Magma topp logo Til forsiden Econa

Heidi Kristina Westli har mastergrad i arbeids- og organisasjonspsykologi fra Universitetet i Bergen. Hun er i dag ansatt som rådgiver i Human AS i Bergen.

Kjersti Bergheim har mastergrad i arbeids- og organisasjonspsykologi fra Universitetet i Bergen. Hun er Nærings PhD hos Norwegian Hull Club/ Norges Forskningsråd.

Jarle Eid er professor i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitet i Bergen og er tilknyttet forskningsgruppen for operativ psykologi.

Lederutvikling i Forsvaret

Westli_Heidi_SHWestli_Heidi_SHBergheim_kjersti_SHBergheim_kjersti_SHEid_Jarle_SHEid_Jarle_SHSammendrag

Forsvaret har alltid hatt skarpt fokus på ledelse og lederutdanning. Selv om krigsskolenes lederutdanning kan ha svakheter (Nissestad 2007), så fører Forsvarets lederutdanning til endring i atferd og holdninger hos kadettene i en ønsket retning (Eid, Johnsen, Bartone og Nissestad 2008, Kjellevold-Olsen, Eid og Johnsen 2006). Omstillingen av Forsvaret har imidlertid ført til at man har etablert nye lederutviklingsprogrammer for sivilt og militært ansatte. Denne satsningen er i liten grad kjent utenfor Forsvaret, og i artikkelen omtales de aktuelle programmene og deltakernes evaluering av disse.

 

Lederutvikling i Forsvaret F

Utvikling av autentiske ledere?

 

Fra sjef til leder i Forsvaret[1]

Tradisjonelt er begrepet sjef ofte sett på som synonymt med en militær leder som har fått en kommandomyndighet. Det å være offiser er per se å være leder. Synet på ledelse har imidlertid endret seg over tid i Forsvaret. Tidligere tiders tro på et hierarkisk kommandosystem blir i dag nyansert ved en sterkere betoning av at lederstilen i seg selv er viktig for å skape en effektiv organisasjon. Militært lederskap handler i ytterste konsekvens om å ta livsviktige avgjørelser i komplekse, uoversiktlige og farefulle situasjoner. Militære ledere må derfor kunne håndtere uforutsette og alvorlige hendelser på en effektiv og moralsk forsvarlig måte, også når det er risiko for å gjøre alvorlige feil. Operativt lederskap innebærer med andre ord å lede «fra front» – ved å skape tillit og fremstå som gode og troverdige rollemodeller. I denne sammenheng vil selvinnsikt og mellommenneskelige ferdigheter være viktige mål for militær lederutvikling. Spørsmålet er imidlertid om Forsvarets lederutviklingsprogram for egne ansatte har vært opplevd som relevante i denne sammenheng – og om de kan sies å ha bidratt til å utvikle bedre og mer autentiske militære ledere.

Lederskap

Lederskap kan defineres som «en prosess der en organisert gruppe blir påvirket i retning av å nå sine mål» (Skogstad og Einarsen 2002: 17). Lederskap handler med andre ord om å påvirke samhandling og oppgaveløsning. Tradisjonelt har ledere påvirket medarbeidere direkte gjennom kontroll over materielle ressurser, sanksjoner og insentiver. Nyere lederskapsforskning fremhever imidlertid at ledere også påvirker sine medarbeidere gjennom psykologiske og mellommenneskelige forhold som for eksempel tillit, tilhørighet, motivasjon og jobbtilfredshet (Larsson, Sjöberg, Nilsson, Alvinius og Bakken 2007). Et eksempel på dette er transformasjonsledelse, som innebærer at ledere utøver sosial innflytelse gjennom et samspill av faktorer som karisma, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering og ivaretakelse av individuelle behov. Lederen opptrer i ulike roller overfor medarbeiderne, og lederens evne til å «lese» sosiale situasjoner og forholde seg til sine medarbeideres personlige ønsker og behov blir derfor avgjørende (Eid mfl. 2008). Transformasjonsledelse er imidlertid blitt kritisert for å overse moralske og etiske forhold til fordel for lederens evne til sosial påvirkning (Kjellevold-Olsen, Eid og Johnsen 2006). Autentisk lederskap vektlegger derimot i sterkere grad etiske og moralske aspekter av lederskap.

Autentisk lederskap

Teorier om autentisk lederskap bygger på sosial identitetsteori, positiv organisasjonsatferd og positiv psykologi (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans og May 2004). Selv om begrepet autentisitet ikke er nytt, har man de siste fem årene fått en fornyet interesse for hva som utgjør autentisk lederskap, både i den anvendte (Gardner og Schermerhorn 2004) og i den akademiske lederskapslitteraturen (Avolio og Walumbwa 2006).

Autentisitet handler om evnen til å gjenkjenne og ta ansvar for egne personlige erfaringer. Dette innebærer å kjenne egne tanker, følelser, behov, ønsker, preferanser og overbevisninger slik at man kan handle i samsvar med sitt sanne jeg (Avolio og Gardner 2005). Autentisitet er imidlertid ikke en enten/eller-tilstand – autentisitet eksisterer i et kontinuum. Desto mer en leder handler i samsvar med egne grunnleggende verdier, preferanser og følelser, desto mer helhetlig vil han/hun fremstå for andre. Kjellevold-Olsen og Espevik (2009) legger vekt på at militære ledere må være tro mot seg selv og egne verdier i møte med den ledelsessituasjonen han eller hun står overfor.

Autentiske ledere kjennetegnes av personlige egenskaper som mestringsevne, håp, optimisme og motstandsstyrke samt høy moralsk og etisk bevissthet. De er sanne mot seg selv, heller enn å være konforme med andres forventninger, og leder ut ifra sitt eget synspunkt (Shamir og Eilam 2005). Autentiske ledere ser hindre som muligheter heller enn trusler (Avolio mfl. 2004) og har et genuint ønske om å tjene andre gjennom sitt lederskap. Autentiske ledere kjenner sine sterke og svake sider og bruker disse på en trygg og overbevisende måte uten å forsøke å være noe annet enn seg selv. En slik leder er i stand til å se vanskelige etiske dilemmaer fra flere sider, og tar avgjørelser basert på moralske verdier. Dette gjør at de kan stimulere til personlig identifisering, og fremmer tillit og lojalitet hos medarbeiderne. Autentiske ledere forstår at deres prioriteringer, rolleatferd og beslutninger vil sende viktige signaler til organisasjonen og derigjennom påvirke hva ansatte retter oppmerksomheten mot (Avolio mfl. 2004). Slik kan den autentiske leder bli en viktig normsender og rollemodell som påvirker medarbeidernes holdninger og atferd (Luthans og Avolio 2003).

Lederutvikling

Lederutvikling i ulike former har fått stadig større betydning de siste tiårene. Men begrepet er vidt og omfattende og innbefatter ofte svært ulike metoder og fagperspektiv. Ifølge Van Velsor og kolleger kan lederutvikling defineres som «(…) the expansion of a person’s capacity to be effective in leadership roles and processes. Leadership roles and processes are those that enable groups of people to work together in productive and meaningful ways» (Van Velsor, McCauley og Moxley 1998: 4). Lederutvikling kan med andre ord anses som en kontinuerlig læringsprosess som finner sted, både naturlig i arbeidet eller innenfor rammene av et planlagt utviklingstiltak. Det er omdiskutert hvorvidt lederutvikling medfører ønsket effekt (Lange 2003). Man har likevel funnet at de fleste former for lederutvikling har en viss positiv effekt, men hvilke person- og situasjonsrelaterte faktorer som er utslagsgivende, er fortsatt uavklart (Lange 2003). En sentral antakelse er imidlertid at holdninger og atferd kan endres. Egen motivasjon for endring, egne mestringsforventninger og ikke minst vilje til å utsette seg for nye erfaringer er viktig for utbyttet av lederutvikling (Day 2001).

Utvikling av autentisk lederskap

Gitt at autentisitet per definisjon innebærer at lederen er tro mot sine indre verdier og idealer, vil psykologiske teorier om selvoppfatning og identitet kunne gi viktige bidrag til å forstå hva som påvirker utviklingen av autentisk lederskap (Leary og Tangney 2003). Den autentiske lederen vil være påvirket av sin personlige historie og signifikante hendelser (trigger events) i egen utviklingshistorie. Slike signifikante hendelser kan referere til større livskriser, en serie av gradvise endringer eller spesifikke hendelser som fremmer vekst og utvikling (Luthans og Avolio 2003). En slik hendelse behøver ikke nødvendigvis være av dramatisk karakter, men defineres som «en transformatorisk opplevelse eller erfaring som bidrar til ny innsikt om seg selv» (Cooper, Scandura og Schriesheim 2005). Grunnlaget for å utøve autentisk lederskap vil dermed være et produkt av ens personlige historie og påvirkning fra familie, rollemodeller, utdanning og arbeidslivserfaringer. For å utvikle autentiske ledere må man derfor ifølge Cooper mfl. (2005) tenke utenfor boksen av tradisjonelle lederutviklingsprogrammer, og skape tiltak som i seg selv er autentiske. For eksempel bør man fokusere på hvordan signifikante hendelser kan etterlignes i programmet, slik at disse faktisk bidrar til ny innsikt og i sin tur fremmer atferdsendring hos lederen.

Selvinnsikt og evne til selvregulering vil være to viktige faktorer som kan bidra til utvikling av autentiske ledere. Selvinnsikt innebærer lederens evne til å være bevisst egne kjerneverdier, motiver, emosjoner og mål. Dette vil i sin tur bidra til at en i større grad kan utvikle en dypere forståelse for hvem man er, hva en verdsetter, og hva en ønsker å representere overfor andre (Gardner, Avolio, Luthans, May og Walumba 2005). Lederutvikling vil følgelig innebære å legge til rette for at individet gjennom refleksjon og tilbakemelding fra andre utvikler større selvinnsikt og kunnskap om eget handlingsrom. Selvregulering vil innebære at lederen ikke er avhengig av ytre insentiver for å drives til handling, og at vedkommende har et balansert perspektiv på egen atferd. I dette ligger en evne til indre selvregulering (i motsetning til ytre styrt regulering) og en balansert (i motsetning til selektiv) bearbeiding av tilgjengelig informasjon fra omgivelsene, enten av positiv eller negativ karakter. Selvregulering kan medføre økt samsvar mellom verdier, holdninger og atferd, noe som er et sentralt aspekt ved autentisk lederskap. Ledere som har god selvregulering, fremstår dermed som mer forutsigbare og tydelige. De fremstår som troverdige og ekte overfor sine medarbeidere gjennom å utvise en klar sammenheng mellom liv og lære.

Forsvarets programmer for lederutvikling

Forsvaret har de senere år gjennomført fire ulike lederutviklingsprogrammer rettet mot befal og sivilt ansatte (for en oversikt, se Bergheim, Westli og Eid 2007). Programmene hadde et uttalt fokus på personlig utvikling og mellommenneskelige prosesser. Utgangspunktet er at lederens personlighet utgjør ett viktig verktøy både i lederrollen og overfor omgivelsene. Programmene la følgelig vekt på at «lederutvikling uten personlighetsutvikling hadde liten mening» (Henriksen og Skjevdal 1995: 142). De fire programmene er KvinnTopp, Q-grupper, LUPRO og UFO. Programmene ble startet på ulike tidspunkt og har hatt noe ulike målgrupper.

KvinnTopp er et lederutviklingsprogram for kvinnelige offiserer og sivile kvinnelige ledere. Programmet har pågått i perioden 2000 til 2007. Hvert deltakerkull har gjennomført i alt seks samlinger samt ulike former for praktisk prosjektarbeid knyttet til egen lederrolle. Innholdsmessig har programmet særlig fokusert på tema som affektregulering og naturlig autoritet.

Q-grupper har vært et prøveprosjekt (pilot) med tre regionale grupper for å teste ut og høste erfaringer med kollegagrupper for kvinnelig ansatte i Forsvaret. Programmet har pågått i perioden 2002–2005, og hvert kull har gjennomført totalt fem samlinger. Intensjonen med kollegagruppene har vært å skape en trygg arena hvor det er mulig å ta opp både profesjonelle og personlige tema i og utenfor formell lederstilling, og dele erfaringer med andre kvinner i Forsvaret. Piloten ble avsluttet i 2005. Totalt har cirka 100 kvinnelige offiserer deltatt på KvinnTopp og Q-grupper.

LUPRO var et lederutviklingsprogram for sivilt ansatte i Forsvaret. Programmet startet allerede i 1982 og var basert på at deltakerkull gjennomførte totalt fem samlinger samt ulike former for praktisk prosjektarbeid knyttet til egen lederrolle. Totalt har 240 sivile og ansatte i Forsvaret gjennomført programmet.

Utdanning for Omstilling (UFO) har vært et program for ansatte ved Forsvarets skoler og ansatte med ansvar for gjennomføring av endringsprosesser i Forsvaret. Programmet har fokus på veiledningsrollen knyttet endringsprosesser, med vekt på metoder og verktøy.Programmet har pågått i perioden 1994 til 2007, der hvert deltakerkull har gjennomført fem samlinger samt ulike former for praktisk prosjektarbeid knyttet til omstilling. Totalt har 216 sivile og ansatte i Forsvaret gjennomført UFO-programmet.

Formålet med undersøkelsen

Formålet med undersøkelsen var å kartlegge ansatte i Forsvarets egen oppfatning av utbytte etter å ha deltatt på et av de aktuelle lederutviklingsprogrammene. Vi undersøkte følgende problemstillinger:

  • Deltakernes motivasjon og Forsvarets tilrettelegging for lederutvikling. Tidligere forskning har vist at det er en sterk sammenheng mellom deltakernes motivasjon og forventninger samt opplevd utbytte av lederutviklingstiltak (Høie 2000). Siden Forsvaret tradisjonelt legger stor vekt på ledelse og hadde investert betydelige ressurser i programmene, antok vi at ansatte ville rapportere om høy motivasjon og aktiv tilretteleggig fra egen avdeling for å delta på programmet.
  • Deltakernes opplevde utbytte av programmene. På bakgrunn av programmenes uttalte fokus på personlig utvikling ville vi undersøke om lederne opplever endringer i egen lederatferd som sammenfaller med kjennetegn på autentisk lederskap, slik vi innledningsvis har beskrevet dette.

Metode og utvalg i undersøkelsen

Ifølge Forsvaret har 556 ansatte deltatt på programmene KvinnTopp, Q-grupper, LUPRO eller UFO. Våren 2007 ble spørreskjema sendt ut til 360 kursdeltakere som hadde fullført ett av programmene i perioden 1994 til 2007. Deltakelse i undersøkelsen var frivillig, og spørreskjema ble sendt ut både til nåværende ansatte og personell som hadde sluttet i Forsvaret. Etter å ha trukket fra mangelfulle besvarelser gjenstod 195 gyldige besvarelser, som gir en svarprosent på 54,2. Av respondentene i undersøkelsen var 63 prosent befal, mens 37 prosent var sivile i eller utenfor Forsvaret. De fleste (70 prosent) av respondentene var 35–55 år. 55 prosent av utvalget var kvinner.

Undersøkelsen fokuserte på følgende hovedområder: a) deltakernes motivasjon og forventninger til kurset, b) deres erfaringer og hovedinntrykk etter gjennomført kurs, og c) utvikling av spesifikk kompetanse og ferdigheter i relasjon til lederrollen. Ved hjelp av faktoranalyser kom vi frem til følgende ni faktorer som knytter an til de to problemstillingene denne studien ønsket å belyse (se Bergheim mfl. 2007):

  • a) Motivasjon og erfaringer: Deltakerne ble her bedt om å ta stilling til ti positive og negative påstander om egne forventninger til og motivasjon for å delta på programmet (svarkategorier fra 1 = helt uenig til 5 = helt enig). Faktoranalysen viste at tre motivasjonsfaktorer var særlig viktige:
  • Indre motivasjon (f.eks. «Jeg hadde store forventninger til programmet»)
  • Ytre motivasjon (f.eks. «Forsvaret hadde en overordnet målsetning med å la meg delta på programmet»)
  • Frustrasjon (f.eks. «Jeg synes ikke at organisasjonen la godt til rette for min deltakelse på programmet»)

Deretter ble respondentene bedt om å ta stilling til ni påstander på en femdelt skala (1 = helt uenig til 5 = helt enig) vedrørende egen opplevd relevans, utbytte og læring etter å ha deltatt på programmet. Faktoranalysen viste at to erfaringsfaktorer var særlig viktige:

  • Positive erfaringer (f.eks. «Det jeg lærte og de erfaringene jeg gjorde, har kommet organisasjonen til gode»)
  • Negative erfaringer (f.eks. «Det jeg lærte, kunne jeg like godt lært av å praktisere som leder» )
  • b) Utvikling i lederrollen: For å belyse den andre problemstillingen ble respondentene bedt om å ta stilling til 30 påstander på en femdelt skala (1 = helt uenig til 5 = helt enig) om egen utvikling i lederrollen og endring av lederatferd. Faktoranalysen resulterte i fem faktorer:
  • Relasjonsorientering (f.eks. «Jeg har større innsikt i hvordan andre mennesker kan føle og reagere»)
  • Kommunikasjon (f.eks. «Jeg er mer konsistent i min måte å kommunisere på»)
  • Oppgaveorientering (f.eks. «Jeg er blitt flinkere til å sette tydelige premisser for hvordan mine medarbeidere skal utføre ulike arbeidsoppgaver»)
  • Verdier og holdninger (f.eks. «Mine verdier samsvarer i større grad med organisasjonens verdier»)
  • Nettverk (f.eks. «Jeg har utviklet et nettverk som er nyttig for meg i dag»)

Resultater

Som det fremgår av figur 1, viser resultatene fra undersøkelsen at deltakerne i høy grad var indre motivert for å delta, at de hadde positive erfaringer, og at de opplevde positiver endringer på flere av de undersøkte faktorene. Vi vil i fortsettelsen kort omtale noen sentrale funn knyttet til den første problemstillingen.

Figur 1 Deltakernes motivasjon for og erfaringer fra å delta på programmet (1 = helt uenig til 5 = helt enig).

figur

Ledernes motivasjon og erfaringer

Lederne var sterkt indre motivert for å delta på lederutviklingsprogrammet. Hele 85 prosent av deltakerne oppgav at de selv tok initiativ til å delta på programmet, og cirka 80 prosent hadde store forventninger til kurset. Den ytre motivasjonen var derimot betydelig lavere, i den forstand at svært få hadde opplevd ytre påtrykk for at de skulle delta. Bare 20 prosent av respondentene var helt eller delvis enige i at programmet var initiert av overordnede, og kun 18 prosent var av den oppfatning at deres deltakelse på kurset var en del av virksomhetens overordnede målsetning. Til tross for dette rapporterte to tredjedeler at organisasjonen hadde lagt forholdene godt til rette for deres deltakelse på lederutviklingsprogrammet, selv om en tredjedel av deltakerne etterlyste bedre oppfølging fra egne overordnede i løpet av programperioden. En sammenligning av de fire programmene viste at deltakerne på alle de fire programmene hadde om lag like sterk indre motivasjon for å delta på programmet. Selv om samtlige deltakere rapporterte om lite tilrettelegging fra overordnet nivå, ble dette særlig fremhevet av de kvinnelige deltakerne i Q-gruppene (se Bergheim mfl. 2008).

Som det videre fremgår av figur 1, har deltakerne i stor grad hatt positive erfaringer med å delta på kurs, og i liten grad negative erfaringer. Halvparten av lederne sa seg helt eller delvis enige i å ha fått tilbakemeldinger fra kollegaer om at de har utviklet seg som leder, og hele 89 prosent var helt eller delvis enige i at kursene har bidratt til en form for utvikling som de ikke ville opplevd ved kun å praktisere som leder. 86 prosent mente at erfaringene fra kurset har kommet Forsvaret til gode, mens 84 prosent av kursdeltakerne syntes det var positivt at Forsvaret bruker ressurser på denne typen programmer. Negative erfaringer var lite fremtredende. Kun 10 prosent av respondentene var helt eller delvis enige i at programmet var mindre relevant for deres arbeidssituasjon, og 16 prosent mente programmet ville vært mer nyttig hvis det var bedre knyttet opp til arbeidssituasjonen. Det var ingen forskjeller mellom deltakerne på de ulike kursene når det gjaldt positive erfaringer. I den grad deltakerne gav uttrykk for negative erfaringer, var det en tendens til at deltakerne på Q-grupper og LUPRO var noe mer negative enn deltakerne i UFO-programmet. Det var også en tendens til at kvinner i noe større grad enn menn gav uttrykk for negative erfaringer etter kurset.

Endringer i lederatferd – og utvikling av autentisk lederskap

Som det fremgår av figur 2, oppgav lederne å ha utviklet seg på alle de fem faktorene som målte opplevd utbytte av å ha deltatt på programmene.

Figur 2 Deltakernes opplevelse av endring i egen lederatferd (1 = helt uenig til 5 = helt enig).

figur

Faktorene relasjonsorientering og kommunikasjon omhandlet blant annet lederens opplevelse av økt selvinnsikt og større forståelse for medarbeiderne. Hele 83 prosent av deltakerne var helt eller delvis enige i at de var bedre i stand til å tolke egne følelser og reaksjonsmønstre etter kurset. Tilsvarende var 86 prosent enige i å ha fått større innsikt i hvordan andre kan føle og reagere, mens 72 prosent var enige i at de etter kurset var blitt flinkere til å ta hensyn til medarbeidernes behov og ønsker. 82 prosent var enige i at de fungerer bedre i lederrollen i etterkant av programmet, og hele 94 prosent oppgav også å ha blitt mer bevisst på sine sterke og svake sider. 87 prosent av deltakerne var blitt tryggere på egne beslutninger. Videre opplevde 76 prosent av lederne å ha blitt bedre til å kunne kommunisere tydeligere med medarbeiderne etter å ha deltatt på programmet. Det var ingen forskjeller mellom deltakere på de ulike programmene når det gjaldt bedring i evne til kommunikasjon. Selv om deltakerne jevnt over også rapporterte bedre evne til relasjonsorientering, var dette særlig fremtredende hos deltakerne på UFO-programmet.

Når det gjelder faktoren oppgaveorientering, påpekte 45 prosent at de delegerte oppgaver og ansvar i større grad enn tidligere, mens noe over halvparten gav uttrykk for at de var blitt flinkere til å holde fram arbeidets overordnede mål for medarbeiderne. Av respondentene påpekte også 60 prosent at de i større grad enn før var bevisst på betydningen av å motivere medarbeiderne. Deltakerne på UFO-programmet rapporterte i større grad om et oppgaveorientert utbytte enn enkelte av de andre programmene. Faktoren oppgaveorientert utbytte var også den eneste der menn rapporterte om større utbytte enn kvinner. Faktoren verdier og holdninger fokuserte på utvikling av egne verdier og holdninger samt påvirkning av medarbeideres verdier til å komme mer på linje med organisasjonens verdier. Her oppgav 59 prosent av respondentene at de etter kurset hadde tilegnet seg nye holdninger, selv om kun en tredjedel var enige i at det nå var et større samsvar mellom egne verdier og organisasjonens verdier etter kurset. Det var særlig deltakerne på LUPRO-programmet som gav uttrykk for at programmet hadde bidratt til å utvikle egne holdninger og verdier. Som det fremgår av figur 2, mente 71 prosent av respondentene at lederutviklingsprogrammene har bidratt til å bygge nettverk, og 69 prosent mente at dette også har vært viktig for deres videre utvikling i etterkant av programmene. Her var det ingen forskjell mellom de fire programmene.

Diskusjon

Undersøkelsen viser at deltakerne på Forsvarets lederutviklingstiltak rapporterte om en overveiende positiv effekt av å ha deltatt på programmene. Motivasjonen for å delta på programmet kan her ha spilt en viktig rolle. Det at lederne hadde store forventninger til programmet og selv tok initiativ til å delta, kan være en forklaring på de positive resultatene. Goldstein (1993) fant i studier av diverse lederutviklingstiltak at deltakere som er motivert ved begynnelsen av et lederutviklingskurs, har en stor læringsfordel sammenlignet med dem som er mindre motiverte. Indre motivasjon synes også å være en sentral egenskap for å kunne lære selvutvikling på et lederutviklingsprogram, og det kan virke som at lederne som skåret høyt på indre motivasjon, også var motivert for personlig vekst og utvikling.

Når det gjelder ytre motivasjon, gav de færreste av lederne uttrykk for at Forsvaret hadde hatt et overordnet mål med å la dem delta på lederutviklingstiltak. Det var et noe uventet funn, gitt den vekt Forsvaret tradisjonelt legger på lederutdanning, og de ressurser som her har gått med til å gjennomføre programmene. Desto mer overraskende er det at det heller ikke fremkommer noen klare kjønnsforskjeller når det gjaldt faktoren ytre motivasjon. Kvinner opplevde med andre ord i like liten grad som menn at Forsvaret aktivt og målrettet hadde tilrettelagt for at de skulle få gjennomføre programmet. Selv om Forsvaret hadde etablert egne programmer for å utvikle kvinnelige ledere, opplevde de kvinnelige deltakerne i liten grad at Forsvaret hadde en eksplisitt plan om at de skulle delta. Tidligere forskning har understreket viktigheten av at organisasjonen har et mål med egen lederutvikling, og at dette formidles nedover i organisasjonen for at både lederne og organisasjonen skal se effektene av lederutviklingstiltak (Høie 2000). Undersøkelsen avdekker at Forsvaret kan ha et forbedringspotensial på dette området, ikke minst med tanke på virksomhetens uttalte behov for å beholde og utvikle kvinnelige ledere.

Undersøkelsen viser at en stor andel av lederne rapporterer at kurset har bidratt til utvikling som de vanskelig kunne fått kun ved å praktisere som leder. Dette kan tyde på at det i en hektisk hverdag blir liten tid til å reflektere over egne erfaringer og å få tilbakemeldinger fra andre. Ifølge Dyrkorn (1992) vil lederes store arbeidsbyrde og konstante tempo være et hinder i utviklingsprosessen. Resultatene kan også tyde på at lederne har opplevd utvikling gjennom å dele erfaringer og få tilbakemeldinger i fellesskap med andre ledere. Slike samtalefora kan være viktige bidrag til økt selvinnsikt og innsikt i andre personers tanker, reaksjoner og følelser (Dyrkorn 1992).

Lederutviklingsprogrammene i Forsvaret har lagt vekt på å utvikle kvaliteter som også er sentrale for autentisk lederskap. Ledernes positive opplevelse av forbedret evne til relasjonsorientering og kommunikasjon kan tyde på at programmene har bidratt til å styrke grunnlaget for autentisk lederskap. Lederne rapporterer at de har blitt mer bevisst på egen lederrolle og har fått bedre selvinnsikt og forståelse for medarbeideres ønsker og behov, og at de har blitt flinkere til å støtte egne medarbeidere. Både kvinnelige og mannlige deltakere ga uttrykk for dette i like stor grad, noe som tyder på at programmene har hatt et format som har vært godt tilpasset begge kjønn. Det fremkommer relativt få systematiske forskjeller når det gjeldt deltakernes opplevde utbytte av de fire programmene. Selv om det er en tendens til at UFO-programmet kommer noe bedre ut enn de øvrige programmene, er bildet ikke entydig. Dette kan også være ett uttrykk for at UFO-programmet er det mest etablerte av de fire programmene, og at dette derfor over tid har funnet sin form, mens de tre andre programmene i større grad har vært i en utviklings- og utprøvingsperiode.

Innledningsvis var vi inne på at relasjonen til medarbeidere er viktig for autentiske ledere. Teorier om autentisk lederskap viser at dersom lederen tar hensyn til medarbeidernes behov og oppleves som forutsigbar og rettferdig, bidrar dette til tillit hos medarbeiderne (Gardner mfl. 2005). Lederne oppgav også å ha fått et større samsvar mellom følelser og handling, noe som kan bidra til at lederne vil kunne oppleve seg selv som mer autentiske og følgelig bli bedre rollemodeller for sine medarbeidere. Når det er sagt, vil ikke autentisk lederskap automatisk føre til autentiske medarbeidere. Men når ledere modellerer autentisk atferd, og medarbeiderne måler seg med og etterlikner disse handlingene, vil slik atferd kunne spre seg og gi positive ringvirkninger i organisasjonen, blant annet i form av økt jobbtilfredshet og forbedrede jobbprestasjoner (Luthans, Youssef og Avolio 2007). Selv om undersøkelsen gir uttrykk for at deltakerne opplever å ha utviklet bedre personlige forutsetninger for å utøve autentisk lederskap, er det ikke dermed sagt at kollegaer og medarbeidere opplever dette på samme måte.

Konklusjon

Resultatene fra undersøkelsen indikerer at det personlige fokuset i Forsvarets lederutviklingsprogrammer har bidratt til en utvikling som deltakerne mente hadde betydning både for dem selv og for deres medarbeidere. Det er likevel viktig å ta høyde for at de ansatte kan oppleve dette på en annen måte enn lederne selv, og at det heller ikke er gitt at lederne faktisk er blitt mer autentiske. Forskning på autentisk lederskap er fremdeles i en tidlig fase. Ifølge Cooper mfl. (2005) er det avgjørende å etablere en bedre forståelse av begrepet autentisk ledelse. Når det er sagt, er det liten tvil om at det er behov for å utvikle ledere med personlige egenskaper som mestringsevne, håp, optimisme og motstandsstyrke i dagens omskiftelige samfunn. Ikke minst gjelder dette i Forsvaret, der man har gjennomgått betydelige omstillingsprosesser. Autentiske ledere bidrar til å skape mer optimisme på arbeidsplassen, noe som kan ha en positiv innvirkning på medarbeidernes jobbmotivasjon, prestasjoner og jobbtilfredshet. Effektivt operativt lederskap krever som nevnt at ledere kjenner seg selv og bruker seg selv som rollemodell for sine ansatte. Forsvarets lederutviklingsprogram ser ut til å ha bidratt til nettopp dette, og det er i seg selv en indikasjon på at programmene har spilt en viktig rolle.

Forfatterne vil takke sjefpsykologen for Forsvaret for velvillig bistand under gjennomføring av undersøkelsen.

  • 1: For en utfyllende beskrivelse, se Bergheim, Westli og Eid 2007.

Litteratur

  • Avolio, B.J. og W.L. Gardner (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16:315–338.
  • Avolio, B.J., W.L. Gardner, F.O. Walumbwa, F. Luthans og D.R. May (2004). Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 15:801–823.
  • Avolio, B.J. og F.O. Walumbwa (2006). Authentic leadership: Moving HR leaders to a higher level. I J.J. Martocchio (red.), Research in Personnel and Human Resources Management (s. 273–304). Oxford, UK: Elsevier/JAI Press.
  • Bergheim, K., H.K. Westli og J. Eid (2007). Lederutvikling i Forsvaret: En evaluering av Forsvarets Lederutviklingsprogrammer. Universitetet i Bergen: Forskningsgruppen for operativ psykologi. ISBN: 978–82–91–71345–8
  • Cooper, C.D., T.A. Scandura og C.A. Schriesheim (2005). Looking forward but learning from our past: Potential challenges to developing authentic leadership theory and authentic leaders. Leadership Quarterly, 16:475–493.
  • Dyrkorn, R. (1992). Perspektiv på lederutvikling. I T. Strand (red.), Ledelse kan læres (s. 132–147). Oslo: Bedriftøkonomenes forlag.
  • Eid, J., B.H. Johnsen, P.T. Bartone og O.A. Nissestad (2008). Developing Transformational Leaders: The role of personality hardiness. Leadership and Organization Development Journal, 29:4–23.
  • Gardner, W.L., B.J. Avolio F. Luthans, D.R. May og F. Walumba (2005). «Can you see the real me?» A self-based model of authentic leader and follower development. Leadership Quarterly, 16:343–372.
  • Gardner, W.L.og J.R. Schermerhorn (2004). Unleashing individual potential: Performance gains through positive organizational behaviour and authentic leadership. Organizational Dynamics, 33:270–281.
  • Goldstein, I.L. (1993). Training in organizations: needs assessment, development, and evaluation. Pacific Grove: Brooks/Cole.
  • Henriksen, R.E. og J. Skjevdal (1995). Håndbok i lederskap for Luftforsvaret (vol. 2). Oslo: Luftforsvarsstaben.
  • Høie, H. (2000). Læringsarenaer for ledere: en drøfting basert på en evaluering av et utviklingsprogram for ledere. Oslo: Universitetet i Oslo.
  • Kjellevold-Olsen, O., J. Eid og B.H. Johnsen (2006). Moral Behavior and Transformational Leadership in Norwegian Naval Cadets. Military Psychology, 18 (suppl.): 37–56.
  • Kjellevold-Olsen, O. og R. Espevik (2009). Alle mann til brasene – Sjømilitært operativt lederskap og lederutvikling. Sjøkrigsskolens lederutviklingsfilosofi. Bergen: Sjøkrigsskolen
  • Lange, B.K. (2003). Hvordan kan en forklare at lederutvikling oppfattes forskjellig av ulike grupper ledere? En studie av hvilke faktorer som påvirker norske lederes oppfatning av lederutvikling. SNF – rapport nr. 43/2003. Bergen: Samfunns- og næringslivsforskning.
  • Larsson, G., M. Sjöberg, S. Nilsson, A. Alvinius og B. Bakken (2007). Indirect leadership: A quantitative test of a qualitatively developed model. Leadership & Organization Development Journal, 28:771–778.
  • Leary, M.R. og J.P. Tangney (2003). Handbook of Self and Identity. New York: Guilford Press.
  • Luthans, F. og B.J. Avolio (2003). Authentic leadership: A positive development approach. I K.S. Cameron, J.E. Dutton og R.E. Quinn (red.), Positive Organizational Scholarship. San Fransisco: Berret-Koehler.
  • Luthans, F., C.M. Youssef og B.J. Avolio (2007). Psychological Capital. Developing the Human Competitive Edge. New York: Oxford University Press.
  • Nissestad, O.A. (2008). Leadership development: an empirical study of effectiveness of the leadership development program at The Royal Norwegian Naval Academy and its impact on preparing officers to execute leadership in today’s conflicts and the conflicts in the years ahead. Avhandling (dr. philos.), s. 347. Bergen: Norges Handelshøyskole.
  • Rønning, R. (2002). AFFs Solstrandprogram – utfordrende lederutvikling gjennom 50 år? I A. Skogstad og S. Einarsen (red.), Ledelse på godt og vondt. Effektivitet og trivsel (s. 333–354). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Shamir, B. og G. Eilam (2005). «What’s your story?» A life stories approach to authentic leadership development. Leadership Quarterly, 16:395–417.
  • Skogstad, A. og S. Einarsen (red.) (2002). Ledelse på godt og vondt: Effektivitet og trivsel. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Van Velsor, E., C.D. McCauley og R.S. Moxley (1998). The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS