Magma topp logo Til forsiden Econa

John Asle Johnsen er siviløkonom / statsautorisert revisor hos J.Brudserud & CO AS og var tidligere Finansdirektør hos ForceNO AS. Johnsen har også arbeidet innen skatteetaten, KPMG og Nordaudit.

Måling og styring av kvalitet og kostnader

Dagens kunder stiller stadig større krav. Michael Hammer(som er guru innen process re-enginering) kom opp med frasen «Fast, Right,Cheap and Easy» for å beskrive hva disse kundene krever og trenger. Dagenskunder ønsker produkter til lav pris, med høy kvalitet, levert til riktigtid uten ekstra bry både før og etter anskaffelsen.

Skal et selskap kunne klare dette, må det i tillegg til å ha etsystem for å måle og styre kostnader, også kunne styre kvalitet, og levere dette tilriktig tid.

De siste års hendelser innen revisjonsbransjen, først medEnron-skandalen som fikk revisjonsselskapet Arthur Andersen til å falle sammen somet korthus, deretter Finance Credit-saken her hjemme som kostet KPMG flere hundremillioner, og nå sist Ernst & Young med Sponsor Service-saken, viser hva detkoster når man går på akkord med kvaliteten på det produktet man leverer.

Innenfor næringsmiddelsektoren er det ikke bedre. Vi har hatteksportstopp av fersk laks til Russland i snart ett år pga. at russiskeveterinærmyndigheter mener at norsk oppdrettslaks ikke tilfredsstiller deres krav. siste tiden har Gilde virkelig fått erfare hva det koster å ikke ha kontrollover kvaliteten i sine bedrifter. For litt over ett år siden måtte Rema 1000 tømmefrysediskene for salmonellainfisert kjøttdeig fra Nordfjord Kjøtt. Dette kostetmillionvis av kroner.

Det burde imidlertid ikke være slik. De som har arbeidet lenge meddette, har oppdaget at å fokusere på kvalitet er den beste måten å få redusertkostnader på (The Toyota Way, side 25, MCGraw-Hill 2004). Vi vil i denne artikkelenta for oss kvalitet, og hvordan vi på regnskapssiden kan utvikle systemer som kanbidra til å måle og styre kvalitetskostnader.

Kvalitetssikring har sitt utspring i USA i 1930-årene hvorW. Edwards Deming og Walter Shewhart tok i bruk statistiske metoder for å måleavvik. Etter krigen så deler av den japanske industrien at strategiske fordelerkunne utvikles gjennom reduksjon av lagerbeholdning og innføring av Just in Time. Enslik omlegging krevde imidlertid forbedring av kvalitet både av innsatsfaktorene iproduksjonen og selve produksjonsprosessen. De kontaktet Deming for hjelp. Av andreviktige personer i utvikling av kvalitetssystemer kan nevnes Joseph M. Juran ogGenichi Taguchi.

Resultatet ble ekstremt bra. Dette medførte at også amerikanske ogeuropeiske selskaper satte i gang kvalitetsprogrammer.

System for fordeling av kvalitetskostnader

Det systemet for å styre kvalitetskost som presenteres idenne artikkelen, bygger på Joseph M. Jurans metode for fordeling avkvalitetskost. I korthet går hans teori ut på at det å satse på forebyggendetiltak vil senke totale kvalitetskostnader over tid, ved å redusere feil iproduksjonen og redusere garanti- og reklamasjonskostnader. Dette gir enU-formet kurve over totale kvalitetskostnader. Målsettingen blir å finne detlaveste punktet på kurven, hvor forebyggende kostnader gir maksimalt resultatnår det gjelder å forebygge garanti- og reklamasjonskostnader, men uten selv åmedføre at totale kvalitetskostnader øker.

Deming har en null feil-filosofi hvor han mener at forebyggendekostnader over tid kan reduseres pga. at kvalitetstankegangen etter en tid bliren naturlig del av arbeidet med å utvikle og produsere produkter.

I Japan ser man på kvalitet mer som en del av et kontinuerligforbedringssystem som alle ansatte i bedriften er en del av. Der arbeider manbåde med kvalitet på organisasjonsnivå og på ansattenivå, ved at den enkelteansatte har ansvar for kvalitet på eget arbeid, og ansvar for å komme medforslag til hvordan arbeidsprosesser, produktdesign m.m. kan forbedres. Der erkvalitetsarbeidet en naturlig del av det daglige arbeidet, det er altså mer enlivsform enn et foretningsmål.

Vi har ikke gått inn på de forskjellige retningene innenkvalitetssikringsarbeid (for eksempel Deming kontra Juran), og i den gradartikkelen omhandler kvalitetsstyringssystemer, er det for å illustrere hvordanet slikt system kan integreres med økonomisystemet for å skape et system forstyring av kvalitetskostnader.

Hva menes med kvalitetskostnader - noen praktiske eksempler

Kvalitetskostnader er kostnader pådratt for å sikre at etselskaps produkter og tjenester holder den kvalitet som selskapet harspesifisert og kunden forventer.

Slike kostnader kan oppstå i alle ledd av enproduksjonsprosess, og de kan slå ut i alt fra bagatellmessige kostnader tilbeløp som kan velte en hel bedrift.

Det er et godt eksempel på en type kostnad som tradisjonellkostnadsanalyse ikke fanger opp. Med unntak av beregnete kostnader for et mindreantall feilproduksjoner og/eller materialfeil, er kvalitetskost noe somvanligvis ikke er en del av en kalkyle for et produkt eller en tjeneste, og eraldri en variabel i en break even-analyse.

I et regnskap kan kvalitetskostnader både være en del avvariable kostnader gjennom materialforbruk (rework og skraping av defekteenheter), variabel lønn og deler til service, og en del av faste kostnadergjennom kostnader til QA-avdeling og andre avdelinger. Vi skal ikke gå nærmereinn på dette her, bare peke på at kvalitetskostnader ikke passer inn i denvanlige fordeling av kostnader i faste og variable kostnader.

Kvalitetskost er ledelsesstyrt (ikke sjelden mangelfullt styrtog sågar vanstyrt i enkelte tilfeller) og dermed en kostnad som i utgangspunktetikke er volumstyrt, selv om den i enkelte situasjoner øker negativt i takt medvolum. Med ledelsesstyrt menes at det er ledelsen gjennom sin styring ogoppbygging av organisasjonen som påvirker et selskaps kvalitetsnivå.

Kvalitetskostnader kan ha et ubegrenset antall årsaker, og deslår ut på de mest utenkelige plasser. Det de fleste av oss har opplevd, er atet produkt slutter å fungere tidligere enn forventet. Det kan værevarmeapparatet i bilen, mobiltelefonen som etter ett år ikke fungerer, etc. reflekterer kvalitetsnivået på produktet.

Kvalitetskostnader kan imidlertid få langt alvorligere utslag.Under følger noen eksempler:

Eksempel 1

Et selskap skal produsere 2 000 printboards. Ved en feilglemmer man å oppdatere BOM (bill of material, som spesifiserer dekomponenter som skal på printet) slik at de blir produsert med en feilkomponent. Feilen blir oppdaget når printet monteres i det endeligeproduktet. Kostnad for korrigering av et print er kr 34. Total kostnad blirkr 68 000 pluss flyfrakt av nye komponenter på kr 10 000. I tilleggforsinkes leveringen, og feilen skaper merarbeid både i innkjøpsavdelingen,utviklingsavdelingen og logistikkavdelingen.

Eksempel 2

I februar 1990 ble Perrier, det franskemineralvannselskapet, tvunget til å tilbakekalle mer enn 160 millionerflasker verden over da det ble avdekket at noen flasker hadde spor avskadelige kjemikalier i innholdet. Det ble funnet at dette skyldtesfeilaktig bruk av rensemidler i et tappesystem. Totale kostnader bleestimert til $ 171 millioner.

Eksempel 3

Ved lansering av en av de siste Harry Potter-bøkene bleen del levert med manglende sider. I et slikt tilfelle må alle bøkene medfeil kasseres, det må trykkes opp nye, og i tillegg kommer kostnader tilretur av bøker og håndtering av dette. Uten å kjenne til kostnadene veddenne hendelsen illustrerer den likevel hvilke konsekvenser en liten feil ien prosses kan ha, og hvordan konsekvensene øker i takt med produsert volum.

Som vi ser over, kan kvalitetskostnader slå ut i alle leddi en produksjonsprosess. Vi trenger derfor et system som dekker alleområder.

Måling og styring av kvalitetskostnader

Kvalitetskostnader er kostnader pådratt for å sikre at etselskaps produkter/tjenester holder den kvalitet som selskapet har spesifisertog kunden forventer.

Å ha et godt system for å måle kvalitetskostnader er essensieltfor å oppnåkvalitet som et strategisk mål. I tillegg hjelper detledelsen til å nå et annet strategisk mål: å produsere produkter/tjenester tilen konkurransedyktigkostnad, og levere/tilby dette til kunder tilretttid.

Kvalitet

Kvalitet er i dag et viktig konkurranseparameter i størreeller mindre grad i alle bransjer. Som en del av et selskaps strategi må detforeligge målsettinger for kvalitet. Det er ikke alltid disse er klartdefinert i mindre bedrifter (det kan i mindre bedrifter være uformelleregler for hvordan slikt håndteres), men de er der i større eller mindregrad. Skal man imidlertid kunne styre dette på en effektiv måte, må man vitehva det koster. Hvordan skal man ellers vite hvor man skal legge innressurser for å bedre kvaliteten? Et godt utviklet kvalitetskostnadssystemstøtter derfor et effektivt kvalitetsledelsessystem.

Kostnad (livstidskost)

Den totale kostnaden for et produkt / en tjenesteinkluderer ikke bare produksjonskostnaden for produktet, men også enhvertilleggkostnad pådratt pga. kvalitetsproblemer:

For enprodusent vil totale kostnader ogsåinkluderer kostnader til å reparere enhver mangel eller defekt somprodusenten har ansvar for.

For enkunde vil totale kostnader i tilleggtil kjøpspris også inkludere alle kostnader assosiert med bruk av produktet,inklusiv kostnader til reparasjon og vedlikehold.

Tid

Tid som brukes til å kontrollere kvalitet og rette oppkvalitet, er uproduktiv tid. Det tilfører ikke produktet eller tjenesten noesom ikke skulle vært der i utgangspunktet. Vi må forbedre kvalitet slik atvi bygger inn kvalitet i stedet for å kontrollere kvalitet inn iprodukter/tjenester. Vi reduserer da ikke-produktiv tid brukt på:

inspeksjon

rework

tilbakekalling av produkter

Et kvalitetskostnadssystem synliggjør kostnadene tildisse ikke-verdiskapende prosessene, og tiden som spares på å redusere slikeaktiviteter, gjøres om til kostnadsbesparelser. Det som gjør det mulig åspare tid på disse aktivitetene, er at vi bruker informasjonen ikvalitetskostsystemet til å endre aktiviteter tidligere iproduksjonsprosessen.

Hva kvalitetskostnader er

Kvalitet er definert som kunders tilfredsstillelse vedtotalopplevelsen av et produkt eller en tjeneste.

Kvalitet har to dimensjoner -opplevelse ogutførelse/funksjonalitet. Fra kundens side er det opplevelsenav produktet eller tjenesten som er viktig. Å måle og styre kvalitetskostnaderfokuserer imidlertid på funksjonaliteten til produktet eller hvordan en tjenesteer utført.

Kvalitetskostnader kan defineres som måling og styring av allekostnader relatert til å gi en kunde den produktopplevelsen han ønsker. Detteinkluderer alle kostnader påløpt i forbindelse med å overvåke og forhindreproblemer som reduserer et produkts prestasjon, i tillegg til alle kostnader somgår med til å avhjelpe de skader som allerede har oppstått.

Vi ønsker å forbedre produktets prestasjon fordi det vil:

redusere tid brukt på reparere defekte enheter

redusere tilbakekalling av produkter

redusere antall garanti-henvendelser

redusere kostnaden ved å eie produktet og dermedtotalkostnadene ved produktet

Tilsvarende ønsker vi å forbedre en tjenestes utførelse fordivi vil:

redusere tid brukt på å rette opp feil

redusere tid brukt på å håndtere garantier

redusere kundens totalkostnader ved kjøp av tjenesten

Vi vil klassifisere kvalitetskostnader inn i:

Forebyggende kostnader - kostnader medgått til åforebygge kvalitetsproblemer

Måle-/overvåkingskostnader - kostnader medgått tilmåling og overvåking av aktiviteter som påvirker kvalitet

Interne tabbekostnader - kostnader påløpt til åreparere defekter før produktet/tjenesten er levert til kunden

Eksterne tabbekostnader - kostnader påløpt til åreparere defekter oppdaget av kunden

Ledelsessystem for kvalitetskostnader

Et kvalitetskostnadsledelsessystem er det totale system enbedrift har (ønsker å implementere), og det dekker både selvekvalitetssikringssystemet (ISO-systemer, TQM-systemer, Six Sigma-systemer ellerandre systemer som er implementert for å sikre og bedre kvalitet) og den del avregnskapssystemet som måler kvalitetskostnader, både de kostnader som gå med tilå forhindre mangler, måle og overvåke kvalitet, og de som går med til å retteopp defekter.

Det er antakelig få bedrifter i dag som har et slikt komplettsystem.

Kvalitetsstyringssystemet

Et kvalitetsstyringssystem er en prosess som starter medå avdekke kundens krav og behov, og den slutter først etter at kunden harmottatt den kvalitet det leverte produktet har. Vi vil i det følgende kortgjennomgå de forskjellige steg i en slik prosess. Gjennomgangen er ikke mentå være utfyllende, den illustrerer bare sammenhenger og hva som skal måles.

Seks steg beskriver denne prosessen:

Steg 1 Forstå kundens krav

Det første steget for å styre kvalitet er å forstå dekravene kunden har som relaterer seg til kvalitet.

Eksempel 1:

Ved kjøp av en motorgressklipper - klipper den ujevnt,bråker den for mye, er håndtaket ukomfortabelt, har den problemer med åstarte?

Eksempel 2:

Ved leveranse av større IT-prosjekt - er vi enig om hvasom skal leveres, totale kostnader, leverings frist, garantert oppetid,opplæringsprogram, akseptable korrigeringer i ettertid?

Vi må få avklart hva som er viktig for kunden, oghvorfor. Det finnes flere metoder for å gjennomføre slike undersøkelser. Vikan nevne Concept engineering og Kano's metode (spesielt interesserte kanfor eksempel lese Center for Quality of Management Journal Volum 3, no. 2).Sistnevnte deler funksjoner inn i fem typer:

1. Jeg liker det slik.

2. Det må være slik.

3. Jeg er nøytral.

4. Jeg kan leve med at det er slik.

5. Jeg misliker det slik.

Det er viktig at et produkt ikke inneholder funksjonersom kan bli klassifisert under punkt 5, og at det har flest mulig funksjonersom kan bli klassifisert under punkt 1.

Steg 2 Etablere kvalitetsmål

Det neste steget er å gjøre kundens krav til prestasjonom til hensiktsmessige kvalitetsmål. Vi må definere kvalitetsmål som enprosentandel av defekte leveranser i forhold til totalleveransen.

Eksempel 1.

Vår målsetting er at maksimum 0,1 prosent av alle levertegressklippere klipper ujevnt.

Eksempel 2.

Vår målsetting er 99 prosent oppetid den første månedenetter leveranse av IT-prosjektet og 99,5 prosent etter andre måned.

Steg 3 Definere arbeidsprosesser som er i stand til å nåkvalitetsmålene

Det tredje steget i å styre kvalitet er å sikre atarbeidsprosesser er utarbeidet/designet slik at de kan produsere på detkvalitetsnivået som er nødvendig. Dette krever at vi utviklerkontrollsystemer, foretar nødvendig opplæring og yter nødvendig rådgivningslik at kvalitetsproblemer unngås.

Kostnader påløpt i aktiviteter for å forebygge defekter ogkvalitetsproblemer kallesForebyggende kvalitetskostnader.

Steg 4 Utføre arbeidsoppgavene og overvåke

Det neste steget er å utføre de nødvendigearbeidsoppgaver og overvåke resultatet for å se om kvalitetsmålene eroppnådd.

Kostnaden med disse aktivitetene skal kategoriseres somMåle-/overvåkingskostnader.

Når defekte enheter er oppdaget, vil enhver kostnad påløpttil å korrigere for feil, eksempelvis arbeidskostnader og materiale medgåtttil reparasjon (både interne og eksterne kostnader), analyse av feil ogfeilkorrigeringer, bli kategorisert somInterne tabbekostnader

Steg 5 Levere produkter/servicer og følge opp kundenserfaringer med produktet/servicen

Det femte steget i kvalitetsstyringsprosessen er å levereproduktet/servicen og følge opp kundens erfaringer med produktet og/ellerservicen.

Det er her viktig å implementere systemer som måler antallreklamasjoner per produkt, hva som er årsaken til reklamasjoner, ogkostnader med å håndtere reklamasjoner per produkt og feiltype.

Enhver kostnad relatert til korrigering av defekteroppdaget av kunden, skal kategoriseres somEksterntabbekostnad.

Steg 6 Utføre «root/cause»-analyser

Det siste steget i prosessen er å utføre«root/cause»-analyser for alle interne og eksterne produksjonstabber. Enslik analyse vil avdekke de underliggende årsaker til defektene.

Analysen er utviklet for å finne den underliggende årsaktil at defekten oppsto, og for å hjelpe oss med å identifisere hvilkekorrigerende handlinger som er nødvendige for å forbedre prosessen. Etviktig formål med «root/cause»-analysen er å fastslå om det for enkelte stegi produksjonsprosessen må settes strengere toleransegrenser.

Et resultat av en slik prosess kan eksempelvis være åredesigne en arbeidsprosess for å forebygge at tilsvarende problemeroppstår.

Totale kvalitetskostnader

For å styre kvalitetskostnader må vi vite hvor mye vibruker totalt på kvalitetsaktiviteter, og hvor kvalitetskostnadene påløper.

Tabell 1 viser et diagram som viser hvordan dette kanpresenteres.

Diagrammet under vil vise en fordeling av totalekvalitetskostnader per funksjon og type kvalitetskost, slik at ledelsen vilfå en total oversikt over hvor disse påløper.

Forbruk på kvalitet per kategori

For å kunne drive en effektiv kvalitetsstyring, må vivurdere om de kostnader vi bruker, er fokusert på de riktigekvalitetsaktiviteter. Å kontrollere for riktig kvalitet etter at et produkter ferdig produsert, medfører i det lange løp generelt større kostnader enndetgjøråredesignearbeidsprosesserforåsikreatfeilikkeoppstår.

figurfigurfigur

Tabell 2 viser et eksempel på hvordan klassifisering avkostnader kan gjøres.

Under følger et diagram som viser et eksempel på hvordandette kan presenteres (tabell 3). Det viser kostnader per kostnadstype ogper kvalitetskostnadskategori for et mindre konsern i en syvmånedersperiode, og omfatter serviceavdelinger, kundestøtte og innkjøp/logistikk.

En slik oversikt er en viktig input i arbeidet med åforbedre kvaliteten på et selskaps produkter og/eller tjenester, da deteksemplifiserer hva arbeid med kvalitet koster.

Bruk av kostnader på kvalitetssikring, og kundetilfredshet

Den ultimate test på kvalitetsstyring er hvor godt dethjelper på å møte kundens forventninger. For å finne svar på dette er detnødvendig å klassifisere kvalitetskost på produkt-/servicenivå, på sammemåte som man klassifiserer reklamasjonen fra kunder.

Vi kan ved en slik klassifisering se om det er samsvarmellom det kundene reklamerer på, og det et selskap bruker kostnader på åforbedre. Et selskap kan for eksempel bruke mye tid på å øke hurtigheten påprogramvare, mens kundene i stor grad reklamerer på stabilitet. Da er detikke samsvar mellom bruk av ressurser i selskapet og de funksjonaliteterkunden ønsker forbedret. En slik oversikt kan også avdekke at det investeresfor lite på forhånd for å forebygge kvalitetsproblemer pga. høye interne ogeksterne tabbekostnader.

De fleste regnskapssystemer bør, gjennom bruk avdimensjoner/objekter i forbindelse med kontering, klare å håndtereregistrering av slik informasjon. Utfordringen er å designe et godt systemfor dette, som dekker de nødvendige produkter, kostnadstyper, avdelingerm.m.

Implementering

Erfaringsmessig er moderne økonomisystemer med mulighettil å merke konteringer med flere dimensjoner/objekter, i stand til åklassifisere en stor del av kvalitetskostnadene, slik at manuelleberegninger blir gjort til et minimum. For eksempel kan man legge inn enregel i regnskapssystemet om at alle kostnader vedrørende serviceavdelingenskal inkludere dimensjonenEksterne tabbekostnader, og at allekostnader ført mot konto forrework automatisk får dimensjonenIntern tabbekostnad påført.

Timesystemer er også godt egnet til å spesifisere slikekostnader. Ved å merke enkelte typer aktiviteter med de relevantekvalitetskostnadstyper, vil timesystemet selv produsere grunnlag som senerekan trekkes ut i rapporter for bearbeiding i Excel.

Bruk av kvalitetskostnadssystemer i det offentlige

Det offentlige har, på samme måte som næringslivet, behovfor å måle kvalitetskostnader. Man kan imidlertid i denne forbindelse utvidekvalitetskostbegrepet til å dekke mer enn de kostnader manglende kvalitet påprodukter og tjenester skaper. Kvalitetskostbegrepet kan utvides til også ådekke kostnader som f.eks. kommune/stat har for å rette opp skader som harskjedd. Dette kan eksempelvis være sosiale kostnader, miljøkostnader,kostnader i forbindelse med trafikkskader o.l.

I forbindelse med kommunale budsjett får vi ofte høre atdet er vanskelig å måle effekten av forebyggende tiltak, f.eks. innenungdomssektoren. Det kan være den langvarige positive effekten avungdomsklubber o.l.

En mulig løsning er at man i bydeler i tillegg til å målehva hver etat bruker totalt, også måler hva de enkelte etater brukerinnenfor:

1. forebyggende arbeid,

2. kontrollarbeid, og

3. arbeid med å få ungdom på rett vei, etter at de harhavnet på skråplanet.

Ved å summere hva de enkelte etater bruker på de treområdene, får man en total oversikt som man over tid kan bruke til å måleeffekt av forebyggende tiltak. Denne oversikten kan videre benyttes for åtilpasse de virkemidler man har til rådighet bedre.

Uten særlig kunnskap om helsesektoren, stemmer likevel deresultater SINTEF Helse offentliggjorde i 2004 (Bemanning og kvalitet isykehjem, av Bård Paulsen, Trond Harsvik, Thomas Halvorsen, Lars Nygård iTidsskrift for den norske Lægeforening 2004; 124: 2954-5) veldig godt mederfaringer fra næringslivet. En av konklusjonene til SINTEF Helse var nemligat det ikke var noen sammenheng mellom kvaliteten på de tjenestene sykehjemleverer, og antall ansatte per pasient.

Kvalitet har med hvordan organisasjoner styres, ikkenødvendigvis bare med antall ansatte og/eller økonomiske resurser man hartil rådighet. Det bør derfor være mulig å tilpasse de modeller som vi nå hargjennomgått, til offentlige bedrifter og enheter.

Oppsummering

Dagens kunder stiller stadig større krav. De ønsker produktertil lav pris, med høy kvalitet, levert til riktig tid uten ekstra bry både førog etter anskaffelsen.

Skal et selskap kunne oppfylle disse ønskene, må det i tilleggtil å ha et system for å måle og styre kostnader, også kunne styre kvalitet, oglevere dette til riktig tid.

Denne artikkelen har presentert en måte å løse dette på somskulle gjøre det mulig for de fleste selskaper å styre sittkvalitetssikringsarbeid og sine kvalitetskostnader på en god måte, og dermed gimuligheter for økt kvalitet og lavere kostnader.

Dette krever kunnskap om hvordan kvalitet kan bygges inn i enproduksjonsprosess, og dessuten kunnskap om de fire stadier i enkvalitetsprosess, hvor kostnader kan oppstå.

Vi har vist hvordan kvalitetskostnader kan klassifiseres. Dafår vi en oversikt over hvor i produksjonsprosessen kostnadene oppstår. Hvis enslik oversikt viser at vi har store eksterne tabbekostnader, vet vi at dette pålang sikt best kan avhjelpes ved å øke kostnader innen forebygging avkvalitetsproblemer og ved å økeMåle- og overvåkingskostnader.

De fleste selskaper produserer imidlertid flere enn ett produktog har ofte flere produksjonssteder. Vi har derfor også påpekt at det ofte ernødvendig å måle kvalitetskostnader helt nede på produktnivå ogavdelings-/funksjonsnivå, og at vurdering av kvalitetskostnader på produktnivåmå være relatert til de kvalitetskrav kunden har for de enkelte funksjoner etprodukt innehar.

For å illustrere hvordan dette i praksis kan gi resultater,henvises avslutningsvis til «LEAN THINKING: Banish Waste and Create Wealth inYour Corporation» (James P. Womack and Daniel T. Jones, Free Press; 2ndRev&Up edition (June 10, 2003)) hvor det ble dokumentert at debilfabrikker som brukte kortest tid på å produsere en bil, også produserte debilene som hadde minst feil. Jo lengre tid produsentene brukte, jo flere feilhadde bilene. Dette kan i utgangspunktet virke ulogisk, men det undersøkelsenogså viste, var at de som produserte raskest, med minst feil, også hadde langtfærre feil på leveranser fra underleverandører. Ved å sette strenge krav tilunderleverandørene unngikk de å få underleverandørenes problemer inn i sin egenproduksjon.

Vi kan overføre dette til norske forhold: Gilde kunne sikkertspart seg for mye bry og høye kostnader ved å tvinge bøndene som leverer dyr,til å levere dem nyvasket og rene til slakteriet.

Fokus på kvalitet er viktig for at et selskap skal nå sinestrategiske mål. Et godt utviklet kvalitetskostnadssystem støtter styring avkvalitet. Det gir også innsikt i hvilke kvalitetskostnader et selskap har oghvordan disse kan påvirkes, og det støtter opp om holdninger som bedrer kvalitetog fokus på kundens krav til kvalitet.

figur

Kilder

Ansari, S., Bell, J., Klammer, T. og Lawrence, C. (1997).Measuringand Managing Quality Costs. Irwin.

Ansari, S.og Lawrence, C. (1999).Cost Measurement systems:Traditional and Contemporary Approaches. Irwin.

Center for Quality of Management Journal Volum 3, no. 2: Conceptengineering.

James P. Womack and Daniel T. Jones (2003).LEAN THINKING : BanishWaste and Create Wealth in Your Corporation. Free Press; 2ndRev&Up edition.

Horngren mfl. (2003).Cost Accounting. Prentice Hall.

Neely, A., Adams, C. og Kennerley, M. (2002).The PerformancePrism. FT Prentice Hall.

Shank og Govindarajan (1993).Strategic Cost Management. TheFree Press.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS