Magma topp logo Til forsiden Econa

Gry May Ljøterud

Ledere trenger korrektiv

Anas Chair Yemlahi (32) og Christer Johnsen (50) fikk så god kontakt i Econas mentorprogram at de like godt tar fatt på sitt andre år.

Anas tar noen timer fri fra tilværelsen i pappapermisjon og møter mentor Christer Johnsen på en kaffebar i Oslo til en av de månedlige samtalene som skal gjøre ham til en bedre leder.

Etter det første året syntes Yemlahi at mentorsamtalene gav han så mye at han spurte sin mentor om de ikke kunne fortsette med regelmessig kontakt. Samtalene ble annerledes enn hva Yemlahi hadde sett for seg.

– I starten snakket vi mest om jobb, men etter hvert penset samtalen inn på familie, ekteskap, personlig økonomi – alt som skal til for at jeg skal lykkes i min lederjobb som et helt menneske, sier Yemlahi.

figur

Mentor Christer Johnsen og adept Anas Chair Yemlahi i mentor prat i Oslo.

Vanskelig å snakke om

Som øverste leder er det ofte få man kan være helt fortrolig og dele bekymringer og usikkerhet med. Personalkonflikter, feilansettelser, omorganiseringer og prioriteringer er noe som kan være vanskelig å ta opp med andre i bedriften. Dette vet Johnsen mye om.

figur

Det gjelder å ikke alltid peke med hele hånda, men viktigere er det å få med deg folkene dine. Det er VI som lykkes, ikke lederen alene. Dette handler om klokskap, som man kun får av erfaring, sier Christer.

Da Johnsen som 35-åring ble konsernsjef for et stort, internasjonalt selskap med 500 ansatte i Norge og utlandet og med store vekstambisjoner, var det ingen å lene seg på.

– Jeg har tenkt mye på at jeg savnet en form for mentor i den fasen. En som kunne hjelpe meg i det viktigste en leder bør bli god på, nemlig det å lede seg selv. Dette er nok mye av grunnen til at jeg ønsker å være mentor i dag: Jeg vet hvor mye det betyr, sier Johnsen, som uforbeholdent gir av sin erfaring til Yemlahi.

Johnsen har ledet bedrifter i over 25 år, fra Elfa og Rottefella til Nestlé. I dag jobber han som investeringsdirektør i Adolfsen Group, som har 23 000 ansatte i ti land. Årene som leder har gitt ham en god porsjon ydmykhet. Han har erfart at folk i hele verden gjør ting på ulike måter, og allikevel lykkes de. Men denne ydmyke tankegangen har ikke alltid vært der. Han ble leder 29 år gammel, for en bedrift med 80 ansatte og 100 millioner kroner i omsetning.

– De hadde mot, de som ansatte meg. Det er veldig tidlig å bli bedriftsleder, plutselig skal du lede folk som er eldre enn deg. Det er klart at ikke alt var bra, selv om vi fikk det til. Det gjelder å ikke alltid peke med hele hånda, men viktigere er det å få med deg folkene dine. Det er VI som lykkes, ikke lederen alene. Dette handler om klokskap, som man kun får av erfaring, sier Christer.

Prøve og ikke minst feile

Anas Chair Yemlahi har siden 2017 hatt ulike lederstillinger i STI Norway, en bedrift som hjelper bedrifter med å kommunisere digitalt. Nå har han personalansvar for seks personer, men trenger å lufte tanker med noen utenfor bedriften for å bli en bedre leder som ser de ansatte og også tar vare på seg selv i det hele.

– Man blir ikke en god leder uten å prøve og feile. Gjennom en god mentor kan man komme fortere dit man ønsker å være som leder, sier Anas.

Samtalene de har, er frie og fortrolige, basert på en god dose tillit som ble skapt tidlig. Johnsen kommer aldri med de riktige svarene, men utfordrer Yemlahi på ulike scenarioer, og etter hvert som de blir bedre kjent, er det enklere for Johnsen å stille de riktige spørsmålene. Yemlahi mener han har blitt flinkere til å reflektere, fordi han blir utfordret på akkurat dette.

figur

Man blir ikke en god leder uten å prøve og feile. Gjennom en god mentor kan man komme fortere dit man ønsker å være som leder, sier Anas.

Ingen er leder rett etter studiene

Johnsen beskriver tre faser i karrieren: Når man kommer ut fra skolen, er man skoleflink. Etter noen år brenner man seg og lykkes, og deretter går man over til å være klok og mer reflektert. Kanskje lar man også tiden jobbe litt for seg.

– Man blir eldre og visere. Mitt mål har hele veien vært å tilføre min klokskap til Yemlah, sette frem et speil og få ham til å se seg selv i en større helhet, sier Johnsen og fortsetter:

– Jeg har en datter som er ferdig med master nå, og kjenner meg igjen. De unge er veldig flinke, mye flinkere enn det jeg var da jeg ble ferdig på BI. Men det å ta ansvar for en helhet, få det til å fungere, det er krevende. Man er ikke bedriftsleder når man kommer ut av skolen, heller ikke etter for eksempel to år i McKinsey, sier Johnsen.

Han trekker frem hvor viktig det er med erfaringsbasert ledelse.

– Derfor er mentorprogrammet viktig. Ledelse er ikke noe man kan slå opp i en bok. Som leder blir man konfrontert med at man av og til blir betraktet som en dust, kanskje er det grunner til det også. Innimellom trenger vi korrektiv. En mentor kan hjelpe deg med å reflektere og se deg selv utenfra, tilføyer Christer.

70 timer i uka

Mange adepter vil snakke om hvordan de finner en god balanse mellom jobb, familie og fritid. Det er lett å bli slukt opp i en lederjobb. 70 timer i uka er ikke uvanlig. Aldri helg. Aldri frakoblet. Dette fikk Johnsen smake på da han havnet på sykehus fordi han hadde jobbet for mye.

– Andre mennesker er svært sensitive for hvordan man er som leder. For å lykkes må de du leder, bli sett, hørt og forstått. Det man gjør er ofte like viktig som det man ikke gjør. Hvilke saker agerer jeg på, hvilke saker lar jeg ligge. Ta signaler som ikke står i læreboka. Det som skal til for å lykkes i jobben, handler også om hvordan man lykkes i livet, sier Johnsen.

Yemlahi er også bevisst på listen over oppgaver som stadig blir lengre.

– Som ung vil du gjerne komme gjennom alt. Christer sier til meg at kirkegården er full av folk som trodde de var uerstattelige. I stressende dager så husker jeg på det, og tar meg i at nå må jeg prioritere. Jeg må ha en viss livskvalitet. Det å ha startet denne reisen og blitt flinkere til å prioritere gjør også at jeg lykkes på flere områder og tar vare på andre. Dette tilskriver jeg mye de samtalene jeg har hatt med Christer, avslutter Anas.

Kjemien må være der

Når Econas mentoransvarlige, Gry Skjellevik og Kristin Ølberg, setter sammen mentorparene, ser de først på hvilken utfordring den ferske lederen (adepten) ønsker å jobbe med. Problemstillingene er mangfoldige, men de fleste faller inn under tre hovedområder:

  • Personlig vekst og utvikling

Mange er usikre på veivalg og ønsker seg en sparring­partner som er nøytral og vil dem vel.

  • Ledelse

De er enten nye som ledere, ønsker seg inn i ledelse eller har steget i gradene og er nå i en toppledergruppe.

  • Faglige utfordringer

Det kan være alt fra fag- eller bransjerelaterte utfordringer til å starte eget selskap, eller at de ønsker å jobbe internasjonalt.

Det er også et kriterium at mentor og adept ikke jobber i samme organisasjon.

– Vi opplever jevnlig at adepter som bor i mindre byer ønsker seg en mentor fra et annet geografisk område, sier Skjellevik og Ølberg.

Videre ser de etter personlige egenskaper og kjemi mellom dem som kobles. En trygg og tillitbasert relasjon mellom mentor og adept er en viktig forutsetning for det arbeidet paret skal legge ned i det året mentor­programmet varer.


Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS