i fellesskap. Dette betyr at det er de kommunikative sammenhengene man inngår i, som settes i sentrum, ikke praksisfellesskapet (virksomheten) eller det målrettede og formaliserte samkvemmet (organisasjonen). I pakt med dette idealet ønsker man ledere som utfordrer de profesjonelle lederne og faglederne til å klargjøre sine verdier og sin kompetanse, slik at offentligheten kan få innsyn i hvilke premisser som ligger til grunn for deres handlinger og synspunkter.

LEDERIDEALER I KONFLIKT

Det senmoderne samfunnet er preget av høy kompleksitet. Liksom enkeltmenneskene må også organisasjonene utvikle nye begreper, konsepter og strategier for å møte denne situasjonen. Røvik (1998) snakker i denne sammenheng ommultistandardorganisasjoner. Konsulentbølgen representerer også et svar på den nye kompleksiteten. Amerikanske ledelsesteknikker er blitt mer aktuelle fordi vi trenger flere muligheter å spille på i koordineringen av samfunnet, ikke fordi vi er på vei til å bli en blåkopi av USA. Det bildet vi har hatt av det norske samfunnet, er trolig altfor enkelt fordi vi ikke har hatt et språk som gjør det mulig å beskrive viktige dimensjoner som alltid har vært viktige, for eksempel ledelse. Det er blitt gjort langt flere erfaringer i ledelse i det norske samfunnet de siste 200 årene enn det har vært politisk korrekt å snakke om. Noen av de fremste utøverne av ledelse i denne perioden, verdilederne og faglederne, har hatt en ideologi som ikke har tillatt dem å sette ord på og reflektere over sine egne erfaringer. Det dreier seg om «grunnleggende verdier» og «taus kunnskap». Tilhengerne av profesjonell ledelse og kommunikativ ledelse har i større grad ønsket å snakke om ledelse, men på vidt forskjellige måter. I den profesjonelle ledelsestradisjonen har ledelsesopplæring blitt oppfattet som en utvelgingsmekanisme og et tilbud til de som alt sitter i lederposisjoner. I henhold til et perspektiv der ledelse er en gjensidig kommunikativ prosess, holder det ikke å overlate ledelse til lederne og konsulentene. Ikke alle som studerer statsvitenskap, blir politikere. Slik bør det også være da politikk i henhold til demokratiske idealer er noe alle bør delta i og vite noe om. På samme måte er det både nødvendig og fordelaktig at det ikke er bare de som alt er ledere, eller som er utpekt til å bli ledere, som deltar i ledelsesopplæring og lederutdanning.

Et nærmere blikk på praksis- og kunnskapsfeltet ledelse slik det utspiller seg i dag, viser imidlertid at motstridende tilnærminger kan leve side ved side og integreres i paradoksale konsepter. Sett fra en demokratisk synsvinkel kan det være en fordel at de tradisjonelle ledelsesformene utfordres, da man derved unngår at enkeltprofesjoner og etablerte maktklikker får anledning til å hevde et monopol på hva som skal defineres som god ledelse og organisasjon. På dette området kan det nye konsulentvesenet og framveksten av allmenne utdanningsretninger i ledelse ha en positiv funksjon. Men det er også viktig å ta vare på det «praktiske skjønnet» og de sosiale og ekspressive fellesskapene som har vært bygd opp omkring arbeidet. Faglige og verdibaserte former for ledelse må ikke bli overkjørt i jakten på nye metoder for effektivisering og «demokratisering». En for stor ensretting i lederpraksiser vil være uheldig da en slik utvikling vil blokkere for den demokratiske dialogen som oppstår når gjensidig motstridende ledelsesidealer må brynes mot hverandre.



© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS