Magma topp logo Til forsiden Econa

Trond Kongsvik har hovedfag i psykologi og en dr.polit.-grad fra Institutt for sosiologi og statsvitenskap ved NTNU. Han har tidligere arbeidet ved Nord-Trøndelagsforskning og er nå seniorforsker ved NTNU Samfunnsforskning AS. De forskningsmessige arbeidsområdene her har vært sikkerhet i oljeindustrien og organisasjonsendring.

Lederkommunikasjon i endringsprosesser

”Det man stort sett hørte fra den nærmeste ledelsen var at nå går toget – vi må henge oss på. Her var det et ekspresstog som kom, og de som lå i skinnegangen de ble overkjørt, og de var på toget fikk være med på turen, og de som sto igjen på perrongen de var det synd på for det kom ikke flere tog. Det var det du fikk høre om tingene.”

Denne kraftsalven er hentet fra et intervju av en person som sto midt oppe i en omstillingsprosess. Sitatet henleder lett oppmerksomheten på lederkommunikasjon, og hvor sentralt dette egentlig er for hvordan omstillinger oppleves av ”sluttbrukerne” – de ansatte. Det gir også grunnlag for å spekulere i hvor bevisst enkelte ledere er i forhold til kommunikasjon generelt. 

Nå er endring og omstilling ikke noe nytt fenomen – heller ikke i arbeidsorganisasjoner. Det er imidlertid ingen tvil om at endringer skjer med stadig kortere mellomrom og at endringer er større i omfang enn tidligere. En måte å forstå dette fenomenet på, er at det er en tilpasning til - eller refleks av - et stadig mer komplekst samfunn - blant annet gjennom globalisering og et økende tids- og effektiviseringspress (Keen 1990). Dette representerer uten tvil en stor utfordring for mange virksomheter; kompleksiteten i omgivelsene har for mange ført til en tilstand som blant annet er kalt hyperturbulens (Meyer et al. 1993), dvs at kravene til endring overstiger tilpasningsevnen. 

Det blir likevel en grov forenkling å betrakte organisasjoner som passive ”ofre” som tilpasser seg miljøendringer. Ledere vil fremdeles være sentrale i endringsprosesser – både som fortolkere av det som skjer i omgivelsene og som initiativtakere til interne endringer (Huber & Glick 1993). Et felles kjennetegn ved mange endringstiltak er nettopp at de er ”top-down”-initierte - planlagte endringer i arbeidsmåter, innføring av ny teknologi og strukturendringer vil være som oftest være ledelsesstyrte. Lederes kommunikative evner blir derfor viktige for hvordan en endringsprosess forløper – om den får tilslutning eller i hvilken grad den møter motstand.

Arbeidsmodeller for kommunikasjon

Utgangspunktet mitt er følgende: Lederes forståelse av hva kommunikasjon egentlig er, kan betraktes som grunnlaget for hvordan ledere faktisk kommuniserer. Det faktum at det eksisterer et utall definisjoner av kommunikasjon, kan i seg selv være en illustrasjon på at det er et abstrakt begrep og en abstrakt prosess som det ikke er lett å ”fange” verbalt. Likevel kan det hevdes at alle har en bevisst eller ubevisst forståelse av kommunikasjon - og hvilke forhold som er viktige for å skape god kommunikasjon. Slike forståelser vil ganske sikkert være resultater av det vi har lært og erfart gjennom utdanning og praksis. Det er flere begrep som kan nyttes om dette (bl a kognitive skjema, folk-modeller), men la oss i fortsettelsen kalle dette for lederes arbeidsmodeller for kommunikasjon

Det finnes sikkert like mange arbeidsmodeller for kommunikasjon som det finnes folk, men for å gjøre det litt oversiktlig så vil jeg forsøke å beskrive to som er grunnleggende og også grunnleggende forskjellige – en slags arketyper for kommunikasjon: Formidlingsmodellen og kretsløpsmodellen. Hovedspørsmålet blir hvilke konsekvenser slike arbeidsmodeller får for kommunikasjon i endringsprosesser – sett i et lederperspektiv. 

Formidlingsmodellen

I sin mest rendyrkede form innebærer formidlingsmodellen en betraktning av  kommunikasjon som en enveis aktivitet, hvor hensikten er å overbevise en motpart eller å "selge" et budskap.  Kommunikasjonen kan betegnes som lukket og ekskluderende i den forstand at senderen ikke er mottakelig for å forandre budskapet på bakgrunn av motargumenter eller tilbakemelding fra mottakerne. Kommunikasjonsprosessen illustreres gjerne som bokser med piler mellom. 

For en leder som baserer sin kommunikasjon på en slik modell, vil utformingen av budskapet være det sentrale i god kommunikasjon; en grunntanke kan være at dersom man utformer et budskap godt nok – velger de rette ordene, uttrykker seg presist nok - så vil mottakeren automatisk forstå og handle i henhold til budskapet (Clampitt 1991). 

Sitatet som ble presentert innledningsvis kan være indikasjon på at enkelte ledere har en arbeidsmodell for kommunikasjon som ligner på formidlingsmodellen. Dette underbygges av at den faktisk har blitt gitt et navn, nemlig ”megafonledelse” (Quirke 1995). Noe av bakgrunnen for en slik tenkning ligger bl.a. i atferdsteori og klassisk behaviorisme som lenge sto sterkt i psykologien. Opprinnelsen kan også knyttes tilbake til antikkens klassiske lære om retorikk. 

I denne modellen betraktes kommunikasjon som formidling av informasjon, noe som selvsagt skjer i mange sammenhenger i organisasjoner. Formidling av styrende dokumentasjon, telefonlister, organisasjonskart, aktivitetsrapporter er noen eksempler. Det å ta utgangspunkt i en slik modell i kommunikasjon rundt endringsprosesser kan imidlertid skape problemer, noe vi skal komme inn på i det følgende. 

Formidlingsmodellen i endringsprosesser

En klar fordel med formidlingsmodellen er at kommunikasjonen kan skje raskt og effektivt, noe som kan være nødvendig i tilfeller hvor dramatiske omstendigheter truer en organisasjons eksistens, og hvor manges innsats må koordineres hurtig. Formidlingsmodellen kan altså være hensiktsmessig for kommunikasjon under kriser.

Under mer normale omstendigheter kan man imidlertid tenke seg at en slik arbeidsmodell for kommunikasjon skaper flere problemer enn den løser. Modellen impliserer at kommunikasjonens form blir det sentrale – målet blir å overbevise mottakeren gjennom bruk av forskjellige virkemidler. Positive argumenter framheves og negative underkommuniseres, noe som lett kan få som konsekvens at budskapet blir ensidig og at viktig informasjon for mottakerne holdes tilbake. I endringsprosesser vil dette over tid kunne få negative konsekvenser – seinere endringer vil kunne bli møtt med mistro når lederskapte forventninger ikke innfris.

Formidlingsmodellen for kommunikasjon i endringsprosesser impliserer også en ledelseskontrollert prosess. En konsekvens kan altså være at ansatte ikke opplever å ha kontroll over det som skjer. Opplevelse av manglende kontroll kan potensielt ha negativ innvirkning på endringsmotivasjon og eierskap til endringsprosessen, og samtidig bidra til å generere motstand og forsvarsmekanismer mot endring.

Holter et al. (1998) peker f. eks. på en del dysfunksjonelle konsekvenser som kan knyttes til manglende kontroll, og som er paradoksale fordi de representerer det motsatte av det som gjerne er ønskelig. En dysfunksjon beskrives som ”defleksibilisering”, hvor organisasjonen på et vis ”stivner til” som følge av en trusselpreget omstilling. Ansatte som er preget av usikkerhet med hensyn til egen jobb, vil lett bli territoriale og selvtjenende. Usikkerhet gir grobunn for rykter og mistro. Nedsatt læring som et resultat av usikkerhet, kan være et annet paradoksalt resultat av omstilling. En måte å håndtere usikkerhet på for den enkelte kan være selektive læringsprosesser, ved at en holder fast på det som er kjent og velger å se bort fra det nye og det kontroversielle. Dette kan også slå ut i form av direkte sanksjoner mot det nye som omstillingen representerer. Omstillingstretthet og passivitet er andre mulige paradoksale konsekvenser av omstilling, som kan henge sammen med manglende resultater og manglende medvirkning. En tilstand av nostalgi kan også være paradoksal – isteden for å rette blikket framover kan ansatte bli mer opptatt av hvor bra man hadde det før.

I det følgende skal vi se på en annen type arbeidsmodell, som på sett og vis representerer motstykket til formidlingsmodellen: 

Kretsløpsmodellen

I kretsløpsmodellen vektlegges det at kommunikasjon er en toveis prosess - en dynamisk interaksjon  - hvor deltakerne skifter på å inneha rollene som sender og mottaker. Kommunikasjonsprosessen illustreres gjerne som en sirkel.  Kommunikasjonen kan beskrives som åpen, dialogisk og inkluderende, hvor målet kan sies å være å utvikle en felles, gjensidig forståelse av virkeligheten. I denne arbeidsmodellen blir innholdet i kommunikasjonen det sentrale – i motsetning til formidlingsmodellen hvor form  (senderens utseende, måten budskapet blir framført på) er det viktige. 

Ledere som tilkjenner seg en slik arbeidsmodell vil gjerne være opptatt av jobbtilfredshet, og å være åpen og forståelsesfull for ansattes behov. Årsaker til kommunikasjonsproblemer forklares gjerne med uforenlige forståelser av  virkeligheten, at man ikke lytter godt nok til hverandre, at egentlige mål holdes skjult for andre deltakere eller et dårlig "klima" for kommunikasjon (Clampitt 1991). 

Modellen kan betraktes som en del av human relations-tradisjonen - et perspektiv som har stått sterkt i mye av den formelle lederopplæringen i Norge. Her anses deltakelse og gjensidig kommunikasjon som viktige elementer for å kunne løse de aller fleste problemer i organisasjoner, og trygghet og tilhørighet blir sett på som viktige faktorer for motivasjon og produktivitet (Flaa & Gabrielsen 1985). Arbeidsmodellen kan også knyttes normativt til grunnleggende demokratiske verdier og den norske arbeidslivsdemokrati-tradisjonen. 

Bruk av informasjonsrike medier (Trevino et al. 1990), dvs medier som gir mulighet til å benytte flere ulike signaler parallelt i formidlingen av budskap, vil være nærliggende for ledere med en slik arbeidsmodell for kommunikasjon. Den direkte samtalen ansikt til ansikt vil være et viktig virkemiddel. Dette gir gode muligheter til feedback, til å korrigere misforståelser og skape en felles forståelse av et budskap. 

Ledere med en slik modell vil også være opptatt av å strukturelt legge til rette for dialog. Dette kan innebære å opprette møteplasser eller arenaer hvor direkte kommunikasjon kan finne sted . 

Kretsløpsmodellen i endringsprosesser

Den største fordelen med modellen sett i relasjon til organisasjonsendringer, er at den kan bidra til eierskap og forankring til en endringsprosess, og avverge dysfunksjonelle konsekvenser som ble presentert ovenfor. Modellen kan imidlertid kritiseres for å legge for mye vekt på forståelse, at man forveksler forståelse med enighet og at enighet og harmoni til en hver tid er det beste for organisasjonen (Clampitt 1991). Et dialektisk syn på utvikling innebærer at konflikt og spenning er nødvendige betingelser for utvikling og vekst. En kan lett forestille seg at en ledelsesfilosofi hvor man uavbrutt etterstreber harmoni og skyr konflikt og ubehageligheter kan innebære stagnasjon.

En praktisk utfordring knyttet til kretsløpsperspektivet på kommunikasjon er at den potensielt er svært tid- og ressurskrevende. En større endringsprosess som berører mange ansatte vil kunne bli uoverkommelig dersom målsettingen er at alle skal komme fram til en omforent forståelse av hvordan den skal gjennomføres. Dette kan stille ledere ovenfor et dilemma om hva som bør prioriteres – en rask gjennomføring på den ene siden og forankring og ansattes eierskap til endringsprosessen på den andre. 

Mange arbeidsorganisasjoner vil i dag offisielt bekjenne seg til et kretsløpsperspektiv på organisasjonsintern kommunikasjon. I et endringsperspektiv kan viktigheten av dette begrunnes på minst to måter. For det første er en slik modell i tråd med grunnleggende demokratiske verdier, som blant annet innebærer de som berøres av en beslutning skal ha innflytelse på beslutningsprosessen. I norsk arbeidsliv er dette lovregulert, f eks gjennom styredeltakelse fra de ansatte. Det andre argumentet er et kvalitetsargument. Kretsløpsmodellen kan bidra til generering av ulike framgangsmåter og løsninger, og kan sikre en bred belysning av konsekvenser av forskjellige endringsforslag.  Uten tilstrekkelig styring kan dette imidlertid være et tveegget sverd – kompleksiteten kan lett bli stor, og skape vanskeligheter med å konkludere og velge et alternativ. 

Å se endring og kommunikasjon i sammenheng

Som nevnt representerer de to arbeidsmodellene som er presentert ovenfor en klar forenkling av individuelle kognitive modeller for kommunikasjon. En måte å betrakte de to modellene på, kan være at de representerer to ytterpunkter i en dimensjon, hvor betydningen av dialog vektlegges i forskjellig grad. Knyttet til ledelse er det ikke urimelig å se dette i sammenheng med lederstil og bakenforliggende personlighet, og at kommunikasjonen til den enkelte leder følger mer eller mindre fastlagte mønstre. 

Imidlertid kan det også argumenteres for at modellene er en forenkling fordi faktisk kommunikasjon også er avhengig av situasjonen og konteksten den foregår innenfor – bl a hvem vi kommuniserer med og hva vi kommuniserer om.  De fleste av oss er i stand til å variere kommunikasjonen etter hvilken sammenheng vi er i. 

Endring og omstilling varierer veldig i omfang og i forhold til hvilke konsekvenser de gir for ansatte. Sett fra et ledersynspunkt blir det da et viktig poeng at ulike typer endringer krever ulike kommuikasjonsstrategier (Quirke 1995). Ulike grupper ansatte vil ha ulikt kommunikasjonsbehov i endringsprosesser. I tillegg kan det hevdes at jo større omfang endringen har, jo større vil behovet for involvering og dialog være.  Dette kan illustreres slik:

figur

Denne betraktningen innebærer at små endringer (f eks bytting av telefonnummer, nye leverandører) kun krever at ansatte blir gjort oppmerksomme på endringen. Informasjonsfattige medier (e-post, nyhetsbrev osv) kan være tilstrekkelig for dette. Mer omfattende endringer vil kreve forståelse og akseptering av det som skjer, noe som krever større grad av dialog, og bruk av mer informasjonsrike medier. Større endringer krever stor grad av eierskap og commitment fra de ansatte, noe som oppnås gjennom stor grad av dialog og involvering. 

Et ankepunkt mot en slik modell er at den tar utgangspunkt i hva som er organisasjonens behov i en endring, noe som ikke nødvendig vis stemmer overens med hva som er den enkelte arbeidstakers kommunikasjonsbehov.  Vurderinger av omfanget av en endring vil nødvendigvis være subjektiv – det en leder anser som en ubetydelig endring kan oppleves som mer omfattende av en ansatt som blir direkte berørt. Det vil derfor også være viktig å ha et individperspektiv på kommunikasjonen – mer uavhengig av omfanget av endringen på overordna nivå. 

Quirke (1995) peker på en svakhet i mange virksomheters kommunikasjonsstrategi, nemlig at det ofte er et misforhold mål og midler i endringsprosesser. Det ønskelige er støtte og commitment fra de ansatte i endringsprosesser, men samtidig involverer de mest brukte kommunikasjonskanalene - bl a nyhetsbrev, notater og e-post - lite dialog. Dette er kanaler som kan skape oppmerksomhet og forståelse, men som er lite egna til å skape involvering og eierskap. 

Konklusjon

Hovedbudskapet er rimelig enkelt: Ledere bør ha et bevisst forhold til kommunikasjon i endringsprosesser. I mange sammenhenger har man også et gjennomtenkt forhold til dette. Sitater av typen som ble presentert innledningsvis, tyder imidlertid på at det å få utfordret sitt mer grunnleggende syn på hva kommunikasjon egentlig er, vil kunne være utbytterikt for mange av oss.

Om hovedbudskapet er enkelt, kan imidlertid praksisen være desto vanskeligere å få til. Mange vil si at sosiale og kommunikative ferdigheter alltid har vært viktige faktorer i ledelse. I et stadig mer endringseksponert arbeidsliv er det grunn til å hevde at slike faktorer blir enda viktigere framover. Selv om det er krevende, bør bevisstgjøring av betydningen av kommunikasjon i endringsprosesser være et sentralt tema i alle former for lederutvikling og ledertrening, rett og slett fordi dette vil være viktig for mange virksomheters utvikling.

Litteratur

  • Clampitt, P.G. (1991): Communicating for managerial effectiveness. Newbury Park, Calif.: SAGE Publications.
  • Flaa, P. & R. Gabrielsen (1985): Innføring i organisasjonsteori. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Holter, Ø.G., B. Karlsen, R. Salomon & Omstillinger i arbeidslivet (1998): Omstillinger i arbeidslivet. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.
  • Huber, G.P. & W.H. Glick (1993): Organizational change and redesign. Ideas and insights for improving performance. Oxford: Oxford University Press.
  • Keen, P.G.W. (1990): «Telecommunications and organizational choice». I: J. Fulk & C. Steinfield (red.), Organizations and communication technology. Newbury Park: Sage publications.
  • Meyer, A.D., J.B. Goes & G.R. Brooks (1993): «Organizations reacting to hyperturbulence». I: G.P. Huber & W.H. Glick (red.), Organizational change and redesign. Ideas and insights for improving performance. Oxford: Oxford University Press.
  • Quirke, B. (1995): Communicating change. Maidenhead: McGraw-Hill Book Company.
  • Trevino, L.K., R.L. Draft & R. Lengel (1990): «Understanding manager`s media choices: A symbolic interactionist perspective.» I: J. Fulk & C. Steinfield (red.), Organizations and communication technology. Newbury Park: Sage publications.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS