Magma topp logo Til forsiden Econa

Svenn Are Jenssen er førsteamanuensis ved Siviløkonomutdanningen i Bodø. Han er MBA fra England og dr.ing. fra NTH (nå NTNU). Han har bakgrunn fra forskning knyttet til innovasjon og nyskaping.

Lederutfordringer i internasjonale oppkjøp og fusjoner

Forhold som påvirker integrasjonsprosessen

Vi har i Norge de senere år opplevd to perioder med større grad av oppkjøp og fusjoner. Den ene var i perioden fra 1988 og frem til 1990, mens den andre startet rundt 1995 og har vart frem til nå. Til tross for at det legges frem beregninger som viser at det er store verdier å hente på oppkjøp og fusjoner, har en svært stor andel av slike operasjoner vært alt annet en vellykket. Årsakene til dette er komplekse og sammensatte, men er i svært mange sammenhenger koblet til arbeidet med å integrere to bedriftskulturer. Denne artikkelen fokuserer på faktorer som påvirker integrasjonsprosessen i tilknytning til fusjoner, og oppsummerer noen av de resultatene som fremkom gjennom intervjuer med 52 norske og svenske bedriftsledere som hadde erfaring fra fusjoner internasjonalt.

For å oppnå de industrielle målsettingene og den avkastningen som motiverer et oppkjøp eller en fusjon, vil det være essensielt å skape en organisasjon der mennesker med ulike tradisjoner, antagelser og verdier arbeider effektivt sammen for å nå den nye organisasjonens målsettinger. Dette integrasjonsarbeidet skaper store utfordringer for ledelsen i bedrifter som gjennomfører slike oppkjøps- og fusjonsprosesser. Det finnes dokumentasjon på at man i lang tid etter en fusjon sliter med motstand hos ansatte, problemer med motivasjonen og følelsen av tilhørighet hos mange av de ansatte, høyere turnover på ledernivå, spesielt i tilfeller der en av de integrerte virksomhetene er kjøpt opp i forkant av fusjonen, og dessuten redusert avkastning på deler av den nye bedriftens virksomhet.

På tross av at både forskere og praktikere anerkjenner betydningen av de utfordringer som ledelsen står overfor i forbindelse med å integrere to ulike kulturer, finnes det relativt lite empiri på hvilke faktorer som er vesentlige i forbindelse med slike integrasjonsprosesser. Med dette som utgangspunkt ble det gjennomført intervjuer og samtaler med 52 ledere innenfor store norske og svenske bedrifter. Vi ba disse lederne om å fortelle om konkrete fusjonsprosjekter med vekt på å beskrive integrasjonsprosessen og faktorer som innvirket på hvor effektiv denne prosessen ble i de konkrete fusjonene.

FUSJONER -- MÅL OG RESULTATER

Hos bedriftene ligger det ofte flere motiver bak et oppkjøp. Ofte vil det i fusjonsprospektene fremgå antagelser om at det eksisterer synergier som kan realiseres ved å integrere to organisasjoner. Dette innebærer at man ved integrasjon kan øke inntekter eller redusere kostnader som i sum medfører at nåverdien ved fusjon blir større enn nåverdien dersom det ikke blir fusjon. Slike effekter kan oppnås gjennom finansielle synergier, operasjonelle synergier eller synergier knyttet til ledelse. I tilknytning til oppkjøp og fusjoner argumenteres det ofte med at slike effekter vil skape bedre og mer internasjonalt konkurransedyktige bedrifter. Selv om forskningen på området ikke er entydig, er det mange indikasjoner på at de forventede positive effektene av slike fusjoner uteblir. Bruner (1999) analyserte verditapene i den avbrutte avtalen mellom Volvo og Renault, mens Lys og Vincent (1995) fokuserte på verdiødeleggelsene i ATTs oppkjøp av NCR. Bruner argumenterer med at forklaringen ligger i ledelsens tidlige valg og historie. Faktatall fra The Economist, basert på 300 store fusjoner og oppkjøp, viser at 57 prosent av disse bedriftene viste avkastning for aksjonæreneunder gjennomsnittet for respektive industrier. De intervjuene vi gjennomførte, indikerer at mange oppkjøp og fusjoner ikke er vellykket ut fra et verdiskapingsperspektiv. Som en konsernsjef uttrykte det:

Vår erfaring er at en stor del av fusjonene ikke resulterer i en verdiskaping som er akseptabel ut fra de forutsetninger som gjaldt da prosessen startet

Mange av de lederne vi snakket med, beskriver case der oppkjøpet og fusjonen ble gjennomført, men der man ikke maktet å realisere synergieffektene. Fusjonene beskrives som en prosess bestående av tre hovedfaser. Den første fasen finner sted før det eksisterer en avtale om fusjon. Denne fasen vil enten kunne være preget av kamp, der den ene bedriften forsøker å skaffe seg kontroll over den andre, eller den kan være preget av gjensidige forhandlinger, der begge parter arbeider for å danne grunnlag for en fusjon. I den andre fasen er beslutningen om fusjon truffet, og man arbeider med å tilrettelegge for en integrasjon av de to virksomhetene. Til slutt kommer fasen der man skal implementere de planene som er lagt. Det er i denne siste fasen man skal realisere de beregnede synergier ved fusjonen. I de prosjektene som beskrives som vellykket, har integrasjonsarbeidet stått sentralt gjennom hele fusjonsprosessen. Det vil si at risiko for ikke å kunne integrere de to miljøene, samt utvikling av tiltak for å integrere, har vært vurdert og bearbeidet tidlig i første fase.

INTEGRASJONSPROSESSEN UNDERVURDERT

De prosessene som beskrives, er komplekse, og årsakene til at man ikke maktet å realisere de estimerte synergiene, er ikke entydige. Mange av de casene som beskrives, indikerer at en viktig årsak til at man ikke realiserer forventede gevinster, er knyttet til at man har undervurdert betydningen av å fokusere på selve integrasjonsprosessen. Det fremgår klart at mye av ressursene i arbeidet med å skape grunnlag for fusjoner er knyttet til verdivurderinger og risikobetraktninger, mens de prosessene som er rettet mot å skape effektiv samhandling mellom menneskene, ofte blir oversett.

Vi har gjennomført flere fusjoner der vi ikke har greid å få ut det vi burde fordi den menneskelige siden ikke har fungert. Beregninger av verdier og disse tingene er enkelt håndverk, det er sjelden vi regner feil.

Når det gjelder å forklare hvorfor man ikke lykkes med å realisere forventede gevinster fra en fusjon, trekkes i mange sammenhengerkulturelementet frem som en viktig faktor som skaper utfordringer i integrasjonsprosessen. Integrasjonsprosessen innbefatter blant annet tiltak rettet mot det å utvikle kulturforståelse, utvikle team på tvers av tidligere organisatoriske grenser og utnytte den kompetansen og de ressursene som den samlede nye enheten har til disposisjon, på en effektiv måte. I dette arbeidet vil det være flere forhold som kan utgjøre barrierer, og som skaper utfordringer. Et sentralt område vil være aktiviteter som er rettet mot å etablere felles systemer, prosedyrer og rutiner innenfor styring, kontroll og personalhåndtering. Andre sentrale områder er forskjeller i lederstil, hvordan ledelsen kommuniserer og informerer, og kulturforskjeller mellom land.

Vi ba lederne som inngikk i vårt ekspertpanel, om å identifisere kritiske faktorer for å få gjennomført en effektiv integrasjon av to organisasjoner. I grove trekk peker datamaterialet på noen områder som i tillegg til at integrasjonsarbeidet starter tidlig, er med på å forklare hva som skiller vellykkede prosesser fra mindre vellykkede prosesser. Disse er tilstedeværelse av en klar strategi, kontinuitet og ærlighet i selve integrasjonsarbeidet, ulikheter i lederstil og språkbarrierer.

KLARE STRATEGIER OG KLARE MÅL

Oppkjøp og fusjoner kan anvendes som virkemiddel for bedrifter som har vekst som et definert mål. I andre sammenhenger kan oppkjøp og fusjoner mer være resultat av tilfeldigheter og beslutninger som ikke nødvendigvis er koblet til en definert strategi. Det at oppkjøp og fusjoner har basis i en bevisst strategi, at det eksisterer klare mål og oppfatninger av hvilke tiltak som er nødvendig for å skape den nye organisasjonen, er nødvendig for å skape resultater. Det er ikke overraskende at viktigheten av dette fremkommer av vårt datamateriale. Det er noe mer overraskende at mangel på klare mål med fusjonen og en klar oppfatning av hva som skal skje etter at avtalen er klar, fremkommer som en av de hyppigst nevnte årsakene til at man ikke makter å hente ut de forventede gevinstene. Oppkjøpsprosesser og fusjoner beskrives i overraskende mange tilfeller som svært nær knyttet til enkeltpersoner, uten nødvendig forankring i strategi og målstruktur.

Det er mange eksempler på fusjoner og oppkjøp som ikke er forankret i noen strategi, og der argumentene på ingen måte strekker til for å forklare hvorfor risikoen blir tatt. Ofte er det makt og prestisje som er motivet, mens de synergier som legges frem for generalforsamlingen, er etterkonstruert.

I datamaterialet fremkommer det beretninger av fusjonsprosjekter der det i de innledende faser ikke fokuseres på å vurdere prosjektet opp mot egen strategi, vurdering av risiko i prosjektet og definering av klare tiltak som skal implementeres når oppkjøpet er gjennomført. I disse beretningene fremkommer det at fordeling av lederposisjoner og rene lokaliseringsspørsmål har vært vektlagt i langt større grad enn de forretningsmessige vurderinger som ble presentert for generalforsamlingen.

Vi har de senere årene erfart at det i forbindelse med oppkjøp og senere fusjoner kan oppstå mye turbulens og støy. Mediene omtaler gjerne partene som vinnere eller tapere, og dette påvirker aktørene som er involvert. Dette medfører større risiko for at ledelsen og resten av organisasjonen etter hvert oppfatter avtalen som målet, og at man oppnår kontroll eller får i stand en avtale om fusjon, innebærer at bedriften har oppnådd resultater.

Det man har oppnådd når avtalen signeres, er stort sett å bruke tid og penger, og ikke fått ut en eneste krone. Likevel er det ofte slik at topplederne og deres rådgivere sitter med denne forbløffende oppfatningen av at man har skapt noe.

Prosessen med å skape grunnlag for et oppkjøp eller en fusjon kan ha bakgrunn i forskjellige motiver hos de ulike aktørene. Flere av de lederne vi har intervjuet, peker på dette som et reelt problem. Slike interessekonflikter er knyttet til de inngåtte avtaler mellom bedrift og ledelse eller medlem av styret om kompensasjon i tilfelle oppkjøp. Ledelsens eller styrets interesser trenger altså ikke å være sammenfallende med eiernes interesser. I de sammenhengene der disse mekanismene gjør seg gjeldende, blir lederne mer avbildende og symbolproduserende enn de blir handlende. Det viktigste målet blir å få avtalen i havn, ikke å legge en handlingsplan for hvordan verdiene skal skapes i etterkant av at avtalen blir signert.

KONTINUITET OG TEMPO

Ledelse av selve integrasjonsprosessen trekkes frem som et sentralt element i det å skape resultater av fusjonen. Det at toppledelsen vektlegger integrasjonsprosessen og setter av tilstrekkelige ressurser til dette arbeidet, beskrives av mange ledere som like viktig som det å sørge for god ledelse innenfor økonomi, marked eller produksjon. De argumentene som brukes for å prioritere dette arbeidet, er flere. De viktigste er knyttet til at integrasjonsarbeidet er en kontinuerlig prosess der det er behov for kapasitet og kontinuitet i arbeidet. Oppkjøps- og fusjonsprosjekter er karakterisert ved at de er svært krevende selv for store organisasjoner. Det innebærer at det i svært stor grad settes inn stor kraft og energi i prosessen i fasen frem mot en avklaring. Ofte tar dette oppmerksomhet og menneskelige ressurser fra andre deler av organisasjonen.

Arbeidet med å få avtalen i havn var krevende og tok mye ressurser ut fra alle deler av organisasjonen. Etter at avtalen var i boks, måtte vi prioritere alle de sakene som hadde måtte vike under arbeidet med å få avtalen i havn. Dette tok oppmerksomheten til lederne og medførte at vi mister fart i integrasjonsarbeidet.

Det at det er satt av lederressurser til arbeidet etter at avtalen er i havn, fremkommer som sentralt. I mange av de casene som ble beskrevet for oss, fremgår det at man etter at avtalen var klar over å ha mistet tempo i prosessen. Teamet som hadde arbeidet med å få avtalen i havn, måtte prioriterer øvrige oppgaver knyttet til drift. I noen tilfeller satte man andre personellressurser til å videreføre prosessen:

Andre personer kommer inn prosessen og skal få det til fungere. Dette medfører mangel på kontinuitet. Dette skader integrasjonsprosessen.

Normalt vil den innledende fasen medføre at hovedinnsikten i selve fusjons- og oppkjøpsprosjektet vil være knyttet til den oppkjøpende bedrifts due diligence-team, som inkluderer personell med kompetanse innen finans, skatt, forretningsutvikling, personalledelse og teknologi. I tillegg vil det oppkjøpte foretakets ledelse sitte med en del innsikt. Etter at avtalen er inngått, er det ofte slik at mye av nøkkelkompetansen i teamet -- de med innsikt -- tilbakeføres til driftsorienterte oppgaver. Det at noen av de lederne som har vært involvert i de innledende faser, også er koblet opp mot implementeringsfasen, fremstår som viktig. Mangel på kontinuitet vil bremse tempoet i integrasjonsprosessen fordi nye folk med nye ideer kommer inn. Dette fremkommer i vårt datamateriale som ett av de forhold som er med på å forklare hvorfor bedrifter ikke lykkes med integrasjonsarbeidet.

Tempo fremkommer også som sentralt når det gjelder å minimere støy knyttet til endringer. Etter et oppkjøp eller en fusjon er endringer forventet. Raske inngrep og rask implementering av tiltak fremkommer som sentrale suksessfaktorer i de casene som inngår i vårt datamateriale.

Når en starter en slik integrasjonsprosess, så er alle innstilt på at det blir endringer, og den mentale forberedelsen er til stede. Hvis disse endringene ikke har skjedd i løpet av en viss tid, blir endringer vanskeligere å implementere. Det som skal bli gjort, bør skje ganske fort.

Dersom man skal kunne implementere raske tiltak, er det nødvendig at integrasjonsprosessen er prioritert når det gjelder allokering av lederkapasitet og lederkompetanse. I tillegg vil det som regel være nødvendig at det eksisterer en eller annen form for handlingsplan som spesifiserer hvilke tiltak som skal gjennomføres, og hvilke aktiviteter som må utføres. Utarbeidelse av slike planer vil oftest være avhengig av at prosessen med å vurdere integrasjonsaktivitetene starter tidlig og løper parallelt med øvrige aktiviteter i innledende faser. Prosesser som skal være basert på tempo i gjennomføringen av konkrete endringer, krever ofte også at arbeidet knyttes opp mot erfarne ledere fra begge miljøer. Dette øker muligheten for at man fanger opp problemområder tidlig, og det øker graden av legitimitet i hele den nye organisasjonen.

INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON

Fokus på informasjon og kommunikasjon er et annet område som fremkommer som sentralt. Her indikerer datamaterialet vårt at det å gi korrekt informasjon til ansatte som berøres av fusjonen, ikke nødvendigvis har vært ledestjernen for norske ledere. De fleste fusjoner og oppkjøp innebærer endring og omorganisering. Selv om både ledere og ansatte i de involverte bedrifter forventer endringer, vil det ofte være slik at mange ikke ser hvilke endringer som kommer. Dette skaper usikkerhet om hva endringene betyr for den delen av organisasjonen de arbeider innenfor generelt, og for deres fremtid i organisasjonen i særdeleshet. Usikkerheten som sprer seg i organisasjoner som er inne i en fusjonsprosess, skaper stress, som ofte resulterer i høyere sykefravær, lavere produktivitet og en redusert lojalitet overfor målsettinger som medarbeiderne tidligere identifiserte seg med. Ofte får de ansatte kjennskap til fusjonsplanene allerede i initieringsfasen, og behovet for avklarende informasjon er stort. De fleste av de lederne vi har intervjuet, påpeker det kritiske i å sørge for effektiv informasjon så tidlig som mulig.

Vi har mange ganger forsøkt å være taktiske i forhold til å informere, uten at dette har vært særlig vellykket. Jeg tror den beste måten å gjøre dette på er å fortelle så mye som mulig, til så mange som mulig. Og det må være et konsistent budskap, et rimelig klart budskap som reduserer usikkerheten hos de menneskene som berøres av fusjonen. Selv om det man informerer om kan oppfattes som negativ informasjon, så er usikkerheten mer ødeleggende for en organisasjon.

Informasjon er vesentlig for å redusere usikkerheten og alle de negative konsekvensene som usikkerheten skaper. Her fremheves tidlig informasjon og tilstrekkelig informasjon til å kunne skape seg en forståelse for hvorfor endringene er nødvendige. Det at toppledelsen i den nye organisasjonen er synlig for de berørte deler av den organisasjonen, fremheves som viktig.

Gjennom mengden av informasjon og kvaliteten på informasjonen som gis til de ansatte, legger ledelsen grunnlag for tillit. Som en konsernsjef uttalte det:

Og har man tenkt å nedlegge noe eller nedbemanne, så sier man det med en gang.

At toppledelsen tidlig i prosessen skaper tillit ved å konfrontere problemområdene, klarhet i forhold til endringer som er nødvendig, og klarhet når det gjelder hva dette vil bety for den enkelte, er sentralt for integrasjonsarbeidet. Det er viktig at det i de tidlige faser av fusjonen skapes en balanse mellom toleranse overfor ulikheter og forskjeller på den ene siden og behovet for endringer på den andre siden. Spesielt gjelder dette behovet for å håndtere spørsmål knyttet til infrastruktur, utvikling av felles systemer og de forhold der det ikke er rom for forhandlinger eller diskusjon.

FORSKJELLER I LEDERSTIL MELLOM LAND

Risikoen for at det skal oppstå konflikter og problemer i tilknytning til et oppkjøp og/eller en fusjon, er knyttet til ulikheter mellom den kjøpende og den oppkjøpte bedriften. Ofte vil slike konflikter og problemer være mer til stede i tilknytning til fusjoner mellom organisasjoner med base i forskjellige land enn tilfelle vil være ved fusjoner mellom bedrifter med base i samme land. Tidligere studier underbygger at kulturforskjeller knyttet til nasjonale forhold bare forsterker forskjeller som har sin basis i organisasjonskultur. Når det gjelder ledelsens holdninger og verdigrunnlag, vil mye være knyttet til nasjonal kultur.

En betydelig del av de lederne som inngår i vårt ekspertpanel, beskriver situasjoner der kulturkollisjoner har vært ødeleggende for fusjonen. Håndtering av kulturforskjeller mellom land innenfor Norden fremkommer som vel så problematisk som kulturforskjeller i forhold til andre mer avsidesliggende land. Eksempelvis forklarer mange av lederne negative resultater i konkrete oppkjøps- og fusjonsprosesser med at de rett og slett ikke fokuserte på de kulturelle faktorene, fordi de vurderte at de nasjonale kulturelle forskjellene var så beskjedne at de ikke ville forårsake problemer. Som en norsk leder uttrykker det:

På mange måter er det lettere å gjøre det der hvor kulturen er veldig forskjellig. Arbeider du mot Afrika, er du veldig bevisst på den kulturelle dimensjonen. Sverige er ganske vanskelig fordi vi tror vi er så like.

Generelt beskriver vårt ekspertpanel at det er forskjeller mellom norsk bedriftskultur og bedriftskulturen i de andre nordiske landene. Flere hevdet at det eksisterer forskjeller i det fokus ledere har på utviklingen av en bedrift, med rot i nasjonale kulturforskjeller. Den første og kanskje mest fremtredende er at folk har forskjellige måter å gjøre forretninger på, og de har andre verdier på hva som er viktig. Vårt intervjupanel hevder at den utenlandske lederstilen er mer resultatorientert, at bedriftskulturen er hardere, og at ledere i de andre skandinaviske landene gjennomgående har mye mer internasjonal erfaring.

I vårt datamateriale hevder norske ledere at lederstilen i de andre nordiske landene er mer preget av behov for kontroll. Dette gir seg utslag under selve fusjonsprosessen ved at man gjerne presser inn egne ledere, og det viser seg i måten man arbeider på etter at fusjonen er et faktum. Et av de områdene som ble tatt opp av våre intervjuobjekter, var behov for kontroll. Her ble det hevdet av norske ledere at ledere i andre nordiske land var mer opptatt av kontroll.

Svenske og finske ledere er mer opptatt av kontroll enn det vi nordmenn er.

Det hevdes altså at norske bedrifter er mindre tilbøyelig til å implementere full kontroll gjennom utskiftning av lokal ledelse og utnevning av norske ledere. Dette kan ha positive effekter fordi man tar vare på lokal kunnskap og signaliserer respekt. Imidlertid pekes det på at uvilje til å ta full kontroll og implementere raske endringer ofte bidrar til at man mister tempo og initiativ når det gjelder integrasjonsprosessen. Datamaterialet vårt peker på andre forskjeller mellom norsk lederstil og lederstil i andre nordiske land. Disse var i stor grad koblet til måten beslutninger fattes på, hvordan vi belønner medarbeidere, og hvordan vi håndterer konflikter.

Norske ledere beskriver lederstilen i de andre nordiske landene som mer top-down, med en klar hierarkisk struktur, i motsetning til Norge, hvor strukturen er flatere og organisasjonen generelt mer demokratisk. I forhold til formell status innenfor organisasjonen eksisterer det ofte små og lite synlige forskjeller mellom ulike ledernivåer og mellom sjefen og medarbeideren i Norge. Uformell omgangstone visker ut forskjeller i formell status. Nordmenn opplever at dette er svært ulikt det man finner i bedriftsmiljøer i andre land, også i våre nordiske naboland.

Her i Norge er alle på fornavn på administrerende direktør. Det er helt utenkelig i Danmark. De har en mye mer hierarkisk oppbygging i forhold til måten de jobber på i Danmark enn det vi har vært vant med.

Det er mye tettere relasjoner mellom ledelsen og de ansatte i Norge enn tilfellet er i Sverige. Vi oppfatter at de har en mye mer kontrollerende ledelsesfilosofi.

I de tilfeller der vi har intervjuet ledere både fra det bedriftsmiljøet som har overtatt, og det bedriftsmiljøet som er blitt overtatt, blir dette inntrykket bekreftet. Svenskene oppfatter norske ledere og medarbeidere som mye mer frittalende og mer tilbøyelig til å stille spørsmål ved beslutninger som er tatt eller er i ferd med å bli tatt. Som en svensk leder uttalte:

Dere nordmenn stiller spørsmål ved alt.

I det aktuelle oppkjøpet beskrev de norske lederne prosessen frem til de fikk en forståelse for svenskenes måte å arbeide på, som svært frustrerende. Dels gikk det på språk, dels på at de svenske lederne hadde en mer autoritær lederstil.

Her er store kulturforskjeller der man i Sverige har stor respekt for formell status. I Norge er man friere i forhold til å fremme et syn og en oppfatning i forkant av beslutningen, mens vi oppfatter svenskene som å være nesten underdanige.

... det gikk en stund før jeg skjønte at når administrerende direktør i et møte uttalte at han trodde eller syntes en sak burde løses på en måte, så innebar dette at beslutningen var fattet. Vi ble også overrasket over hvor lite de aksepterte av humor i daglig omgang. Forbudet mot svenskevitser kom overraskende på oss.

Mellom de nordiske landene ser det ut til å være relativt store forskjeller når det gjelder hvor formell man er i det daglige arbeidet. Norske ledere hevder at man i Norge er mye mer uformell og mindre kontrollerende i sin kultur. Organiseringen er også forskjellig, og beskrives av noen av de lederne vi har intervjuet, som en forskjell i tid. Det å arbeide i bank i Danmark er på mange måter som å dra tilbake til 1970-tallet her hjemme. Da hadde vi også egne kantiner for sjefene. I Norge eksisterer det sosiale bånd mellom ledelsen og medarbeiderne i større grad enn i Danmark og Sverige, der for eksempel det å bli innkalt til ledelsen oppleves som mer stressende enn her.

Det ble ellers pekt på mangler ved den norske lederstilen og at nordmenn har veldig mye å lære. Respondenten mente at den norske lederstilen er veldig ineffektiv i mange sammenhenger fordi den rett og slett er «så inkluderende at det hemmer beslutningsprosessen». Nordmenn beskrives som mer tilbøyelig til å styre unna konflikter sammenlignet med kolleger i de andre nordiske landene. Dette gjelder også i tilfeller der det kan være viktig ikke å unngå konfliktsituasjonene.

Vi er flinke på prosesser, vant til å kommunisere med fagforeninger og organisasjonen. Vi er ikke like flinke til å stille krav i slike prosesser og til å være åpen og ærlig i forhold til de vanskelige tingene.s

Selv om det pekes på mange fordeler ved den norske demokratiske lederstilen, er det altså mange av intervjuobjektene som beskriver den som lite effektiv. Medarbeidere blir usikre fordi norske ledere i sine bestrebelser på å ta med ledergrupper og nøkkelpersonell i en prosess blir uklare og lite presise. I Sverige er man for eksempel ifølge vårt datamateriale mer fortrolig med at lederen tar beslutningen raskere, og at man deretter arbeider for å implementere den.

Den norske varianten er å skissere en løsning som kastes inn i en prosess der den utfordres av ledergruppen og nøkkelpersonell. Det er gjennom slike prosesser det arbeides frem beslutninger i norske bedrifter. Norske ledere hevder imidlertid at selv om de utenlandske lederne nok er tøffere og raskere til å ta beslutninger, er dette ikke nødvendigvis mer effektivt når det gjelder å få integrasjonsprosessen til å fungere.

En annen dimensjon som trekkes frem som forskjellig, er lønns- og belønningssystemene. I norske bedriftskulturer har man liten tradisjon for å akseptere ulikheter innenfor samme kategori medarbeidere. Internasjonalt er ofte slike systemer bygd opp etter andre prinsipper.

SPRÅK SOM BARRIERE

Det å kunne kommunisere på en god måte er en viktig faktor for å oppnå en effektiv integrasjon. Fusjoner og oppkjøp internasjonalt gjør også at partene snakker og skriver forskjellige nasjonale språk. Språkforskjellen kan derfor bli en barriere for kommunikasjonen mellom partene og da også en barriere for effektiv integrasjon. Mange av respondentene mente at språkforskjeller mellom partene var et hinder.

Vi har mange eksempler at vi ikke har forstått hverandre. Vi har sittet i møter og trodd av vi har skjønt hverandre og var enige med hverandre, og egentlig snakket vi helt forbi hverandre.

Er man opptatt av å gjøre forretninger med mennesker fra et annet land, må man kunne språk. Dette er ut fra vårt datamateriale et moment som næringslivet ofte undervurderer. Selv med engelsk som språk kan det oppstå barrierer. Nordmenn synes gjerne at de er flinke i engelsk, men det er noe helt annet når man skal kommunisere på et høyt presisjonsnivå. Skal man for eksempel kommunisere til ledelsen i en organisasjon i utlandet, opplever norske ledere at de ofte kommer til kort.

Språk som barriere i Skandinavia hadde respondentene et delt syn på. Noen mente at det ikke var noe problem ettersom språkene ligner på hverandre. Men der ligger også en del av problemet slik mange definerte det. Språkene er såpass like at man ikke er klar over forskjellene de gangene man faktisk har forskjeller. Da kan man oppleve at man trodde man var enig om noe, for så å etterpå ha andre oppfatninger av hva man var blitt enig om. Ikke fordi menneskene er vrange, men fordi man snakker forbi hverandre og ikke er omhyggelige nok i kommunikasjonsprosessen. De respondentene som hadde erfaring fra skandinaviske fusjoner og oppkjøp, var nokså samstemte i at språk også er en utfordring innenfor Skandinavia fordi man lett undervurderer språkforskjellene.

AVSLUTTENDE KOMMENTARER

Da vi startet dette prosjektet, var det for å få et kvalitativt datamateriale der ledere beskriver fusjonsprosesser med de problemer de har stått overfor, og hva de oppfatter har vært viktig for å skape gode resultater. De lederne vi har intervjuet, kommer alle fra relativt store skandinaviske konsern og har erfaring fra arbeid med fusjoner og oppkjøp internasjonalt. Datamaterialet beskriver overraskende mange store fusjonsprosjekter som ikke har vært drevet frem som en følge av strategiske vurderinger og realistiske vurderinger av de foreliggende synergier ved en fusjon.

Målene med fusjonen og måten prosessen drives fremover på, avgjør i stor grad i hvilken grad man lykkes med selve integrasjonsprosessen. I hovedsak ligger barrierene innenfor det som kan benevnes kulturelle forhold -- det å få mennesker med ulik bakgrunn og erfaring til å samhandle effektivt. I mange sammenhenger går det for lang tid før man starter arbeidet med å vurdere de myke faktorene som kan skape barrierer i senere faser av prosessen, og arbeidet med å eliminere disse barrierene er preget av liten grad av kontinuitet gjennom hele prosessen. Å etablere metodikk eller arbeidsmetoder ved oppkjøp som også i tidlig fase av prosessen evaluerer de kulturelle barrierene, og å skape en plan for hvilke aktiviteter og tiltak som inngår i integrasjonsprosessen, trekkes frem som en viktig forutsetning for suksess.

Weber et al. (1996) argumenterer for at det kjøpende foretaket kan minimalisere problemer når det gjelder å utvikle en felles kultur, ved å minimere sin interaksjon med det oppkjøpte foretaket, eller ved å organisere integrasjonsprosessen slik at man tillater den oppkjøpte bedriften en høy grad av autonomi. Dette står i kontrast til mange av de motiver som ligger til grunn for oppkjøp og fusjoner, der argumentasjonen er at man gjennom integrasjon av de to enhetene skal kunne realisere en eller annen form for synergi ved samordning av infrastruktur eller kompetanse. Dette blir likevel overraskende ofte resultatet av fusjoner i lang tid etter at bedriftene er fusjonert. Vårt datamateriale gir indikasjoner på at årsaken til dette er knyttet til at mange fusjoner ikke er forankret i bedriftenes strategier, men snarere er et resultat av en «macho-lederstil», der selve fusjonsavtalen blir viktigere enn de resultater som kan skapes av fusjonen.

Effektiv integrasjon må baseres på hvordan uformelle aspekter ved integrasjonsprosessen ledes, eksempelvis gjennom hvordan det kjøpende foretaket bruker maktforhold, tiltak for sosialisering, informasjonsutveksling og koordinering. Kartlegging av faktorer knyttet til forskjeller og likheter i de to bedriftsmiljøene og vurdering av hvordan de virker inn på samhandling mellom mennesker, vil være kritisk i arbeidet med å skape en effektiv organisasjon. Det er sannsynlig at det vil oppstå problemer som følge av forskjellige lederstiler i de to bedriftene, forskjellige systemer, nasjonale forskjeller, språk og ulike kulturell bakgrunn (Hofstede, 1980). Ledelsen for den nye bedriften må ha en plan for å håndtere de kulturelle sidene ved fusjonen, og arbeidet med å utarbeide denne planen bør starte når oppkjøps- eller fusjonsprosjektet initieres.

  • Ashkenas, R.N., DeMonaco, L.J. og Francis, S. C. (1998). Making the Deal Real: How GE Capital Integrates Acquisitions.Harward Business Review, January-- February, 165--178.
  • Bellinger, L., og Hillman, A.J. (2000). Does tolerance lead to better partnering?Business and Society, 39 (3), 323--337.
  • Bruner, R.F. (1999). An analysis of value destruction and recovery in the alliance and proposed merger of Volvo and Renault.Journal of Financial Economics 51, 125--166.
  • Cartwright, S., og Cooper, C.L. (1992).Mergers and Acquisitions: The human factor. Oxford: Butterworth-Heinemann.
  • Cartwright, S., og Cooper, C.L. (1993). The role of culture compatibility in successful organizational marriage.Academy of management executive, 7 (2), 57--70.
  • Chatterjee, S., Lubatkin, M. H., Schweige, D. M., and Weber, Y. (1992). Cultural differences and shareholders value in related mergers: Linking equity and human capital.Strategic Management Journal, 13 (5), 319--334.
  • Datta, D.K. (1991). Organizational fit and aquisition performance: Effects of post-acquisition integration.Strategic Management Journal, 12 (3), 281--297.
  • Davis, E., Shore, G., og Thompson, D. (1991). Continental mergers are different.Business Strategy Review, 2 (1), 49--70.
  • Goffe, R. og Jones, G. (1999). Organisational Culture and International HRM. I Joynt, P. og Morton, B. (red.):The Global HR Manager -- Creating the seamless organisation. IPD House, London, 39--58.
  • Haspeslagh, P., og Jemison, D. (1987). Acquisition -- myths and reality.Sloan Management Review, 28 (2), 33--58.
  • Hofstede, G. (1980).Culture's Consequences: International Differences in Work-related Values. London: Sage Publications.
  • Jackson, S., og Alvarez, E. (1992). Working through diversety as a strategic imperative. I Jackson, S. (red.)Diversity of the workplace. New Yourk: Guilford.
  • Kogut, B. og Sing, H. (1988). The effect of national culture on the choice of entry mode.Journal of International Business Studies, 19 (3), 411--432.
  • Kramer-Kawakami, D. (2000). Merging cultures: The challenges of convergence.LIMRA's marked Facts, 19 (5), 24--28.
  • Larsson, R. og Lubatkin, M. (2000).Achieving acculturation in mergers and acquisitions: A case survey study. Working paper 4/2000, Lund University, Sverige.
  • Laurent, A. (1983). The cultural diversity of Western conceptions of management.International studies of management and organization, 13 (1), 75--96.
  • Lubatkin, M., Calori, R., Very, P., og Veiga, J.F. (1998). Managing mergers across borders: A two-Nation Exploration of a nationally bound administrative heritage.Organization Science, 9 (6), 670-- 684.
  • Meyer, C.B. (1998). Strategiske veivalg og motiver for fusjoner og oppkjøp. I Boye, K. og Meyer, C.B. (red.)Fusjoner og oppkjøp. Oslo: Cappelens akademiske forlag.
  • Napier, N.K., og Smith, M. (1987). Product diversification, performance criteria and compensation at the corporate manager level.Strategic Management Journal, 8 (2), 195--201.
  • Schein, E.H. (1985).Organizational culture and leadership: A dynamic view. San Francisco: CA: Jossey Bass.
  • Schweiger, D. M., og Weber, J. P. (1989). Strategies for managing human resources during mergers and acquisitions: An empirical investigation.Human Resource Planning Journal, 12 (2), 69--86.
  • Very, P., Lubatkin, M., Calori, R. og Veiga, J. (1997). Relative standing and the performance of recently acquired European firms.Strategic Management Journal, 18 (8), 593--614.
  • Weber, Y. (1996). Corporate culture fit and performance in merger and acquisition.Human Relation, 49 (9), 1181--1202.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS