Magma topp logo Til forsiden Econa

Fred Selnes er professor i markedsføring ved Handelshøyskolen BI. Fagområdet er markedsorientering og relasjonsbygging, og han har publisert flere internasjonale artikler på dette området. Selnes er også partner i MarkUp Consulting, som leverer rådgivning i markedsstrategi.

Markedsstrategi - markedsandel eller kundelojalitet?

Hva er det viktigste målkriteriet i din bedrift -- markedsandel eller kundelojalitet? I etterkrigstiden og langt inn på 70-tallet var høy markedsandel synonymt med god og langsiktig lønnsomhet. En større studie av amerikanske selskaper, PIMS (Profit Impact of Market Strategies), viste at selskaper med høyest markedsandel også hadde størst avkastning på investert kapital. Selskapene brukte på denne tiden også diverse strategiske analysemodeller, og den mest dominerende var antagelig BCG-matrisen (Boston Consulting Group), hvor de plasserte produkter og forretningsenheter ut fra markedsandel og vekst (stadium i produktets livssyklus). Bedrifter med lav markedsandel i markeder uten vekst skulle avvikles, og pengene investeres i produkter eller forretningsenheter som var i vekstbransjer, eller alternativt der hvor man kunne oppnå en dominerende markedsandel. Forklaringen på at markedsandel gir lønnsomhet, ligger primært i at økende akkumulert volum gir lavere enhetskostnader (erfaringskurven), samt økt markedsmakt som gir bedre marginer.

På 80-tallet oppdaget mange bedrifter at kvalitet, og ikke markedsandel, var den viktigste forklaringen på lønnsomhet. Kvalitet gir for det første lavere produksjonskostnader idet feilretting er svært ressurskrevende. For det andre, og kanskje viktigere, reagerer kundene negativt på kvalitetsbrister. Manglende kvalitet leder til misfornøyde kunder, som igjen fører til at de skifter leverandør. Den økonomiske verdien som ligger i kundelojalitet, ble satt i system, og raskt begynte mange selskaper å fokusere på dette. Kundelojalitet, eller kundekapital, kan betraktes som et finansielt aktivum på linje med goodwill, og gir eierne informasjon om den sannsynlige inntektsstrømmen som bedriften vil få fremover. Bedrifter med høy kundelojalitet har kunder som fortsetter å handle, som handler en stor andel av sine kjøp i en bedrift, og som snakker positivt til venner og bekjente. Bedrifter med høy kundelojalitet får altså lettere solgt produktene sine uten å måtte bruke penger på reklame, salg og tilbudskampanjer. Lojale kunder er dessuten vanskeligere å stjele. Lojalitet drives også av merkevarer, personlige relasjoner, 1 : 1-marketing, lojalitetsprogrammer, noe som også fikk stor oppmerksomhet utover 80- og 90-tallet.

Noen vil kanskje si at markedsandel og kundelojalitet ikke er motstridende mål, og dermed at mer av det ene automatisk gir mer av det andre. Jeg mener dette er for enkelt. For å maksimere markedsandel skal bedriften legge vekt på et sett av faktorer, mens for å maksimere kundelojalitet skal bedriften legge vekt på et annet sett av faktorer. Dersom bedriften ønsker både høy markedsandel og lojale kunder, må disse faktorene ses i sammenheng slik at effekten av en faktor ikke slår i hjel effekten av en annen. Hvor stor vekt bedriften skal legge på markedsandel relativt til kundelojalitet, vil variere over tid og avhenge av bedriftens konkurransearena og kapabiliteter. Hypotesen er at de bedrifter som best evner å balansere markedsandel og kundelojalitet, også er de som har best langsiktig kapitalavkastning. I denne artikkelen vil vi utdype denne hypotesen, og hva den betyr for en overordnet markedsstrategi. 1

HVA ER ET MARKED?

Et marked er der hvor en bedrift kopler sitt produkt til en kundes behov gjennom en relasjon. Markedet er altså det som kopler bedriften og kunden (markedsplassen). I enkelte situasjoner er dette en kopling som starter og slutter i løpet av relativt kort tid, og vi beskriver da koplingen som en ren transaksjon. 2 I denne typen markeder har det ingen funksjon at bedriften og kunden kjenner hverandre fra før. Transaksjonen går verken fortere eller saktere, og ressursinnsatsen er like stor fra gang til gang. Tilbyderne i markedet har omtrent det samme produktet, og kunden velger den selgeren som gir den laveste prisen. Rene transaksjoner er imidlertid unntaket, for i de fleste markeder skjer koplingen mellom bedrift og kunde i en eller annen form for relasjon. Det at partene har kjennskap til hverandre forut for selve transaksjonen, påvirker atferden fra begge sider. Den enkelte relasjon er en byggesten eller et atom i en helhet. Vi kan aggregere relasjoner på mange måter og på den måten beskrive et marked som summen av et sett med relasjoner som har noe felles. Vi kan for eksempel snakke om det norske forbrukermarkedet, som da vil være summen av alle relasjoner norske forbrukere har med leverandører, uansett type produkt eller tjeneste. Vi kan også snakke om den norske oppdrettsindustrien som beskriver alle leverandører lokalisert i Norge, og som har relasjoner både til norske og utenlandske kunder. Det finnes altså mange måter å beskrive et marked på, og vi mener dette best kan forstås som en aggregering av de enkelte relasjoner.

Men relasjoner kan ta mange ulike former. Relasjonen mellom en dagligvarebutikk og en forbruker er åpenbart forskjellig fra relasjonen mellom et skipsverft og en reder. Vi skiller mellom tre hovedtyper av relasjoner og kaller disse henholdsvisbekjente,venner ogpartnere. Selv om vi benytter sosiale metaforer, betyr ikke det at vi kan sette likhetstegn mellom kommersielle relasjoner og sosiale relasjoner. I en sosial relasjon har begge parter likeverdige roller, mens i en kommersiell relasjon har kunde og leverandør helt ulike roller. Kunden skal finne et produkt eller en tjeneste som løser hans eller hennes behov med minst mulig innsats av ressurser (penger, tid og bekymringer). Leverandøren skal finne en kunde som vil betale så mye at han kan få en størst mulig avkastning på det som er investert i bedriften. Når vi likevel velger å bruke sosiale metaforer, er dette fordi de sier noe om hvor godt partene kjenner hverandre, og hvilket avhengighetsforhold som er etablert. Bekjente kjenner hverandre relativt overflatisk, men allikevel tilstrekkelig til at man kan ha det hyggelig sammen dersom man treffer hverandre i et middagsselskap. Venner kjenner hverandre bedre enn bekjente, og skiller seg fra bekjente ved graden av tillit. Til venner kan man snakke om svært personlige ting og forvente at de ikke misbruker denne tilliten. Forskjellen mellom venner og partnere ligger i at man mellom venner har et engasjement i fellesskap og en forpliktelse om å holde sammen.

BEKJENTE

Hva kjennetegner en relasjon vi betegner bekjent? Sett fra en kundes perspektiv er formålet med en relasjon at han eller hun kan forenkle problemet med å finne den beste leverandøren, den vil si den leverandøren som kan løse problemet best (dekke behovet) med minst mulig ressursinnsats (penger, tid og bekymringer). Dersom kunden har den oppfatning at alle leverandørene i markedet leverer omtrent det samme produktet eller den samme tjenesten, og er omtrent like gode, spiller det ingen rolle hvem man velger. Dersom kunden først har handlet hos én leverandør, og var fornøyd med denne, er det dermed ingen motivasjon til å forsøke å finne en annen leverandør. Å fortsette å handle hos den samme leverandøren forenkler kjøpebeslutningen, og kunden sparer tid. Dersom kunden har like positiv erfaring med flere leverandører, vil valget i den enkelte situasjon være den leverandøren som er mest tilgjengelig eller billigst. Denne typen kundeatferd er typisk i detaljhandelen. Studier viser at den typiske kunden bruker en--tre butikker enten det dreier seg om dagligvare, bensin, klær eller møbler og så videre. Den butikken kunden er mest fornøyd med, besøkes oftest, mens ulike situasjoner gjør at man også bruker en eller to til supplering. Det sier seg selv at i denne typen relasjoner legger bedriftene mest vekt på kundetilfredshet gjennom god service, lett tilgjengelighet og et prisnivå på linje med (eller litt under) de andre konkurrentene.

VENNER

Hva kjennetegner en relasjon vi betegner venner? Utgangspunktet er igjen kundens behov og dennes subjektive oppfatning om de alternative leverandørene som er tilgjengelig. La oss nå anta at kunden oppfatter at leverandørene i markedetikke leverer det samme produktet eller tjenesten, men at det finnes leverandører som kan løse problemet (dekke behovet) på en bedre måte. Oppgaven er for kunden å finne den leverandøren som har det beste produktet, gitt ressursinnsats (tid, penger og/eller bekymringer). Problemet er imidlertid at kunden sjelden kan få eksakt og objektiv informasjon om hvem som er best. Et eksempel som illustrerer problemet, er kjøp av dress. Kunden vet at det er stor forskjell på dressene, delvis ut fra hvordan de faktisk ser ut med hensyn til design, farge, snitt og liknende (ytre kvalitet), men også ut fra hvordan de holder seg i bruk (iboende kvalitet). I tillegg kan kunden være usikker på den symbolske verdien som ligger i å velge «riktig» dress. Kunden kan nå enten forsøke å løse problemet ved å søke mye informasjon om de ulike alternativene, eller han kan bruke relasjonen til leverandøren for å forenkle prosessen. Dersom leverandøren sier at dress A er den beste, kan kunden velge å ha tillit til at dette også er det riktige valget. Ved å bruke tillit kan kunden altså forenkle beslutningsprosessen. Det viktigste for leverandøren i denne typen relasjoner (markeder) er å skape tillit til at man har det produktet som best løser kundens behov. Som regel innebærer dette at bedriften legger mest vekt på merkevarebygging og produktutvikling.

PARTNERSKAP

Hva kjennetegner partnerskapet? Utgangspunktet er at kunden ønsker en løsning som er bedre tilpasset ens behov enn det et standardisert eller differensiert produkt kan gi. Spørsmålet er hvor mye mer det vil koste å få en skreddersydd løsning, eventuelt også hvilke forpliktelser kunden må gi i relasjonen. Når en reder velger et skipsverft, vil det ofte være behov for å bygge en båt som er spesielt skreddersydd til rederens behov. Rederen har en formening om hvilken type båt som er best for hans virksomhet, og søker det verftet han tror er best i stand til å bygge en slik båt. Skipsverftet forplikter seg til å bygge en slik båt for en viss sum penger, selv om verftet ikke har erfaring med akkurat den spesielle jobben. Verftet forplikter seg også til å bygge båten slik at den er holdbar i lang tid og økonomisk i drift. Selv om rederen ønsker å bygge så billig som mulig, vet han samtidig at han også må forplikte seg økonomisk når byggingen settes i gang. Erfaringer fra tidligere prosjekter spiller en stor rolle i hvordan relasjonen utvikler seg. Gjennom tidligere leveranser har partene lært hverandre å kjenne, og denne formen for kunnskap kan brukes til å lage enda bedre løsninger. Partene utvikler seg til å bli en ressurs for hverandre, og koplingene blir svært komplekse og sammensatte. De personlige relasjonene og sosiale nettverkene gir partene en viss form for trygghet som gjør at man kan ta risiko. Leverandører i denne typen markeder er derfor svært opptatt av å bygge, utvikle og vedlikeholde personlige relasjoner og sosiale nettverk.

HVA DRIVER UTVIKLING AV MARKEDENE?

Vårt utgangspunkt er at et marked er bygd opp av relasjoner som kopler sammen kundebehov og produkter. Vår tese er at markedene utvikler seg over tid med hensyn til både endringer i behov, endringer i produkter (løsninger) og endringer i konkurrentenes attraktivitet. Behovene utvikler seg fra å være relativt enkle og homogene på tvers av alle kundene i markedet, til å bli mer komplekse og heterogene. Produktene utvikler seg fra å være relativt standardiserte med en relativt homogen produksjonsteknologi på tvers av alle leverandørene i bransjen, til å bli mer differensierte med betydelig større grad av ulikheter mellom konkurrentene. Det følger av dette at relasjonene eller selve koplingene mellom kundene og leverandørene derfor også endrer karakter etter som markedet utvikler seg.

I en tidlig fase i utviklingen i et marked er kundenes behov relativt ensartede eller homogene, hvilket betyr at en type produkt vil tilfredsstille alle kundene i et marked. I den tidlige fasen i utviklingen av markedet vil det være stor tilstrømning av nye kunder som ikke har noen etablerte relasjoner. De nye kundene er typiske noviser og har få krav til produktene utover at de skal fungere. For kundene i denne fasen fremstår produktene (og leverandørene) som relativt like, slik at ressursinnsats i form av penger, tid og bekymring er det som vil differensiere. Den leverandøren som kan tilby produktet billigere, raskere eller med mindre bekymringer, vinner flest kunder og får størst markedsandel. Med størst markedsandel oppnår man skalaeffekter i ulike deler av verdikjeden og bedre utnyttelse av infrastruktur, hvilket igjen gjør at de kan presse prisen mer enn konkurrentene og dermed tiltrekke seg enda flere nye kunder.

Men kundenes behov er aldri helt homogene, og graden av heterogenitet øker over tid. En årsak til at kundenes behov fragmenteres, er at kundene bruker produktet i ulike sammenhenger, og at disse ulike bruksområdene skaper mer nyanserte og ulike behov. Et eksempel er mobiltelefoner. I utgangspunktet hadde alle kundene et relativt homogent behov når det gjaldt mobiltelefoner. I løpet av noen år har vi sett at behovene for mobiltelefon har utviklet seg svært ulikt i ulike grupper av kunder, og produktene er i dag betydelig differensiert. Mange mener Ericsson gjorde en gedigen strategisk feil da de satset på forretningsmannens behov med tilhørende vekt på teknologi og avansert funksjonalitet i produktene. Nokia derimot satset på folk flest, og spesielt ungdommen, med vekt på design i produkt og markedskommunikasjon. Vi kan trygt si at Nokia vant første runde. Heterogenitet i kundebehov skaper grunnlag for etablering av nye produkter og bedrifter. Differensiering av produkttilbudet i markedet driver på sin side frem ytterligere fragmentering av kundebehov, som igjen skaper behov for differensiering. Hvor raskt denne prosessen går, avhenger av en rekke faktorer, men prosessen skjer i alle typer produktkategorier.

Teknologisk utvikling gjør at man med lavere kostnader kan tilpasse produkt og produksjon til individuelle behov, og dermed skreddersy løsninger til en meget gunstig pris. Moderne CRM-systemer kan også bidra til å redusere kostnadene ved tilpasning ved bruk av relevant kundeinformasjon. Dell er et godt eksempel. Kunden kan logge seg inn på www.dell.com og bestille ønsket kombinasjon av funksjonalitet. PC-en blir produsert og distribuert ut fra den enkelte kundes spesifikasjon. Oppstår det behov for service eller oppgradering etter at produktet er levert, kan kunden igjen logge seg på hjemmesiden til Dell. Ved å oppgi et referansenummer fra PC-en vet datasystemet til Dell nøyaktig hvilken PC det dreier seg om, og kan skreddersy service og informasjon. Alt er selvsagt automatisert, og kostnadene ved individuell tilpasning er lave på grunn av kløktig design i produksjonen. Individuell tilpasning er en form for produktdifferensiering som ytterligere stimulerer fragmenteringen av kundebehov, og dermed stimulerer konkurransen mellom leverandørene.

Selv om fragmentering av kundebehov er en kontinuerlig prosess med påfølgende utvikling av produktdifferensiering, kan imitasjon mellom leverandørene føre til en gradvis stabilisering og en status quo i et marked. Det kan utvikles nye felles standarder som gjør at det igjen blir mindre forskjell mellom leverandørene, hvilket for kunden betyr at det ikke er noe incitament til å søke alternative leverandører.

I dette avsnittet har vi argumentert for at fragmentering av kundebehov, differensiering av produkttilbud, konkurranse og endringer i teknologi er de viktigste drivkreftene i et marked. Disse kreftene gjør at markedene alltid er i forandring, selv om takten i forandringer ser ut til å gå i faser. I lange perioder kan det skje relativt lite, men så i løpet av kort tid kan det skje store endringer, før markedet igjen stabiliserer seg. Forståelse for disse grunnleggende endringene i markedene er kritisk for valg av markedsstrategi. Spørsmålet er ikke om kundene i et marked vil etterspørre mer differensierte og individuelt tilpassede produkter, men om, og eventuelt når, bedriften skal utvikle sitt produkttilbud i denne retningen.

VALG AV MARKEDSSTRATEGI

Målet med en markedsstrategi er å utvikle den porteføljen av kunderelasjoner som gir bedriften en høy og sikker lønnsomhet på kort og lang sikt. Porteføljen av kunderelasjoner må vurderes dynamisk og reflektere de endringer som skjer i markedet. De tre hovedelementene i strategien vil være: (1) utvikling av egen kundeportefølje, (2) utvikling av konkurransefortrinn for å kapre kunder fra konkurrentene og (3) utvikling av konkurransefortrinn for å rekruttere nye kunder.

EGEN KUNDEPORTEFØLJE

Bedriftens fremtidige inntekter kommer først og fremst fra bedriftens egne kunder. En viktig del av markedsstrategien er derfor hvordan bedriften skal utvikle og bevare egne kunder på en måte som gir god og sikker lønnsomhet. Verdien av bedriftens kundeportefølje bestemmes av en rekke faktorer, og bedriften må velge hvilke faktorer den ønsker å utvikle. Verdien kan formuleres matematisk som en neddiskontert «cash-flow», men i denne sammenhengen vil vi bare gjøre en kvalitativ drøfting av de ulike faktorene. Den første faktoren som bestemmer verdien av bedriftens kundeportefølje, er antallet kunder. Antall kunder er i seg selv viktig fordi det bidrar til bedre utnyttelse av bedriftens investeringer i infrastruktur, produktutvikling og markedsføring. Antall kunder bidrar også til lavere variable enhetskostnader gjennom akkumulert læring (læringskurven) og bedre betingelser fra leverandører og andre partnere.

Fordelingen av antall kunder i ulike typer kundekategorier (bekjente, venner og partnere) er en annen viktig faktor som påvirker verdien av kundeporteføljen. Lønnsomheten av en bekjent-kunde bestemmes først og fremst av kostnadene ved å rekruttere kunden (markedsføring), den marginen bedriften får, og hvor mange år kundeforholdet varer. Denne typen kunder etterspør et relativt standardisert produkt hvor konkurrentenes tilbud er nær identiske, og hvor derfor prisen eller lokaliseringen er de sterkeste konkurransemidlene. Marginen til en bekjent-kunde vil derfor hele tiden presses av markedsprisen, slik at lønnsomhet må skapes gjennom lave produksjons- og betjeningskostnader. Utviklingen av bedriftens margin på denne kundekategorien er derfor avhengig av at den har et stort volum (mange kunder), høy grad av standardisering og produktivitet i hele verdikjeden. Kundenes lojalitet vil være drevet av at bedriften fortsetter å ha en attraktiv pris og/eller tilgjengelighet, og at det er minimalt med feil og irritasjonsmomenter (fornøyde kunder).

Lønnsomhet i kundekategorien venn er først og fremst en funksjon av kostnadene ved å utvikle kunden fra bekjent til venn (markedsføring), marginen, og antall år relasjonen forventes å vare. Denne typen kunde ønsker et bedre produkt og har tillit til at bedriften har dette. Markedsføringens viktigste oppgave overfor denne kundetypen er å fremheve produktfordelene og skape tillit til produktet og bedriften (merkevarebygging). Fordi bedriften kan levere et bedre produkt, er kunden villig til å betale noe mer for dette. Betalingsviljen vil imidlertid være avhengig av hvor sterkt behovet er for et differensiert produkt, samt hvor sterk tillit kunden har til at bedriftens produkt virkelig vil vise seg å være betydelig bedre enn andre alternativer. Normalt vil også produksjonskostnader for et differensiert produkt ligge over kostnadene for et standardisert produkt, noe som også må med i regnestykket.

Lønnsomhet i kategorien partner er en funksjon av kostnadene ved å utvikle kunden fra venn til partner (markedsføring/ salg), marginen og antall år relasjonen forventes å vare. Kundene i denne kategorien ønsker et produkt (eller en leveranse) som er skreddersydd kundens behov og situasjon. Kunden må være motivert til å betale for et skreddersydd produkt. I mange tilfeller vil individuell tilpasning kreve investeringer og dermed også forpliktelser fra begge parter til å se kundeforholdet i en lengre tidshorisont. Lønnsomheten i denne kundegruppen vil variere helt avhengig av hvilken løsning man finner fram til. I de fleste tilfeller vil marginen i denne kundegruppen være relativt lav, mens volum (antall transaksjoner pr. kunde) og langsiktighet vil være relativt høye og dermed viktigst for sikring av lønnsomhet.

Fordelen med å beskrive verdien av kunde porteføljen som en økonomisk størrelse ligger blant annet i at ledelsen kan simulere konsekvensen av antall kunder, fordeling på kundegrupper, kostnader, marginer og varighet av kundeforholdet. Man kan da også simulere utvikling av verdien av kundeporteføljen over tid og på denne måten identifisere alternative strategier som gir god og sikker lønnsomhet over tid.

KAPRING AV KONKURRENTENS KUNDER

I et marked vil kundene alltid ha muligheten til å velge en annen leverandør, og kundene vil velge den leverandøren som er best eller billigst, gitt at kunden har perfekt informasjon, og at kostnadene ved å bytte er tilnærmet null. For å tiltrekke seg konkurrentenes kunder må en bedrift derfor informere om egne fortrinn, redusere byttekostnadene og på andre måter påvirke kunden til å skifte. På samme måte som vi kan klassifisere egne kunder i relasjoner av typen bekjente, venner og partnere, kan vi også klassifisere konkurrentenes kunder. Vi får da ulike situasjoner avhengig av hvilken type kunde vi jakter på, og hvilken type kunderelasjon vi ønsker å etablere.

Dersom vi ønsker å attrahere kunder fra konkurrentene og etablere dem som bekjente i egen kundeportefølje, må vi ta utgangspunkt i hva som motiverer denne typen kunder, og hvilken oppfatning de har av konkurransen. De av konkurrentenes kunder som er misfornøyde der de er, bør være relativt lette å rekruttere. De andre må motiveres gjennom pris, bekvemmelighet eller andre lokkemidler. Dersom vi ønsker å stjele bekjente og etablere dem som venner i vår egen portefølje, er forutsetningen at de ikke lenger er tilfreds med det standardiserte tilbudet. Strategien må derfor målrettes mot denne kategorien og motivere disse til å skifte ut fra den produktfordelen bedriften kan gi. Den samme logikken må legges til grunn for de andre typene av strategi for rekruttering av konkurrentenes kunder.

Bedriften må også være forberedt på konkurrentenes jakt på egne kunder. I tillegg til å sørge for at egne kunder er fornøyde, bør bedriften også vurdere om ytterligere forsterkninger kan være lønnsomt. Det finnes i dag en rekke lojalitetsprogrammer som er meget effektive for å bygge forsvar mot konkurrentenes initiativ. Det kan for eksempel være i form av bonusprogrammer, medlemsklubber, sosiale arrangementer og personlige relasjoner. En av de mest vellykkede lojalitetsprogrammene har Harley Davidson («The Brotherhood»). Når egne kunder er så positive og lojale at de til og med tatoverer bedriftens logo på armen, er det vanskelig for konkurrentene å komme til.

REKRUTTERING AV NYE KUNDER

I alle markeder er det en tilstrømning av nye kunder som skal kjøpe produktet for første gang, eller som er i ferd med å etablere et forbruksmønster. I forbrukermarkedet vil dette som regel være yngre mennesker som er på vei inn i markedet, enten det er kjøp av eiendom, bil, utdannelse, forsikringer, ferie, sportsutstyr eller annet. Selv om denne kundegruppen ikke har etablert relasjoner (sin første transaksjon), har de allikevel ofte oppfatninger om de ulike leverandørene i markedet. I de aller fleste tilfeller vil førstegangskjøpende etterspørre et relativt standardisert produkt, hvilket betyr at målet bør være å rekruttere vedkommende til å bli en bekjent.

En viktig strategisk beslutning vedrørende nye kunder er å spesifisere karakteristika ved nye kunder som passer inn i bedriftens produksjonssystem. Dersom bedriften ønsker å utvikle den nye kunden til en venn eller partner, er det viktig at kunden har eller vil utvikle behov som matcher bedriftens produkttilbud. Dersom en bank for eksempel har de beste produktene på kapitalforvaltning, er det viktig at de nye kundene som rekrutteres, sannsynligvis har behov for denne typen produkt relativt raskt. En annen viktig strategisk beslutning angår hvilket geografisk område bedriften vil rekruttere fra. Prosessen med å etablere et kundeforhold vil ofte involvere en eller annen form for fysisk kontakt, og da er det viktig at man målretter innsatsen mot de områder hvor en slik infrastruktur er etablert (salgskanaler). En tredje viktig beslutning gjelder hvordan bedriften vil følge opp det nye kundeforholdet straks det er etablert. Ofte registrerer vi at bedriften rekrutterer kunder som etter en kort tid forsvinner ut igjen, ofte av grunner som kunne vært unngått dersom man hadde et effektivt system for å ta vare på kundeforholdet. Dette kan gå på opplæring i bruk av produktet, rask oppfølging av feil som måtte oppstå, informasjon om bedriften, informasjon om konkurrentene og bekreftelser på at kunden har gjort et godt valg.

MARKEDSANDEL ELLER KUNDELOJALITET

Tilbake til spørsmålet: Er markedsandel viktigere enn kundelojalitet, eller omvendt? Med utgangspunkt i drøftelsen over vil svaret avhenge av hvilke typer relasjoner bedriften har og ønsker å ha til sine kunder. Dersom bedriften har og ønsker å ha et relativt fjernt forhold til sine kunder (bekjente), betyr det at bedriften satser på et relativt standardisert produkttilbud. Lønnsomhet kommer gjennom volum idet bedriften dermed får bedre utnyttelse av infrastruktur og andre faste kostnader, samtidig som de variable enhetskostnadene synker i takt med økt volum. Dersom dette er hovedstrategien, vil markedsandelen være klart den viktigste suksessfaktoren. Kundelojalitet er en konsekvens av at bedriften utnytter sitt volum til å være konkurransedyktig på pris, og at man leverer en stabil kvalitet i forhold til kundens forventninger.

Kundelojalitet blir viktigere enn markedsandel i den grad bedriften differensierer og skreddersyr sitt tilbud til en mindre gruppe av markedet. Bedriftens lønnsomhet er avhengig av at de kundene man satser på, har større betalingsvilje eller er villige til et mer forpliktende kundeforhold. Ikke bare lojalitet, men antall lojale kunder vil også være viktige drivere av langsiktig lønnsomhet. Jo flere kunder man bygger lojalitet til, desto bedre utnyttelse av infrastruktur og andre faste kostnader. Flere kunder gir også et bedre finansielt grunnlag for produktutvikling og systemer for individuell tilpasning.

De fleste bedrifter vil ha en portefølje av ulike typer kunder, både bekjente, venner og partnere. Dette fører til at både markedsandel og kundelojalitet blir viktige suksessfaktorer. Den relative betydningen av de to er imidlertid avhengig av hvilken relativ fordeling bedriften har på sin kundeportefølje, både på kort og lengre sikt. Dersom bedriften ser at man i fremtiden må ha en portefølje av kunder som domineres av venner og/eller partnere, er det kritisk at man lykkes med å bygge lojalitet. Markedsandel vil over tid få en relativt mindre betydning etter som man begynner å måle kundetilfredshet, tillit, preferanse og eksplisitt lojalitet i form av villighet til å forplikte seg til relasjonen. De overordnede målene reflekterer altså den strategien som bedriften legger.

OPPSUMMERING

Markedsstrategi må ta utgangspunkt i hvilke typer relasjoner bedriften har og ønsker å ha til sine kunder. Kunderelasjonene setter premisser for inntekter, infrastruktur, felles ressurser, marginer, markedsføring og salg. Tradisjonelt har man tenkt på markedsstrategi som hvordan man skal posisjonere seg i markedet. Det nye er at man ser på hvordan man kan organisere kunderelasjoner på en måte som skaper større verdi for både bedriften og kunden.

Dette er et alternativ til Porters syn. Porter har dominert tenkningen rundt markedsstrategi de siste 20 årene. Ifølge Porter har en bedrift egentlig bare to valg -- kostnadslederskap og differensiering. Enten kan bedriften posisjonere seg gjennom kostnadslederskap og bruke pris aktivt for å vinne markedsandeler, eller så må bedriften posisjonere seg med et bedre produkt som gir økt betalingsvilje og dermed lønnsomhet. De bedrifter som satser på begge deler, blir fanget i midten og vil bli utkonkurrert av de andre to typene av strategier. Utgangspunktet for valg av strategi er en analyse av næringens (bransjens) konkurransesituasjon og konkurransekreftene. Konkurransekraft i forholdet til kunder og leverandører vurderes ut fra endringer i forhandlingsposisjon (markedsmakt). Denne teorien forutsetter altså at koplingene mellom bedriften og kunden er relativt enkle, og at bedriften kan endre posisjon fritt. Rimi kan for eksempel (ifølge denne teorien) posisjonere seg som enda billigere (kostnadslederskap) eller som et supermarked med bedre service og sortiment. De fleste vil umiddelbart være enig i at Rimi sannsynligvis vil lykkes med den første posisjonen, men sannsynligvis ikke den andre. Porters teori tar altså ikke hensyn til de relasjonene som allerede er etablert, samt den kapabiliteten som ligger i organisasjonen. Det oppfattes ikke som et problem å omstille en hel organisasjonen med tilhørende teknologi, kompetanse og organisasjonskultur fra kostnadslederskap til differensiering.

Mange har også kritisert Porters tese om umuligheten av å kombinere kostnadslederskap med differensiering. For eksempel skulle Dell ifølge Porter ikke være mulig. Dell har satset på differensiering gjennom sin direkte modell hvor kunden altså kan skreddersy sin egen PC, og en individuell tilpasning av service. Gjennom direktemodellen har Dell også oppnådd kostnadslederskap når vi ser på enhetskostnadene av produksjon, distribusjon, salg og service. Selv om Porter har oppnådd stor oppmerksomhet for sine teser om markedsstrategi, er det imidlertid grunn til å være skeptisk. Det største problemet er etter vår mening forenklingen av koplingen mellom bedriften og kunden. Vi mener hans tese bygger på en forutsetning om at slike koplinger ikke eksisterer, og at bedriften står fritt til å bevege seg i markedet (relasjonene). Vi mener utgangspunktet for en markedsstrategi i stedet bør være summen av de koplinger bedriften og konkurrentene har til sine kunder, samt hvordan bedriften forventer at kundenes behov og syn på konkurrentene vil endre seg i de nærmeste årene. I dette ligger også en forståelse av hvorfor disse koplingene er blitt som de er (relasjonens historie). Dette danner handlingsrommet som bedriftene kan operere i. I dette ligger også en erkjennelse av at det er store tregheter i et marked, og jo mer komplekse relasjonene i et marked er, desto mer skal til for å endre dem.

figur

Figur 1

En effektiv markedsstrategi vil ta utgangspunkt i egen kundeportefølje og en analyse av potensialet for økt lønnsomhet i denne. Det kan være i form av økt gjenkjøp, hyppigere kjøp, økt volum pr. kjøp, prisøkninger, selvbetjening, automatisering og så videre. Det neste i en markedsstrategi bør være å se på utvikling av konkurransefortrinn i lys av endrede kundebehov, endring i teknologi og endring i konkurrentenes tilbud. Det tredje er å posisjonere seg godt for å rekruttere nye kunder som kommer inn i markedet. Alle typer kunder plasseres inn i eget produksjonssystem slik at bedriften skaper verdier både for kundene og for seg selv, samtidig som bedriften utvikler langsiktigheten og sikkerheten i inntjeningen. *

  • 1: Den teorien jeg presenterer her, er hovedsakelig hentet fra en artikkel jeg skrev sammen med professor Michael Johnson, University of Michigan. Tittelen på artikkelen er «Towards a Dynamic Theory of Exchange Relationships: Customer Portfolio Management.»
  • 2: I vår terminologi er en ren transaksjon en spesiell form for relasjon hvor partene ikke kjenner hverandre fra tidligere, eller hvor en eventuell kjennskap ikke har noen funksjon.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS