Magma topp logo Til forsiden Econa

Tonje C. Osmundsen arbeider som seniorforsker ved NTNU Samfunnsforskning, Studio Apertura. Hun er utdannet statsviter, og har en doktorgrad i organisasjonsutvikling. I tillegg til undervisning, arbeider hun på forskningsprosjekter som involverer ulike bedrifter og organisasjoner, og hvor tematikken er internasjonalisering.

Lokal eller global? Hvordan internasjonalisere?

Det er knyttet mange spørsmål til det å etablere næringsvirksomhet i utlandet. Ofte er det lokale stedet, språket, kulturen og de institusjonelle omgivelsene der i stor grad ukjente for bedriftsledelsen her hjemme. Samtidig er det viktig at bedriften klarer å etablere seg raskt og uten for mange hindringer før den er i produksjon. Mange av spørsmålene knyttet til utenlandsetablering handler om juridiske, økonomiske, strategiske og etiske sider ved etableringen, men det er også mange valg som må tas, som handler om organisatoriske og ledelsesmessige aspekter.

Mye forskning er gjort på den organisatoriske utformingen av utenlandske enheter og hvilke former for ledelse som etableres. Hovedvekten av denne forskningen har vært kvantitativ og søkt å måle ulike parametre mot hverandre (størrelse, teknologi, næring, nasjonaliteten til bedriften mfl.), men svarene er til dels motstridende og til liten hjelp hvis man søker å finne den ’riktige’ tilpasningen mellom organisasjonsutforming og det stedet man velger å etablere seg på (Rosenzweig og Nohria 1994, Gates og Egelhoff 1986, Hedlund 1981, Garnier 1982, Egelhoff 1984).

Utfordringen ved å prøve å gi svar på hva som er den beste måten å etablere seg på, er den store variasjonen i former for organisasjoner, behov og strategier. Slik sett er det flere spørsmål enn svar. Samtidig er det ofte en fellesnevner at man søker å utvikle organisasjoner som ledelsen her hjemme og de ansatte lokalt oppfatter som hensiktsmessige og legitime. Med dette som utgangspunkt er det flere faktorer som er viktige å ta hensyn til, og noen generelle råd kan gis, selv om det spesifikke i den enkelte situasjonen ikke kan undervurderes.

Nedenfor vil jeg diskutere noen vanlige fallgruver og noen mer positive tilnærminger til etablering i utlandet. Jeg vil illustrere dette med eksempler fra eget doktorgradsarbeid i Polen, Sør-Korea, Mexico og USA.1 Samtidig er dette tema og problemstillinger som også er aktuelle for norske bedrifter som etablerer seg andre steder. Artikkelen er basert på en studie av flere skandinavisk eide utenlandsenheter og hvordan disse utviklet seg i sine tidlige leveår. For en mer grundig lesning av deler av dette materialet, se Osmundsen 2005.

Institusjonelle omgivelser

Innen statsvitenskap er det vanlig å skille mellom ulike former for institusjoner for å gi et bilde av hva som er spesifikt i et område eller et land (Scott 2001). Institusjoner er da ikke organisasjoner som sykehus, skoler, rettsvesen og lignende, men heller etablerte mønstre i samfunnet som gir veiledning i hvordan samfunnets medlemmer, eller i dette tilfellet organisasjoner, skal oppføre seg. Institusjoner kan sies å befinne seg på tre ulike nivåer.

Man skiller mellom regulative systemer, normative systemer og kulturelt-kognitive systemer. Regulative systemer er systemer som begrenser og bestemmer adferd i form av regler og lover. Bryter man regler og lover, er det ofte sanksjoner som følger, og som blir håndhevet av for eksempel politi og myndigheter. Man kan som individ eller som organisasjon bli formelt straffet, økonomisk eller ved frihetsberøvelse. Eksempler på slike lover og regler er krav til bedrifter om arbeidstidsbestemmelser, minstelønn mv. Normalt er vi her hjemme vant til at slike regler blir håndhevet, noe som selvfølgelig ikke alltid er tilfellet andre steder.

På et mindre eksplisitt nivå ligger normative systemer. Slike systemer regulerer adferd gjennom sosialt aksepterte normer og verdier. Disse systemene er normalt ikke nedfelt i lover og regler, men er allikevel rimelig eksplisitte og kjente for medlemmene i samfunnet. Normer og verdier definerer hva som er sosialt akseptable mål, og hvordan slike mål bør oppnås. Et akseptabelt og fornuftig mål i vestlig kultur er for en privat bedrift å oppnå fortjeneste, og den aksepterte måten å oppnå målet på er begrenset av oppfatninger om hva god forretningskikk er. Brudd på normer og verdier kan medføre at man blir sett på som en useriøs, delvis forbrytersk forretningspartner som andre ikke ønsker å inngå forhandlinger med. Dette til tross for at man ikke har gjort noe ulovlig i lovens øyne. Likevel er det slik at det å kun fokusere på normer og verdier ikke fanger inn det komplekse i hva kultur er. Normer og verdier er etablerte uttrykk for kultur, men de fanger ikke inn meningen bak.

Det siste nivået består av kulturelt-kognitive systemer. Dette er det minst eksplisitte og kan i størst grad sammenlignes med det jeg skal beskrive som kultur. De kulturelt-kognitive systemene består da av oppfatninger som er felles i ulike grupper, altså hvilken mening de tillegger ulike handlinger, og hvordan de ser på den sosiale virkeligheten. For at en bedrift skal oppfattes som en hensiktsmessig arbeidsplass for sine ansatte, er det viktig at de ansatte oppfatter bedriften som seriøs, stabil og med fremtidsutsikter. Årsaken til at man som medlem av samfunnet eller som bedrift ønsker å tilpasse seg relevante kulturelt-kognitive systemer, er fordi man ønsker å bli oppfattet som hensiktsmessig og gjerne beundringsverdig. Vi snakker om at ’bedrifter ønsker å tiltrekke seg arbeidskraft’ – da handler det selvfølgelig om å være en lovlig bedrift (det regulative nivået), seriøs og sosialt akseptabel (det normative nivået), men også å være noe som de ansatte gjerne identifiserer seg med, at bedriften står for noe som nåværende og fremtidige ansatte oppfatter som beundringsverdig. Hva som imidlertid fremstår som beundringsverdig, er mye mer variabelt enn hva som er lovlig, og det er ofte også vanskeligere å identifisere, spesielt for utenlandske organisasjoner. Samtidig kan dette ha konsekvenser for hvilket samarbeid og samhandling bedriften klarer å få med de ansatte i den lokale organisasjonen. Det handler om oppfatninger om hva som er rett og galt, og ulike måter å definere hva som er rasjonelt på. I mange asiatiske samfunn har det tradisjonelt for eksempel vært oppfattet som legitimt at en mann får høyere lønn enn en kvinne for samme arbeid fordi han har større økonomisk ansvar for familien.

Et eksempel fra en norsk fabrikk i Mexico kan illustrere dette (Osmundsen 2005, Damman og Osmundsen 2002). Denne fabrikken ligger i Rio Grande-området i Nord-Mexico, et frihandelsområde preget av mange store, ofte amerikanske fabrikker. De fleste fabrikkene har et par tusen ansatte. Det er vanlig i dette området med høy turnover. Det koster lite for de ansatte å skifte arbeidssted i og med at arbeidet krever lite opplæring, og det er små muligheter for forfremmelser over tid. Den fabrikken vi studerte, vurderte det likevel slik at turnoveren på fabrikken deres var for høy, og iverksatte ulike tiltak for å prøve å redusere denne. Ett av de tiltakene man i ettertid mener har hatt størst effekt, er at man gikk bort fra en tradisjonell hierarkisk organisasjon med arbeidsformenn og over til teamorganisering hvor enkelte arbeidere ble forfremmet til teamledere. I tillegg iverksatte man ekstra opplæring og kurs for de ansatte slik at de etter beståtte eksamener kunne få høyere lønn og endrede arbeidsoppgaver. I intervjuer med de ansatte fremhevet de at dette var noe som var positivt, og forklarte at mens de tidligere hadde følt seg utrygge på jobben, og følt at dette kanskje ikke var et blivende sted fordi organisasjonen var liten og virket useriøs sammenlignet med de store fabrikkene i samme område, var størrelsen på bedriften nå noe de så på som positivt, og som de forbandt med utvidede muligheter for dem selv.

Så selv om den norske bedriften for så vidt fra før hadde forholdt seg både til det som var lovlig i området, og det som var forventet på et mer normativt plan, var det først med disse endringene at de ansatte oppfattet bedriften som noe positivt som gjorde at de ønsket å bli værende i arbeidsforholdet. Det å etablere en bedrift som oppfattes som legitim, er derfor avhengig av at man finner tilpasninger og løsninger som aksepteres lokalt av ansatte og ledere, samtidig som ledelsen hjemme også finner de hensiktsmessige.

For å si noe om hvordan dette kan gjøres, skal jeg først si noe mer utfyllende om kultur. Kultur er vanskelig å definere, begrepet brukes svært ulikt både i forskning og praksis, og ofte virker det som om begrepet kultur bare viser til overfladiske fenomener i stedet for at man utforsker meningsinnholdet og tankene bakenfor. For en mer fruktbar definisjon av kultur kan vi bevege oss over i sosialantropologien. Ulf Hannerz (1992) beskriver kultur som organisasjon av mening, og han sier at det er tre viktige dimensjoner som vi må ha med: Den første dimensjonen er at kultur består av ideer, tanker og oppfatninger. En viktig faktor når man snakker om kultur, er at det har med mening eller meningsinnhold å gjøre. Meningsinnhold viser til hvordan et objekt, en regel eller et utsagn blir tolket og tillagt en bestemt mening. Meningsinnhold har alltid en subjektiv dimensjon, det er både de som lager regelen, og de som mottar den, som tillegger regelen en mening. Den andre dimensjonen er at vi finner kultur som eksternaliserte utsagn. Kultur fins i det vi sier, det vi skriver, og gjennom regler, systemer og metoder vi lager. Prosedyrer som kommer fra ledelsen i en organisasjon, er ikke bare prosedyrer, men også et symbol for ansatte på hva ledelsen mener og tenker om organisasjonen. Prosedyrene er altså et signal som sier noe til de ansatte om hva ledelsen vektlegger, og hvordan de tolker for eksempel atferden til de ansatte. Den tredje dimensjonen er at kultur er sosialt distribuert. Med det mener han at kultur etablerer sosiale mønstre som påvirker hvordan vi samhandler med andre, og hvilke forventninger vi har til andre. Dette har også et politisk aspekt i og med at ulike grupper får ulik status i en sosial sammenheng, dvs. at kultur er med på å etablere asymmetriske makt- og statusforhold mellom grupper.

Denne måten å forstå kultur på peker på flere forhold som bedrifter her i Norge kan ha nytte av i sine internasjonaliseringsprosesser. Nedenfor vil jeg si noe om hvilke feller man kan gå i.

Å navigere i kultur

Den første dimensjonen i Hannerz sin definisjon peker på hvordan kultur vanskelig kan forstås som én ting eller noe som alle mennesker i et land deler.

Ved internasjonalisering av bedrifter finner de fleste ut at kultur spiller en viktig rolle for å etablere et godt samarbeid og for å sikre at organisasjonen oppfattes som hensiktsmessig av de lokalt ansatte og av lederne. Datta (1991) fant i sine studier at så mye som halvparten av internasjonale fusjoner og overtakelser blir ansett som mislykket, og at en viktig årsak til det er sosiokulturelle forhold som enten har vært ignorert eller glemt i prosessen. Men selv om man er klar over betydningen av kultur, så oppfattes kultur ofte som for vagt og komplisert til å hanskes med. Noe av årsaken til det er at vi ofte bruker en for enkel forståelse av hva kultur er, noe som fører til at vi ikke klarer å takle de utfordringene som kultur også kan innebære.

Kultur er like viktig og komplekst som det er vanskelig å forstå og ’bruke’ på en meningsfylt måte (Alvesson 2002). Ideer, oppfatninger og forestillinger som er kulturelle av natur (ved å være felles for en gruppe), er avgjørende for hvordan mennesker i organisasjoner tenker, føler og handler. Når norske bedriftsledere søker å innføre i sine utenlandske enheter ulike kontrollsystemer, prosedyrer, rapporteringssystemer og ’verdiplakater’, prøver de også å påvirke oppfatningene lokalt, betone hva som skal prioriteres, og hvordan organisasjonens virkelighet skal forstås. Men det man ofte finner, er at den lokale mottageren av disse prosedyrene og verdiene tillegger dem en annen mening enn det den norske ledelsen opprinnelig hadde tenkt.

Vanlige feller

Instrumentalistiske forventninger

Én av grunnene til at mye av det som gjøres rundt om i norske og utenlandske bedrifter for å forstå og påvirke kultur, fører lite steds hen, er at vi har blitt grundig oppdratt i et instrumentalistisk syn på virkeligheten. Med det mener jeg at vi lever i en tid hvor kravet til virkning og effektivitet er høyt, og hvor man forventer at det er et slags én-til-én-forhold mellom det man gjør, og den effekten handlingen har. Dette er en enkel stimuli-respons-tenkning: Ledelsen foretar et inngrep, og organisasjonen svarer. Argumentet for å innføre et kostbart it-system er gjerne at det skal spare kostnader, sørge for bedre tilgang på viktig informasjon, og gjerne føre til riktigere beslutninger. Hvis man overfører en slik tankegang på aktiviteter som har med å skape en god organisasjonskultur eller å skape forståelse for kravene som ledelsen setter, finner man fort at det gjerne ikke er noen klar sammenheng mellom de aktivitetene man prøver å gjennomføre, og den virkningen disse har. Årsaken til dette er gjerne at mennesker handler, tolker, føler og tenker på uforutsigbare måter. Dette gjelder ikke bare fremmede mennesker som har vokst opp i en for oss ukjent kultur, men like gjerne også kollegaer man kjenner godt. Det er derfor ofte vanskelig å forutsi hvilke virkninger en endring i struktur eller prosedyrer vil ha når de blir tolket og implementert et annet sted. Det å være enig om hvordan beslutningsprosesser skal foregå, hva som er viktige tiltak å sette inn i problematiske situasjoner, hvem som skal ha hvilken informasjon, og hvordan man følger prosedyrer og regler, er nødvendig for organisert virksomhet. Samtidig er det ikke slik at formler for hva som er en god allmenn organisasjonskultur og et sett regler for hvordan man skaper eller forandrer den, vil føre frem.

Å behandle kultur som en ting og å forenkle

Det å beskrive kultur som noe man ’har’, som en ting, er en forenkling av hva kultur handler om. Når vi tenker at kultur er noe man har, som noe man fikk utdelt ved fødselen, unngår vi å forstå kompleksiteten i kultur. Hvis vi reduserer kultur til bare å være en ting, som noe som ligner fysiske redskaper eller hindringer, lurer vi oss selv, fordi oppfatninger og forestillinger ikke ligner på ting. De kan ikke byttes ut eller endres på samme måte som når man maler en vegg, eller innføres på samme måte som når man bytter pensum på et kurs. Når det refereres til at ’sikkerhetskulturen’ blant de ansatte var dårlig, eller at ’den nye lederen endret organisasjonskulturen’, er dette en fordekning av hva kultur handler om, og en tåkelegging av hvilke prosesser som må til for at en gruppe mennesker skal endre oppfatninger og holdninger.

Kultur som syndebukk

Kultur kan til tider være en kjekk syndebukk å ha når ting blir vanskelige og problemene tårner seg opp. Kultur er en kjekk syndebukk i den forstand at det å forklare med kultur både fordekker egentlige konkrete problemer, plasserer ansvaret på noe abstrakt og får det til å virke som om det er svært vanskelig å gjøre noe med det – «fordi kulturen bare er sånn.»

I en studie vi gjorde, så vi på to fabrikker i henholdsvis USA og Mexico. Vi observerte og intervjuet i to omganger med ca. ett og et halvt års mellomrom. Disse to fabrikkene var avhengige av et tett samarbeid i og med at salget og prototypproduksjonen lå i USA, mens hovedproduksjonen var i Mexico. Den første gangen vi var der, fremstilte de samarbeidet som godt, og ved spørsmål om misforståelser eller problemer relatert til kultur fikk vi som svar at det kun var litt språkproblemer, men at det ellers ikke var noe særlig problematisk. Den andre gangen vi var der, hadde samarbeidet forverret seg. De hadde nettopp strøket på en revisjon av kvalitetssystemet, noe som gjorde at de fikk innført en prøvetid på leveranser til kundene sine, ble evaluert med jevne mellomrom og sto i fare for å miste flere av de viktigste kundene. I disse intervjuene ble kultur trukket fram som hovedårsaken til problemene. Nå beskrev amerikanerne meksikanerne som dovne, lite strukturerte, lite effektive og med liten forståelse for kravene i markedet. Meksikanerne på sin side beskrev amerikanerne som overivrige i salgsøyemed, at de lovte kunden gull og grønne skoger uten en forståelse for at produktet de solgte ikke egnet seg for masseproduksjon. Denne måten å forklare problemene på er lite fruktbar og hjelper lite til å finne årsaken til dårlig kvalitet og manglende leveranser, men den er kjekk å ha for dem som er involverte, fordi den skyver ansvaret over på noe abstrakt og utenfor en selv.

Stereotyper og kultur

Det er de sosialt delte virkelighetsoppfatningene som er interessante i en kulturell sammenheng, og i mindre grad individuelle eller private oppfatninger. Som individer kan vi være mer eller mindre autoritetstro og betrakte regler og prosedyrer ulikt, og disse oppfatningene er naturligvis viktige, spesielt for personer i nøkkelstillinger. En kulturell sammenheng handler om felles oppfatninger blant en gruppe. En vanlig felle når vi tolker andre sin kultur, er at vi tillegger alle medlemmene av gruppen de samme oppfatningene, dette gjelder spesielt når vi snakker om nasjonale kulturer. Forskning på stereotypifisering bekrefter dette, ikke bare når det gjelder nasjonale kulturer, men også når det gjelder det vi oppfatter som vår egen gruppe, og det som er ’de andre’. I grupper man selv er medlem av, er det ofte ulikhetene og det vi har som utfyller hverandre, som man legger vekt på, mens når man beskriver grupper som man selv ikke er en del av, er det gjerne likhetene mellom medlemmene man fokuserer på. Og når andre grupper er delvis ukjente for oss, så tenderer vi til å overdrive noen klare, enkle trekk ved gruppen, og gjerne i mer negativ enn positiv retning (Hamilton og Sherman 1989). Ofte blir da andre nasjonale kulturer og vår tolkning av dem preget av stereotypier hvor vi overser individuelle ulikheter, eller ulikheter mellom sub-grupper, som for eksempel yngre og eldre generasjoner, kvinner og menn, eller mennesker med ulik erfaring, utdanning, religion eller oppvekst.

Kultur er dynamisk og ustabil. Den er sterkt forankret i tradisjon og forandrer seg langsomt. Samtidig er det slik at vi som individer tilhører mange ulike grupper (organisasjonen, yrket, aldersgruppen, kjønnet, etnisk tilhørighet, venner), og vi beveger oss mellom forskjellige sett med oppfatninger og verdier i disse gruppene. Det kan være ulikt hvordan vi tillegger et utsagn mening i forhold til hvilken gruppe vi tilhører i en bestemt situasjon. Anthony hevder at «[i] løpet av arbeidet forlater folk en kulturell innhegning og går inn i en annen, til forskjellige tider på dagen eller i forskjellige perioder av livet.» (1994, s. 31, i Alvesson 2002)

I flere av de bedriftene vi så på i Sør-Korea, endret den skandinaviske ledelsen lønn og incentivsystemer bort fra det tradisjonelle systemet. Lønnsforskjellene mellom menn og kvinner ble redusert, og man innførte incentivsystemer og belønningsordninger for yngre ansatte som gjorde en god jobb. De yngre ansatte og kvinnene vi intervjuet, var meget positive til forandringen, mens eldre menn var mer negative. Yngre ansatte og kvinner påpekte også at de var ambivalente når det gjaldt endringene fordi de medførte problemer internt i samarbeidet med de andre, og system- og lønnsendringene endret ikke hvordan de ble behandlet av sine eldre mannlige kollegaer. Én av dem vi intervjuet, var markedsansvarlig i en av bedriftene. Forholdet hennes til de mannlige kollegaene på samme nivå hadde ikke endret seg, og når vi spurte om hun ble spurt til råds av sine kollegaer på felles møter, lo hun bare. Dette eksemplet viser at noen grupper i organisasjonen kan oppfatte endringer annerledes enn andre, og også at endringer på et visst nivå, her i lønnsstruktur, ikke nødvendigvis har effekter på andre områder.

Kultur innebygd i systemer og prosedyrer

Et dilemma som berører dem som etablerer en underenhet i utlandet, er i hvilken grad man skal tilpasse seg lokalt, og i hvilken grad man kan bevare det som oppfattes som det bedriftsspesifikke. En fellesnevner for mange bedrifter er at man ønsker å overføre til utenlandsenheten de systemene, prosedyrene, metodene osv. som man har utviklet her hjemme, og som man har god erfaring med (Bartlett og Ghoshal 1998). Men i praksis ser man at dette ofte medfører problemer og det av flere årsaker.

Fordi man har god erfaring med systemene og opplever at de fungerer i en norsk hverdag, stilles det sjelden spørsmål om hvorvidt disse kan betraktes som universelle metoder som kan benyttes overalt. Vi har en tendens til å glemme at når vi utvikler systemer, prosedyrer, rutiner mm., så bygger vi også inn våre egne oppfatninger, holdninger og tradisjoner. Formaliserte systemer kan og bør sees på som et resultat av kultur og behandles deretter når vi prøver å virkeliggjøre dem i en ny kulturell sammenheng. Levin (1997) har vist hvordan overføring av teknologi ikke kun er snakk om å overføre en maskin fra ett sted til et annet, men at hvordan teknologien blir tatt i bruk og anvendt, er avhengig av mottagerens ferdigheter, kunnskaper og kultur.

Et kjent problem er at formelle strukturer som man søker å overføre, ikke blir tilstrekkelig implementert lokalt på det nye stedet. Det som skjer, er gjerne at når nye ideer og tanker ikke slår rot, eller ikke blir oppfattet som legitime, driver gjerne grupper eller hele organisasjoner med fasadearbeid. Man gjør papirøvelser som ikke gjenspeiler den faktiske praksisen i organisasjonen, og det fordi man gjerne vil prøve å svare på de forventningene som toppledelsen i Norge eller andre har, selv om man ikke opplever at dette er meningsfylt i egen hverdag.

Et annet aspekt som omhandler forskjellen på formelle strukturer vs. den faktiske praksisen man kan observere, er det vi i organisasjonsforskningen kaller hybridisering eller kreolisering (Bhabha 1990, Hannerz 1992). Når man overfører systemer for eksempel fra Norge til Polen, er det nemlig sjelden eller aldri snakk om en ren overføring. Når prosedyren mottas lokalt, skjer det en tolkningsprosess hos dem som mottar den, den reforhandles i den lokale organisasjonen, og den tilpasses lokale forhold. Den implementeringen som til sist skjer, sørger for enda flere endringer, og ofte vil disse prosessene gjentas i tiden framover slik at et par år etter at prosedyren ble søkt eksportert fra den norske organisasjonen, finner man den igjen som en hybrid i den lokale organisasjonen. Tidligere har man hevdet at det som her har skjedd, er en sammensmelting av måten man gjorde det på her hjemme og hvordan tilsvarende prosedyrer blir utført lokalt, men dette stemmer ofte ikke, fordi det i oversettelsesprosessen gjerne har blitt skapt nye elementer som ikke kan spores til tidligere praksis verken i den norske eller den lokale organisasjonen.

Kultur er makt

I Hannerz sin definisjon av kultur peker på at kultur er sosialt distribuert, og dette bringer oss over på hvordan makt også er et viktig aspekt i å forstå kultur. Maktforhold har betydning for hvordan kulturer utformes. En rådende virkelighetsoppfatning er for en stor del resultat av forhandlinger mellom aktører som omfattes av asymmetriske maktforhold, for eksempel mellom ledelsen for morselskapet i Norge eller deres representanter, og lokale ledere og ansatte. Disse aktørene har tilgang til ulike muligheter for å bestemme hvordan virkeligheten skal defineres, og det er ulik grad av avhengighetsforhold mellom dem. I en bedrift i Sør-Korea var den skandinaviske ledelsen oppgitt over hvor rigide eldre mannlige ansatte var, og de ansatte derfor bevisst kvinner som ledere over disse mennene. For mennene, som var vant til tradisjonelle koreanske organisasjoner hvor mennene skal lede og man skal gå gradene i bedriften, opplevdes dette som så skammelig overfor kollegaer, familie og samfunnet generelt at de sa opp stillingene sine. Den skandinaviske ledelsen var godt fornøyd med taktikken sin, og den fungerte jo, men man kan også hevde at dette er noe uetisk maktbruk. I tillegg mistet organisasjonen mye av den erfaringen og kompetansen de eldre medarbeiderne satt på. Erfaring blir høyt verdsatt i Sør-Korea, ikke minst overfor kunder.

Ved innføring av det vi kan oppfatte som objektive og nøytrale rutiner og systemer, kan også maktforhold være verdt å fokusere på. Informasjonskanaler, rapporteringsrutiner, identifisering av forbedringsmuligheter med mer handler også om maktrelasjoner i den forstand at de berører lojalitet, avhengighet og interesser og kan skape konflikter når de går på tvers av etablerte strukturer. En fornuftig bruk av makt kan gi spillerom når det gjelder å implementere ting, men det krever også en sensitivitet når det gjelder hvilke relasjoner som eksisterer, og hvordan disse påvirkes.

Ofte kan mer subtil maktbruk gjøre at man unngår konflikter som kan hindre fremgang og gjøre ting vanskeligere. Når man snakker om ulike former for kontroll, så skiller man gjerne mellom sentraliserte mekanismer (gjennom begrenset autonomi til den lokale enheten og tydelige ansvarslinjer i organisasjonen), formaliserte mekanismer (som etableres gjennom rapporteringsrutiner, standardiserte prosedyrer og adferds- og resultatkontroll) og sosialiseringsmekanismer (som inkluderer opplæring og fokus på holdninger og oppfatninger). Sosialiseringsmekanismer er ofte mer kompliserte, krever mer ressurser og mer tålmodighet enn mer tradisjonelle mekanismer basert på sentralisering og formalisering. Samtidig hevdes det at det kun er denne formen for kontroll og maktbruk som fører til reelle og permanente endringer i oppfatninger og derigjennom praksis.

Kulturell fantasi

Noe av det vi ofte reagerer negativt på ved andre kulturer, er at det ikke er enighet om hva som er rasjonelt, naturlig og effektivt. Og det er når vi oppfatter andre som irrasjonelle, at de gjør handlinger som er unaturlige, unødvendige eller rett og slett dumme, at vi får et problem med å forholde oss til de kulturelle referanserammene deres. Det vi da ofte gjør, er å konstatere at det er forskjeller uten å gå ett skritt til for å spørre hvorfor, og for å sette utsagn, oppfatninger og symboler inn i et videre kulturelt perspektiv. Kulturell fantasi handler om å finne ut av hvorfor et visst system av virkelighetsoppfatninger finnes, hvilke forhold som gjorde at de ble etablert, og hvilke fordeler de kan gi til ulike interesser (Alvesson 2002).

Et typisk trekk ved norsk arbeidsliv er det skillet vi ofte søker å etablere mellom jobb og fritid (Damman 2007). I en studie i Sør-Korea så vi at ett av problemene til lederne i de skandinaviske bedriftene var at de ikke deltok på tilstelninger utenfor jobben. I Sør-Korea finner man tradisjonelt tydelige normer for hvordan kommunikasjonsflyten skal være internt i organisasjonen, noe som blant annet resulterer i at man ikke bør gå utenfor det vertikale kommunikasjonsmønsteret, dvs. diskutere og snakke med andre ledere om din egen leder. Dette kan nemlig tolkes som å være respektløs overfor lederen din. På den annen side så blir disse normene til en viss grad oppløst i tilstelninger utenfor jobben, da er det større muligheter for toppledelsen til å få informasjon og høre hva ansatte lengre ned i hierarkiet har å si. De skandinaviske lederne i Sør-Korea deltok allikevel i mindre grad på slike tilstelninger, til tross for at de også følte at noe av hovedproblemet i bedriften var at de ikke visste nok om hva de ansatte mente og tenkte om endringene i bedriften. De så på aktiviteter med kollegaer på fritiden omtrent slik vi ofte gjør i Norge, som noe vi har et par ganger i året, og som har liten annen funksjon enn å være en slags belønning til de ansatte.

I Sør-Korea intervjuet vi også den norske lederen i en skandinavisk bedrift, og han fortalte hvordan han over flere måneder hadde prøvd å få de lokale fabrikklederne sine til å diskutere ideer på møter, altså god gammeldags brainstorming. Dette var under fotball-VM i Sør-Korea i 2002, og den nederlandske treneren Hiddinck hadde gjort en revolusjon med det koreanske laget. Han avskaffet senioritetsprinsippet blant spillerne; tidligere var det de som hadde vært lengst på laget, som fikk spille, yngre lovende spillere fikk vær så god sitte på benken under viktige kamper. I stedet innførte han prestasjon som det viktigste kriteriet for å komme på banen. Den norske lederen vi snakket med, hadde prøvd å bruke dette som eksempel overfor sine fabrikkledere, og argumentert for at det ikke var nødvendig at de viste han så mye respekt, men at de gjerne kunne være uenige med han. Han hadde til og med til tider prøvd å lansere totalt håpløse ideer i håp om å få en protest. Til sist en fredag, kort tid før vi var der, hadde en av fabrikklederne kommet med en innvending, og den norske lederen var meget fornøyd, og håpet at det nå kanskje kunne bli mer diskusjon på ledelsesmøtene. Men på søndag ringer den samme fabrikklederen, og etter å ha snakket om været og mer generelle ting en halvtimes tid beklaget han på det dypeste at han hadde motsagt den norske lederen på møtet. Han hadde ikke sovet siden møtet på fredag, og skammet seg dypt over det han hadde gjort.

Det er noen ganger bortkastet energi å forsøke å endre kulturelt etablerte oppfatninger, i hvert fall med endringer som går på tvers og motsier etablerte holdninger lokalt. Løsningen må heller være å søke å forstå hvorfor visse oppfatninger eksisterer, hva som er rasjonalet bak dem, og kanskje utnytte potensialet som ofte ligger i dem på andre måter.

Hverdag og praksis

Det som sjelden tjener noen praktisk interesse, er å prøve å styre, endre, eller lede ’hele’ kulturer – for eksempel organisasjonskulturen på en utenlandsk enhet. I stedet bør man konsentrere seg om spesifikke situasjoner, handlinger og prosesser i hverdagen. En større interesse for arbeidsprosesser og for det hverdagslige arbeidslivets rammer for samspill kan gjøre en kulturell betraktningsmåte bedre rustet til å forstå slikt som de ansatte og ikke bare ledelsen mener er viktig i organisasjonen (Alvesson 2002). Arbeidsforhold, organisering av arbeidet, kunnskapsnivå, hierarkisk posisjon, kravene til samspill og mønstrene for samspill i grupper er elementer det er lurt å fokusere på hvis man vil forstå bedre hvordan kultur fungerer. En av årsakene til at arbeidsprosessene er viktige for de kulturelle forestillingene, er at arbeidssituasjonen påvirker mønstrene for samspill. Felles arbeidserfaringer innebærer ofte at det blir utviklet og formidlet felles forestillinger om arbeidet. Det hevdes at kulturmønstre opphører å eksistere hvis de ikke stadig blir gjentatt når menneskene reagerer på hendelser i dagliglivet. Dette er også et argument som taler imot at man kan bedrive ledelse på avstand, i hvert fall hvis man er interessert i å endre oppfatninger. Kulturen blir formet i stor grad av dem man har naturlig kommunikasjon med i hverdagen.

Lokal eller global?

Som nevnt innledningsvis er et vanlig dilemma for internasjonale bedrifter i hvilken grad de må tilpasse seg lokalt, og i hvilken grad det er mulig å beholde allerede etablerte måter å lede og å organisere på. Svaret er ikke enten – eller, men avhenger både av tilnærming og hvilket spillerom man som organisasjon har lokalt og globalt. Hvordan en bedrift tilpasser seg på ett geografisk sted, avhenger av hvordan man skaper legitimitet i forhold til relevante institusjoner. Det er flere årsaker til at man har et ganske stort spillerom, og det er rimelig å hevde at dette spesielt gjelder for internasjonale bedrifter.

Én årsak er at man som en internasjonal bedrift forholder seg til ulike institusjonelle omgivelser. Oppfatninger om hva som er hensiktsmessig atferd, og hva som er akseptabelt, finner man også innenfor den sektoren man opererer innenfor. Innen bilbransjen er for eksempel ulike metoder for produksjon og kvalitet i stor grad akseptert på tvers av geografiske steder, og det oppfattes ofte som uakseptabelt om en bildelleverandør eller en bilprodusent skulle overse eller ikke tilpasse seg disse normene til tross for at de er plassert på vidt forskjellige steder. Et annet eksempel har vi fra den økende bruken av internasjonale systemer for sertifisering. QS9000 brukes som et kvalitetssystem på tvers av bransjer og geografiske steder. Institusjoner som er veletablerte innen industrien eller sektoren, blir derfor oppfattet som legitime til tross for at disse ikke kan sies å være tilpasset lokalt. Kundene er også en kilde til nye holdninger og verdier og kan presse fram endringer på nye steder.

En annen årsak er den friheten et internasjonalt firma kan ha i motsetning til mer lokale firma. Til tross for at man kan møte motstand lokalt når man prøver å innføre systemer fra morselskapet, for eksempel noe som er utviklet på norsk sokkel og i en norsk kultur, så er det også grunn til å anta at internasjonale bedrifter står noe friere enn lokale bedrifter når det gjelder å kunne innføre nye, annerledes og kanskje også kontroversielle måter å tenke på. Forventningene til og aksepten for endringer kan være større blant ansatte i et internasjonalt firma. Kvinner i bedriftene vi så på i Sør-Korea, søker seg gjerne til internasjonale bedrifter fordi de har forventninger om at det skal være en større grad av likhet der, og at de vil bli behandlet mer rettferdig der enn i tradisjonelle koreanske bedrifter.

Spillerommet er også til stede lokalt, men det forutsetter at man klarer å skape legitimitet, ikke bare lokalt, men også hos ledelsen hjemme. Det å ha dyktige ledere med legitimitet lokalt er sentralt for å innføre endringer blant lokalt ansatte. Lokale ledere som både kjenner selskapet, og som kjenner den lokale organisasjonen og kulturen, har større sjanser for å arbeide frem løsninger som fungerer både for morselskapet og den lokale enheten. Da er vi tilbake til dette med kulturell fantasi, for det er ikke slik at det fins kun én løsning som kan innføres. Man ser at det blant flere lignende bedrifter i samme område, for eksempel i ulike skandinaviske bedrifter i Sør-Korea, kan være en meget stor spennvidde i måten man har endret organisasjonen på, og hvilke løsninger man har vunnet fram med.

Samtidig bør man ikke overfokusere på ledelsen lokalt. Også andre i organisasjonen er viktige og kan inneha sterke roller for å kunne forhandle om legitimitet, det være seg mellomledere, fagforeningsrepresentanter, administrativt ansvarlige, og også sekretærer. Sekretærer kan inneha spesielt interessante roller. Ofte snakker de engelsk godt, og de har gjerne tette relasjoner både til dem som tilhører den utenlandske delen av organisasjonen lokalt, og til de nasjonalt ansatte. I tillegg har de i mer hierarkiske kulturer liten status og blir ofte ikke sett på som noen som utgjør en trussel. De kan derfor kommunisere på et litt annet nivå enn det en norsk leder kan gjøre, og de er ofte for den norske lederen en mulig inngangsport til å bedre kunne forstå hva som skjer lokalt. Samtidig, når det er sagt, så kan det også skje at disse personene kan oppleve å havne i et illojalitetsforhold både til norske ledere og til nasjonale kollegaer.

Oppsummering

Kultur og kulturell bakgrunn er mye mer enn det vi ofte kaller normer og verdier. Kultur handler om hvordan vi lager mening ut fra helt hverdagslige ting, som for eksempel å få en beskjed fra sjefen vår, hvordan vi tolker den, og hvordan vi så deler oppfatningen vår med andre, for eksempel kollegaer. I ledelsen til en organisasjon er det mange kilder til kultur som kan påvirke arbeidet og mulighetene for endring. Den nasjonale kulturen er en selvfølge, men kan kanskje overskygge kilder som er mer lokale, kjønnsbaserte eller aldersbaserte, eller som er mer globale, som kunder, markeder og industrisektoren. For å forstå rasjonalet bak oppfatninger og handlinger som andre har og gjør, må vi ofte bruke fantasien vår. Årsaken til at vi gjerne oppfatter kultur som vagt og komplekst, er at vi er utenforstående som ikke har den samme inngangen og muligheten for å forstå sannheter som tas for gitt, eller selvfølgeligheter slik som for eksempel de lokalt ansatte. Kulturell fantasi handler derfor om å forstå rasjonalet, hvorfor andre oppfatter ting slik de gjør, men det handler også om å bruke og utnytte slike oppfatninger til noe positivt eller å unngå å gjøre dem til hindringer. Legitimitet både lokalt og her hjemme kan være et kriterium og et mål på hvorvidt andre reelt sett endrer oppfatning og implementerer endringer. Men legitimitet er ikke noe man kan vedta, det er noe man forhandler seg fram til over tid, og der ulike aktører kan være allierte og gode eksempler for å få fram endring.

Noter

  • 1: Det totale datamaterialet består av 165 intervjuer fra perioden 2000 til 2005. Disse ble innhentet i samarbeid med kollega Sigrid Damman.

Litteratur

  • Alvesson, Mats (2002): Organisasjonskultur og ledelse. Oslo: Abstrakt Forlag.
  • Bartlett, Christopher A. og Sumantra Ghoshal (1998): Managing across borders: The transnational solution. Boston: Harvard Business School Press, 2nd ed.
  • Bhabha, Homi (1990/1999): «Det tredje rummet», intervju med Jonathan Rutherford, i Catharina Eriksson mfl. (red.): Globaliseringens kulturer. Den postkoloniala paradoxen, rasismen och det mångkulturella samhället. Nora: Nya Doxa.
  • Damman, S. og T.C. Osmundsen (2002): «Local, global, or … glocal? Report from a study of current organizational challenges within Kongsberg Automotive Inc.». Arbeidsrapport nr. 2/2002. Studio Apertura, NTNU.
  • Damman, Sigrid (2007): «Culture and Management in Norway: between marginality and global market relations». I Eduardo Davel, JeanPierre Dupuis og Jean Francois Chanlat (2007): Cultures et gestion dans le monde contemporain: la plongée interculturelle. Les Presses de l'Université et Téléuniversité du Québec.
  • Datta, D.K. (1991): «Organizational fit and acquisition performance: Effects of postacquisition integration». I Strategic Management Journal, 12 (3), s. 281–297.
  • Egelhoff, W.G. (1984): «Patterns of control in U.S., UK, and European Multinational corporations». I Journal of International Business Studies, Vol. 15, no. 2, Autumn 1984, s. 73–83.
  • Garnier, G. (1982): «Context and decision making autonomy in the foreign affiliates of US multinational corporations». I Academy of Management Journal, 1982, 25, s. 893–908.
  • Gates, S. og W.G. Egelhoff (1986): «Centralization in HeadquartersSubsidiary Relationships». I Journal of International Business Studies, Vol. 17, No. 2, s. 71–92.
  • Hamilton, David L. og S.J. Sherman (1989): «Illusory correlations: Implications for stereotype theory and research». I D. BarTal, C.F. Graumann, A.W. Kruglanski og W. Stroebe (red.): Stereotyping and prejudice: Changing conceptions. New York: Springer Verlag. 59–82.
  • Hannerz, Ulf (1992): Cultural Complexity. Studies in the Social Organization of Meaning. New York: Columbia University Press.
  • Hedlund, G. (1981): «Autonomy of subsidiaries and formalization of headquarters subsidiary relationships in Swedish MNCs». I The Management of Headquarters Subsidiary Relationships in Multinational Corporations, ed. Lars Otterbeck. New York: St. Martins Press.
  • Levin, M. (1997): «Technology transfer is organizational development: and investigation into the relationship between technology transfer and organizational change». I Int. J. Technology Management, Vol. 14, Nos. 2/3/4, s. 297–308.
  • Osmundsen, Tonje C. (2005): Becoming global – the troublesome integration process. Doktorgradsavhandling, Samfunnsvitenskapelig fakultet, NTNU, Trondheim.
  • Rosenzweig, P.N. og N. Nohria (1994): «Influences on human resource management practices in multinational corporations». I Journal of International Business Studies. 1994. Vol. 25, Iss. 2, s. 229–251.
  • Scott, W.R. (2001): Institutions and organizations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2nd ed.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS