Magma topp logo Til forsiden Econa

Tove Cathrine Spetalen er sivilingeniør fra NTNU og Executive MBA i merkevareledelse fra NHH. Hun er for tiden tilknyttet konsulentselskapet Edge.

Ina Stølen er partner i BrandMind. Hun er Executive MBA i merkevareledelse fra NHH.

Leif E. Hem er professor ved Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskolen og assosiert seniorforsker ved Samfunn og næringslivsforskning (SNF).

Merker i krise - strategisk merkevareledelse som modererende faktor

I Dagens Næringsliv den 17. februar 2003 stod det en interessant avisartikkel under overskriften «Redd for ruin av merkenavn». Avisartikkelen var basert på en undersøkelse blant de største norske bedriftene som viste at det lederne fryktet aller mest, var tap av omdømme. Tross dette hadde de færreste en klar plan for hvordan de skulle håndtere en krise der bedriftens gode navn og rykte stod på spill. Denne artikkelen fokuserer på strategisk merkevareledelse som et preventivt og skadereduserende verktøy i en krisesituasjon. Sterke merker har mer lojale forbrukere, rikere assosiative nettverk og sterkere kunnskapsstrukturer. Disse fordelene medfører at sterke merker i større grad kan motstå negativ informasjon (informasjonen blir «sub-typet»). Følgelig kan store merkers verdi skades mindre enn svakere merkers verdi i en merkekrise.

KJENNSKAP OG MERKEASSOSIASJONER

Merkeverdi eksisterer i konsumentens hukommelse. Merkeverdien er sårbar fordi den er basert på konsumentens oppfatninger av merket og kan påvirkes av årsaker som er utenfor merkelederens kontroll. En krise som rammer et merke, er en slik ukontrollerbar situasjon fordi krisen medfører avisoppslag og omtale der informasjonen om merket oftest er svært negativ. Det finnes lite forskning som fokuserer på krisers effekt på merkeverdi. Tross dette finnes det praktiske eksempler som viser at firmaer må tåle store prisreduksjoner på aksjer (i gjennomsnitt 7 % prisreduksjon) som et resultat av at produkter trekkes tilbake fra markedet. Rettssaker relatert til skader og sykdommer ved produktfeil utgjør et tap for den amerikanske økonomien på $ 5,5 milliarder årlig (Siomkos 1989). I tillegg oppstår gjennomsnittlig 20 millioner skader som resulterer i 110 000 permanente handikap og 30 000 dødsfall på grunn av produktfeil (Dudley, Dudley og Phelps 1987). Et eksempel som kan illustrere dette, er Ford Pinto-modellen. Ford produserte og lanserte bilen selv om de visste at det var en produksjonsfeil i forbindelse med bensintanken. Denne produksjonsfeilen medførte at bilen kunne eksplodere selv ved mindre kollisjoner. Resultatet var at flere tusen mennesker fikk brannskader eller døde på grunn av den defekte delen. Ford ble derfor presset til å trekke alle bilene tilbake fra markedet og betale erstatninger til dem som var rammet. Bare kostnadene forbundet med tilbaketrekningen av alle bilene fra markedet beløp seg til om lag $ 200 millioner (Siomkos 1989). I stedet kunne Ford ha investert $ 5,08 mer i hver bil og unngått all skaden krisen medførte for merket Ford.

Generelt er hovedregelen at medieomtale rundt farlige eller defekte produkter isolert sett har en negativ effekt på merkeverdi. Merkeverdi inneholder ifølge Keller (1993) to hovedkomponenter: kjennskap og fordelaktige merkeassosiasjoner. Både kjennskapen og særlig de fordelaktige merkeassosiasjonene svekkes i en merkekrise. Tross dette finnes det caser som viser at merkekriser kan øke salget og endog styrke merkeverdien. Imsdal er et slikt eksempel. Håndteringen av krisen med vannflaskene som inneholdt white-spirit, som fant sted for et par år siden, førte ikke nødvendigvis til tap av merkeverdi. Imsdal kom styrket ut av hendelsen - i alle fall hvis vi ser på salgstall for merket før og etter krisen. Det samme skjedde med Tylenol på 1980-tallet i forbindelse med en alvorlig krise der mennesker ble forgiftet etter å ha fått i seg Tylenol-preparater. Tylenol er tabletter for hodepine uten bivirkninger, og merket ble etablert i 1959 av Johnson og Johnson. Preparatet ble en stor suksess inntil det i oktober 1982 ble kjent at sju personer hadde dødd i et begrenset område av Chicago etter å ha tatt Tylenol hodepinetabletter. Tablettene viste seg å inneholde gift sprøytet inn i kapslene av en mentalt forstyrret person. En rekke ulike tiltak ble satt i gang for å forhindre at krisen skulle ødelegge merket fullstendig (se Keller 2003, s. 337-340). Bare seks uker etter at merkekrisen oppstod, lanserte Tylenol en ny kapsel emballert med tre lag av et ugjennomtrengelig materiale. I tillegg ble det kjørt store kampanjer for å informere om de tiltak som var gjennomført. Tylenol-merket kom styrket ut av krisen både i markedsandeler og kundelojalitet takket være raske og effektive tiltak for å opprettholde kundenes tillit til merket (Murray og Shohen 1992, Keller 2003).

Av disse to casene kan man konkludere med at merkeeierens respons i forhold til en krise og håndteringen av den er avgjørende for virkningen av krisen på merkeverdien. I tillegg finnes det indikasjoner på at andre modererende variabler som firmaers merkeverdi og renommé, konsumenters reaksjon på et firmas handlinger i en krisesituasjon (Dawar og Pillutla 1997), firmaers reaksjonstid og handlinger samt konsumenters motivasjon, evne og mulighet til å prosessere kriseinformasjonen fungerer som et filter på konsumentenes oppfatning av et merkes verdi. Dette er forhold vi ønsker å belyse i denne artikkelen.

Artikkelen tar for seg de fundamentale komponentene i en (1) merkekrise, med fokus på produktskadekriser, og foreslår et integrert perspektiv på (2) merkeeierens krisehåndtering og (3) konsumentens oppfatning av krisen i forhold til eventuelle endringer i (4) merkeverdien som følge av merkekrisen. Konsumentens merkeverdi kan benyttes som grunnlag for å måle et firmas reaksjon på en krisehåndtering og krisetiltakenes grad av suksess. Endring av merkeverdi etter en krise er derfor foreslått som en indikator på om konsumenten samtykker i måten merkeeieren har håndtert krisen på, og på merkets styrke og relevans for konsumenten. Den overordnede modellen for artikkelen er illustrert nedenfor i figur 1.

figur

Figur 1: Merkeeierens respons og konsumentens oppfatning som modererende variabler for merkeverdi etter en merkekrise

Hypotesene som diskuteres i artikkelen, er at (1) sterke merker trenger mindre tid på å komme seg igjen etter en krise, og at (2) merkeverdien svekkes mindre for sterke merker enn for svake merker (se for eksempel Mowen 1980). Dette støttes av praktikere som Claus Sonberg fra Burson-Marsteller, Norge. Han hevder at salget går ned med 5-15 % i forbindelse med en krise, og at firmaer med sterke merker kommer seg raskere enn firmaer med svake merker. Videre mener han at merkevarebygging er den beste garanti for bedre å kunne håndtere og komme seg etter kriser.

I den videre presentasjonen definerer vi først hva som ligger i begrepet (1)krise (sirkelen midt i figur 1). Deretter redegjøres det for ulike strategier (2) merkeeieren kan iverksette for å håndtere merkekrisen. Videre drøftes (3) forbrukernes respons og oppfatning av merkekrisen og krisehåndteringen. Til slutt diskuteres begrepet (4)merkeverdi i forhold til merkekriser. Artikkelen avsluttes ved at vi trekker noen konklusjoner basert på gjennomgangen av litteratur og caser, og vi forsøker også å si litt om videre forskning innenfor dette fagfeltet.

DEFINISJON PÅ MERKEKRISE

Litteraturen som fokuserer på kriser, er relativt beskjeden i omfang, og det meste som finnes, er amerikanske studier. Dette skyldes blant annet de mange og store erstatningskrav rettet mot amerikanske firmaer i situasjoner hvor forbrukere er blitt skadet eller har dødd av et firmas produkter eller tjenester. McDonald's-rettssaken er en av de mest kjente, der en kvinne fikk utbetalt $ 3 millioner i erstatning for å ha brent seg på kaffe hun kjøpte i endrive-thru og sølte i fanget (Flynn og Biesterfeld 2003). Fokuset i litteraturen innen kriser er i stor grad begrenset til to typer krisehåndteringsstrategier: (1) tilbaketrekning av produkter og (2) informasjonsstrategi (PR) for tiden etter at krisen har inntruffet. Svært få studier har inkludert preventive tiltak eller strategier i forkant av krisen.

Det finnes i dag ingen konkret definisjon på merkekriser. Clark (1988) har formulert en definisjon på kriser innen markedsføring generelt. Den er basert på ulike litteraturtilfang og fagfelt. I en gjennomgang av kriselitteratur finner hantre dimensjoner som virker universale for kriser: (1)nivået på trusselen, (2)kontroll over miljøet (kriser i denne sammenheng vil si at det inntreffer hendelser som reduserer markedsførerens evne til å kontrollere eller styre markedsmiljøet det opereres i) og (3)tid (det vil si at en hendelse er en marketing-krise hvis tiden man har på å reagere og respondere på en hendelse, blir oppfattet som veldig kort). Basert på Clark (1988) sin definisjon er en marketing-krise en hendelse som har følgende karakteristikker:

  • Den er en trussel mot markedsføringsmål.
  • Den reduserer markedsførerens evne til å kontrollere eller styrke marketing-miljøet.
  • Man har kort tid til å reagere og respondere på hendelsen.

En merkekrise har et større omfang enn en marketing-krise fordi merkevareledelse er en kombinasjon av strategi og markedsføring - det involverer alle nivåer i en organisasjon, og det involverer særlig forbrukerens mentale miljø (dvs. assosiasjonsnettverk, perseptuelt rom og vurderingssett). Vi vil ta for oss de tre variablene fra Clark (1988) sin definisjon og se på dem i relasjon til merkevareledelse for å benytte definisjonen på marketing-kriser i en merkevaresammenheng.

  • Trussel mot merkets mål: En hendelse er en marketing-krise hvis den oppfattes som en trussel mot et firmas markedsføringsmål. Det overordnede målet ved merkevareledelse kan være å ta ut en prispremie. Veien til dette målet går via delmål, som å differensiere eget merke fra konkurrentenes merker og derigjennom skape merkeverdi. Dette skaper verdi for både kunde og bedrift, slik det er beskrevet i Aakers merkeverdimodell (1991) (se figur 2). Satt inn i Keller (2003) sitt rammeverk, skapes kundebasert merkeverdi ved det å etablere sterke, fordelaktige og unike merkeassosiasjoner i kundens hukommelse. Det som måtte true disse målene, er ifølge Clark (1988) definert som en krise.
  • Truer evnen til å kontrollere og styre merkemiljøet: Hendelser som reduserer kontrollen og styringen med merkets miljø, anses for å være en krise. Lidls introduksjon i det norske dagligvaremarkedet kan betraktes som en hendelse som reduserer Rema 1000 sin evne til å kontrollere sitt miljø. Rema 1000 sin posisjon som den billigste dagligvarekjeden kan gjennom dette bli truet. I merkesammenheng er ikke miljø bare et fysisk område. Vi ser på et merkemiljø som et mentalt miljø (assosiasjoner), et markedsmiljø (posisjonering og vurderingssett) og et fysisk miljø (kommunikasjon, distribusjon og hylleplass). I praksis betyr det at et merke er i en krise når det inntreffer en hendelse som reduserer kontrollen over for eksempel assosiasjoner, posisjonering, kommunikasjon eller distribusjon.
  • Kort reaksjons- og responstid: Den tredje dimensjonen ved en krise handler om kort reaksjonstid. Tylenol-krisen i 1982 ga selskapet veldig liten tid til å utvikle respons, siden utbredelsen av forgiftningen var uviss, mediedekningen var stor og folk døde. I motsetning til andre typer strategier kunne de ikke utvikle en respons i løpet av uker og måneder, men hadde kun få timer eller i beste fall noen dager til å meisle ut en handlingsplan. En situasjon er en krise når det er knapp tid til å ta avgjørelser som handler om å kontrollere merkeinformasjon, PR(public relations) og om tilbaketrekning av produkter, kommunikasjonsstrategier og så videre. I denne sammenheng er strategiske valg knyttet tilendorsement (kjente mennesker som benyttes til å promotere et merke), merkeallianser, merkestrukturer, renommé og kommunikasjon ofte kritiske elementer. Disse gjør en krisesituasjon spesielt utfordrende fordi de kan forverre situasjonen. De kan blant annet redusere responstiden fordiendorsers (kjendiser) har høy nyhetsverdi. De kan skade andre merker som ikke direkte er rammet av krisen, gjennom merkeallianser. Eller de kan redusere kontrollen over kommunikasjonen gjennom feilkilder i databaser og så videre. Kjenteendorsers, som Pelé for Viagra eller Beckham for Pepsi, vil uansett oppnå stor mediedekning. Den eneste måten et merke kan «kjøpe tid» på i en krise, er ved å ta forholdsregler basert på de strategiske valgene som her er nevnt, før kriser oppstår, som del av en helhetlig strategisk merkevareledelse.

MERKEEIERENS KRISEHÅNDTERING

Til tross for den potensielle katastrofen kriser kan medføre, er de fleste merkeeiere dårlig forberedt til å håndtere dem, og de fleste reagerer tvetydig på en krise (Mitroff og Pauchant 1990, Pearson og Clair 1998). I tillegg er det gjort lite forskning på kriser som tar opp marketing-relaterte problemer, og man vet lite om hvilken effekt ulike håndteringstiltak har på ulike marketing-variabler, for eksempel merkeverdi (Dawar 1998). En studie som DDB Needham gjennomførte på 2645 konsumenter, viste at et firmas krisehåndtering rangerte som tredje viktigste kjøpsutløsende faktor etter produktkvalitet og klagehåndtering. Med andre ord kan firmaers krisehåndtering ha en avgjørende innflytelse på konsumenters oppfatning og vurdering av et merke og dets merkeverdi (Aaker 1991, Keller 2003). Likevel er det slik at merkeeiere håndterer kriser på svært ulike måter. I mangel på retningslinjer nekter eller aksepterer firmaer ansvar for produktskader, de trekker tilbake produkter fra markedet frivillig eller ufrivillig og betaler/betaler ikke skadeerstatning til konsumenter. Disse tiltakene er ofte ad hoc og ofte reaktive. Lite forskning er gjort på den relative effektiviteten i og virkningen av ulik krisehåndtering.

Når en merkeeier opplever en krise der et av bedriftens produkter medfører mulige skader for forbrukerne, er ofte tilbaketrekning av produktet uunngåelig. Hvis tilbaketrekningen håndteres på en tilfredsstillende måte, kan et firma både begrense skadeomfanget til et minimum og finne muligheter til å høste uventede fordeler. I 1990 måtte Saturn trekke tilbake 1480 nylanserte biler. Firmaet greide da å koordinere produksjonen, kommunikasjonen og markedsføringsaktivitetene på en god måte, men dette hadde ikke vært mulig hvis de ikke hadde forberedt en tilbaketrekningsstrategi i forkant. Saturn hadde ett år i forveien av lanseringen planlagt hvordan de eventuelt ville takle en tilbaketrekning. Da firmaet én måned etter at Saturn-bilen var lansert i oktober 1990, oppdaget en svakhet i setemekanismen, trakk de frivillig tilbake samtlige 1480 biler som var solgt på det tidspunktet. Bedriften kontaktet alle kjøperne per brev levert med ekspress, der de informerte dem om hvorvidt deres bil var defekt eller ikke. Tilbaketrekningen gikk så bra at Saturn innlemmet den i sin reklamekampanje. Den viste en ansatt som fløy til Alaska med et bilsete. Kampanjen fikk frem hvor langt Saturn strakk seg for å tilfredsstille kundene.

Siomkos et al. (1993, 1994, 1998) fant at (1)responstid og responstype, (2)firmaets renommé (Corporate Brand Image and Equity) og (3)eksterne effekter (Media Environment) var de mest fremtredende variablene når man evaluerte effekten av merkeeierens krisehåndtering på konsumentens oppfatning.

  • Responstid og responstype: Rask respons på en krise er en viktig og avgjørende faktor for suksess. Responstype varierer i betydelig grad. Én mulig form for respons er å nekte alt ansvar for et defekt produkt(fornektelse). En litt mer positiv respons kan inkludere tilbaketrekning av produktet kun etter krav fra tilsyns- og andre myndigheter(ufrivillig tilbaketrekning). Oftest, derimot, velger selskap å trekke tilbake produkter før det blir pålagt(frivillig tilbaketrekning). I beste fall kan et firma respondere ved å vise bekymring for forbrukernes velferd ved å ta sosialt ansvar gjennom å kommunisere ærlighet i forhold til krisen(«supertiltak»). Denne typen respons inkluderer aggressiv skadekontroll, umiddelbar tilbaketrekning, sjenerøse tiltak for å berolige ofre og kjapp gjenoppbygging av tapt omsetning.

Firmaer må gjøre mange avveininger når de velger responsstrategi. Fordeler må veies opp mot kostnader. For små firmaer kan det ofte virke umulig å gjennomføre en tilbaketrekning. Firmaer må avgjøre hvilke variabler og betingelser som bidrar best til å oppnå suksess og beskyttelse av merkeverdien. En studie gjort av Siomkos og Shrivastava (1993), avdekket blant annet at frivillig tilbaketrekning var det beste tiltaket sett fra et kostnadsperspektiv. Selv om «supertiltak» også er effektive, settes det spørsmålstegn ved kosteffektiviteten. «Supertiltak» bidrar med lignende resultater som frivillig tilbaketrekning, men medfører større kostnader. Ledere for firmaer med et godt renommé bør gjennomføre frivillig tilbaketrekning av skadelige produkter så snart skaden er påvist. Da vil de oppleve positive holdninger blant konsumentene og positive holdningsendringer. Ledere for firmaer med et dårlig renommé bør derimot benytte seg av «supertiltak» for å oppnå best mulig respons. Med andre ord lønner det seg å ha et godt renommé i en krisesituasjon. Da kan man velge en mindre kostbar respons for å gjenvinne tapt renommé enn firmaer med et dårlig renommé, som må benytte den mest kostbare responsteknikken.

  • Firmaets renommé: Hvilket rykte et firma har hos forbrukerne, avgjør hvilket tillitsnivå konsumentene har til firmaet. Tilliten former konsumentenes reaksjon på produktskaden. Den avgjør firmaets troverdighet hos konsumentene og hvor villige de er til å gå tilbake til firmaets produkter etter en krise. Et godt renommé oppmuntrer til merkelojalitet (se også punkt 1 ovenfor).
  • Eksterne effekter: Konsumenter vektlegger i stor grad eksterne agenters vurdering av en krisehåndtering. Eksterne agenter kan for eksempel være medier, ulike tilsyn, offentlige personer, lokale og sentrale myndigheter som bidrar med informasjon og nøytrale kommentarer. Konsumenter vurderer firmaer som er i en krise, mer fordelaktig hvis eksterne, sosiale agenter reagerer positivt. Konsumenter får et fordelaktig inntrykk av et firma i en krise når dets handlinger oppfattes som sosialt ansvarlige, og når andre firmaer har opplevd lignende kriser (Jolly og Mowen 1984, Kharbanda og Stallworthy 1991).

Media spiller har stor innflytelse på folks oppfatninger ved en merkekrise. Derfor bør firmaer ha en plan for kommunikasjonen med og håndteringen av media. I en forberedelsesfase før en eventuell krise bør man vurdere alle mulige kriser ogworst case-scenarier. Effektiv krisekommunikasjon krever at all relevant informasjon kommuniseres, og at merkeeieren er åpen, ærlig, nøyaktig og presis.

Tilsynsmyndigheter påvirker også hva firmaer kan og ikke kan gjøre i sine forsøk på å kontrollere en krise. Effektene kan være positive (fordelaktige) eller negative (ufordelaktige). Firmaer i krise prøver å kontrollere sitt eksterne miljø ved å påvirke media og ulike tilsyn for å redusere oppfatningen av skade og for å beskytte ressurser. Statens næringsmiddelstilsyn (SNT) spilte en stor rolle i krisen som rammet dagligvarekjeden Meny for noen år siden. Gjennom stikkprøver hos Meny (15.11.02) fant SNT svakheter i rutinene rundt og håndteringen av ferske kjøttvarer. Meny reagerte umiddelbart med «supertiltak» og tilbaketrekning, beklagelser og forbedrede rutiner. SNT økte innsatsen og fant to nye tilfeller. Meny reagerte med å utvise den ene butikken fra kjeden. I den andre butikken var det en etikettforveksling med feil dato på et produkt som var helt i orden - det var en leverandørfeil. Til slutt engasjerte Meny Norske Veritas til å gjennomføre en uavhengig undersøkelse av butikkjedens rutiner.

Et av forholdene som gjorde det ekstra vanskelig for Meny å håndtere denne saken, var at SNT meddelte nyheten i media. Dette satte Meny i en forsvarsposisjon, noe som er vanskeligere enn å kontrollere førstehåndsinformasjonen selv. Noen beskyldte også SNT for å være opportunistiske og for å blande intern politikk inn i håndteringen av dagligvarekjeden Meny. Tidspunktet for meddelelsen av de manglende rutinene rundt behandling av ferskt kjøtt, kom rett i forkant av at SNT skulle i budsjettforhandlinger for påfølgende år, samt at de skulle gjennomføre reorganiseringer.

I tillegg til effektene av de eksterne agentene (diskutert ovenfor) er det påvist en sammenheng mellom forbrukeres forventninger og firmaers respons i forhold til merkeverdien etter en krise. Resultater fra eksperimenter gjennomført av Dawar og Pillutla (2000), indikerer at konsumenter tolker merkeeierens respons basert på tidligere forventinger til firmaet. I studien defineres konsumentenes forventinger til firmaet som deres oppfatning av firmaets atferd i en gitt situasjon, basert på tidligere forventninger til firmaet og kunnskap om firmaets tidligere atferd. Studien viser at identisk respons kan ha dramatisk ulik effekt på merkeverdi, nettopp avhenging av konsumentenes tidligere forventninger til firmaet. Firmaets handlinger alene er med andre ord ikke nok for å kunne forutsi hvilken effekt en merkekrise kan ha på merkeverdien. Konsumentens tidligere forventninger er en sentral modererende faktor.

Den selektive prosesseringen medfører at kommunikasjonen av krisen må tilpasses ulike mottakere. Eksisterende kunder trenger å bli beroliget med at firmaet tar affære, som et signal på at firmaet viser hvorfor det fortjener lojalitet. Det blir nesten som å be om unnskylding for å ha brutt kundenes tillit gjennom produktsvakheter. Potensielle fremtidige kunder, derimot, trenger å bli overbevist om at firmaet har gjennomført tiltak for å fjerne skaden, og at det ikke medfører noen risiko å bruke produktet i fremtiden. Konsumenters positive forventninger kan bidra med en viss form for forsikring mot den ødeleggende effekt en krise kan ha for et selskap. For firmaer med kunder som har positive forventninger, viser merkeverdien seg å være usedvanlig godt rustet mot ulike typer respons, og de er mindre sårbare enn man i utgangspunktet skulle tro. Firmaer med kunder som har lave forventninger til firmaets håndtering, må iverksette aggressiv støtte for at merkene i det hele tatt skal kunne bevare sin merkeverdi. Dette støtter påstanden om at strategisk merkevareledelse er et forbyggende verktøy mot negative effekter av merkekriser på merkeverdien.

KONSUMENTENS OPPFATNING AV KRISEN

Forbrukere har varierende grad av motivasjon, evne og mulighet til å prosessere informasjon i forbindelse med en merkekrise. I tillegg har forbrukeres forventninger til og kunnskap om et merke avgjørende konsekvenser for hvordan kriseinformasjonen blir prosessert, tolket og husket. Merkeverdi er et resultat av forbrukeres kunnskap, basert på hvordan merket er presentert, og hvordan det oppfattes. Hvis merket kommuniserer til forbrukeren gjennom en krise, vil krisen ha en sterkere eller svakere effekt på merkeverdien avhengig av hvor mottakelig forbrukeren er for denne informasjonen.

Forbrukerenskunnskap om et merke og merketsrelevans (dvs. motivasjon og involvering) har en viktig funksjon i forhold til hvilke effekter krisen har på merkeverdien. Dersom et merke oppfattes somrelevant for forbrukeren, er vedkommende motivert til å prosessere informasjon om merket. For at informasjonen skal oppleves som interessant nok til å bli prosessert, må den oppleves som en mulighet, en trussel eller et hinder for forbrukerens personlige mål (Lazarus 1991, Weiner 1986). Forbrukerenskunnskap øker vedkommendes evne og mulighet til å prosessere, forstå og huske informasjonen knyttet til merkekrisen. Kunnskap gjør det også mulig for kunden å oppfatte informasjon som konsistent eller inkonsistent i forhold til tidligere antakelser. Det er enklere for forbrukeren å etablere assosiasjoner til ny informasjon hvis det allerede eksisterer en relevant kunnskapsstruktur i minnet (Keller 1996). Kunnskap er en kombinasjon av ekspertise, erfaringer og kunnskapsstrukturer. Derfor er kunnskap en modererende variabel på oppfatning av kriser og krisers innflytelse på merkeverdi. Vi vil gå litt i dybden for å se på forbrukeres ulike evne, motivasjon og mulighet til å prosessere informasjon om en merkekrise, avhengig av om de er (1) brukere eller ikke-brukere av merket, og om de er (2) eksperter eller noviser.

  • Brukere eller ikke-brukere: Hovedforskjellen mellom brukere og ikke-brukere er at lojale konsumenter (brukere) naturlig nok har et positivt forhold til merket. Ikke-brukere har i større grad et nøytralt eller negativt forhold til merket. Brukere har også en sterkere kunnskapsstruktur enn ikke-brukere. Forbrukere med en svak kunnskapsstruktur til et merke (ikke-brukere) oppfatter ikke en krise som inkonsistent informasjon om merket i forhold til de oppfatningene de har om merket i utgangspunktet. Årsaken til dette er at de har få og svake assosiasjoner til merket i utgangspunktet, og de lar i større grad merket få skylden for krisen. Derfor er informasjonen om krisen en viktig komponent i det assosiative nettverket rundt merket hos disse forbrukerne. Fordelen med brukere er at de er mindre mottakelige for negativ informasjon om merket og mindre villige til å inkludere negative assosiasjoner i sine relativt rikholdige kunnskapsstrukturer.
  • Eksperter eller noviser: Forbrukere kan oppfatte merkekriser som inkonsistent informasjon i forhold til det de forbinder med et merke. Forbrukere forventer ikke at de skal finne white-spirit på en Imsdals-flaske, eller at en Mercedes velter i 60 km/t, heller ikke at Meny selger dårlig kjøtt. Hvordan folk oppfatter informasjon, avhenger dessuten av grad av ekspertise. Det betyr at ikke alle forbrukere oppfatter informasjon om kriser som inkonsistent. Noviser med en svak kunnskapsstruktur vil i mindre grad enn eksperter oppfatte informasjonen som inkonsistent (Bargh og Thein 1985, Sujan 1985). Grunnen til dette er at novisenes kunnskapsstruktur inneholder mindre informasjon, og at noviser er mindre trygge på sin kunnskap enn eksperter (Fiske og Taylor 1991). Flere studier viser at noviser med en svak kunnskapsstruktur og eksperter med etablert kjennskap til et merke husker kriser bedre enn noviser med en sterk kunnskapsstruktur (Belmore 1987, Hastie 1981, Srull, Lichtenstein og Rothbarth 1985, Stagnor og Ruble1989).

MERKEVERDI KONTRA MERKEKRISE

Aaker (1991) definerer fem drivere som er med på å skape merkeverdi (se figur 2). Merkeverdi skaper verdier for forbrukerne ved å hjelpe dem til å forstå og tolke informasjon om merket og øke tilfredsheten ved bruk av merket (oppfattet kvalitet). Ifølge Aakers (1991) modell tilfører også et sterkt merke verdi ved å redusere forbrukernes usikkerhet i en kjøpssituasjon. Dette blir særdeles relevant med tanke på merkekriser. Spørsmålet vi stiller, er om høy merkeverdi i en krisesituasjon kan være av verdi for bedriften.

Formålet med denne artikkelen er å diskutere om høy merkeverdi gjør et merke mer resistent i en krisesituasjon, og om beskyttelse av og redusert skadeomfang for merket i en krise er en tilleggsverdi høy merkeverdi bidrar med til firmaet. Dette visualiseres og diskuteres nedenfor ved hjelp av modellen til Aaker (1991).

figur

Figur 2: Aakers (1991) merkeverdimodell

  • Merkelojalitet: I en krisesituasjon er merkelojale kunder av en uvurderlig betydning. Litteraturen om merkekriser viser at engasjerte forbrukere og forbrukere som betrakter et merke som en venn, har vanskelig for å akseptere negativ informasjon om merket «deres». Disse lojale kundene er svært tolerante, har stor vilje til å tilgi og er stort sett opptatt av firmaets håndtering av krisen og betryggelsen om at noe tilsvarende aldri skal skje igjen.
  • Merkekjennskap: Med tanke på å beskytte et merke i en krise er det viktig å huske at en krise per definisjon skaper betydelig merkekjennskap og kort responstid. Krisen i seg selv og medias dekning av krisen er den informasjonen forbrukeren mottar. Medias intensitet og eksponering og innholdet i budskapet er input som skaper kjennskap til og respons på krisen.

Ifølge definisjonen av en krise har man kort tid til å respondere og ta avgjørelser. Unnlater man å reagere raskt etter en krise, skapes ufordelaktig kjennskap og økt negativ effekt på merkeverdien. Hvis man fokuserer på krisen i kommunikasjonen - i stedet for at man for eksempel snakker om hvordan krisen skal løses, kommer med unnskyldninger eller fakta som skaper sympati for firmaet - styrker de negative assosiasjonene og den negative oppmerksomheten. For forbrukere med en svak kunnskapsstruktur er en krise med på å skape et negativt assosiasjonsnettverk. Dessuten introduseres merket for potensielle kunder gjennom en krise. Når kjennskapen likevel er etablert, er den beste strategien å kontrollere kommunikasjonen på en måte som skaper et fordelaktig merkeimage eller sympati for merkeeieren.

  • Oppfattet kvalitet: Effekten en merkekrise kan ha på forbrukeres oppfattede merkekvalitet, er kanskje den viktigste komponenten i modellen til Aaker (1991).
  • Det er viktig å beskytte merket mot et rykte om synkende kvalitet, for et slikt rykte er vanskelig og ofte umulig å kvitte seg med. I en krisesituasjon er det derfor sentralt at merkeeieren legger opp til en kommunikasjonsstrategi som fokuserer på å unngå forringing av image og oppfattet kvalitet.
  • Det er viktig at hovedvekten av de tiltakene som blir truffet for å opprettholde oppfattet kvalitet, legges på dimensjoner som forbrukerne oppfatter som viktige. Hvis krisen rammer en kvalitetsdimensjon som forbrukerne ikke synes er relevant, oppfatter de krisen som mindre graverende.
figur

Figur 3: Justert merkeverdimodell (Aaker 1991)

Forbrukere har sjelden tilgang til all relevant informasjon for å kunne foreta rasjonelle eller objektive vurderinger av et merkes kvalitet. Selv om mye informasjon skulle være tilgjengelig, har de gjerne ikke tid, evne eller motivasjon til å prosessere og tolke informasjonen. Forbrukere benytter gjerne én eller to dimensjoner de assosierer med kvalitet, så nøkkelen til å påvirke oppfattet kvalitet ligger i å forstå disse dimensjonene. Denne kunnskapen om forbrukerne blir vital i en krisesituasjon. Forbrukere med en svak kunnskapsstruktur har kanskje ikke mulighet til å prosessere informasjon og koble den til relevant merke eller kategori. Et merke i krise kan imidlertid risikere ikke bare å skade egen merkeverdi, men også oppfattet kvalitet for hele produktkategorien, eller for alle produktene med samme merke under én paraply (smitteeffekt innen et merkehierarki der det benyttes ett felles merkenavn).

  • Merkeassosiasjoner: En merkekrise kan til en viss grad endre assosiasjonene som er koblet til merket i forbrukernes bevissthet. Fordelene ved merket kan gå tapt, det samme gjelder merkets relevans og grunnen til at det er mulig å ta ut en prispremie for merket. En krise truer per definisjon merkeeierens kontroll over merkets assosiative nettverk. Mister merket relevans i forbrukernes valgsett fordi de får ny informasjon som kommuniseres gjennom krisen, kan det føre til at andre merker i valgsettet vinner, fremfor det merket som er skadet.
  • Andre merkeaktiva: Aakers (1991) femte faktor representerer eierforhold som patenter, registrerte varemerker og relasjonskanaler. Disse er verdifulle hvis de hindrer konkurrenters innpass og opprettholder lojalitet. Et merke kan bare oppnå distribusjon gjennom ulike kanaler dersom merket har en historie der det har oppfylt ønsker hos distributør og etterspørsel hos forbrukere. Relasjonskanalen bidrar kun til merkeverdi hvis den hindrer andre merkers innpass i hyllene. Et sterkt merke har sterke relasjonskanaler fordi det er ønsket både av kunder og kjøpmenn. Det skal antakelig mer til enn en krise for å endre relasjonskanalene for et sterkt merke, mens en krise for et svakt merke kan ødelegge grunnlaget for å bygge opp relasjonskanaler, og det kan bli lettere for kundene å vurdere å bytte det ut med andre merker.

KONKLUSJON

Merkeverdi tilfører verdi til bedrifter gjennom økt (1) effektivitet og virkningsfulle markedstiltak, (2) merkelojalitet, (3) prispremie/marginer, (4) muligheter for merkeutvidelser, (5) tilgang til distribusjonskanaler, (6) konkurransefordeler og (7) muligheter for merkeallianser. Som en konsekvens av gjennomgangen i denne artikkelen foreslår vi å tilføre et 8. verdielement for bedrifter i Aakers (1991) merkeverdimodell: Merkeverdi skaper verdi for bedrifter ved at sterke merker reduserer skadeomfanget i en krisesituasjon, både når det gjelder økonomi, image og oppfattet kvalitet (se figur 3).

Merkeeiere må alltid være forberedt på at det før eller siden kan inntreffe en større eller mindre merkekrise. Historisk sett er det mange eksempler på merker som har opplevd svært alvorlige merkekriser (Exxon og Exxon Valdez-ulykken den 24. mars 1989, Coca-Cola i Belgia, der 120 mennesker ble syke etter å ha drukket leskedrikken - tapet ble estimert til om lag 100 millioner NOK, Nestlé barnemat i Afrika, Lofoten tran i Norge med høye giftnivåer, Celebra-oppslag i norske aviser med mer). Derfor er det viktig å skaffe mer innsikt i dette fenomenet gjennom forskning. Ett spørsmål det trengs bedre svar på, er hvilke strategier som gir best effekt i forhold til ulike typer merkekriser. Dette og lignende spørsmål bør undersøkes nærmere, slik at denne typen kunnskap kan komme næringslivet til gode i krisesituasjoner.

Litteratur

  • Aaker, D.A. (1991):Managing Brand Equity. Capitalizing on the Value of a Brand Name. New York: The Free Press.
  • Aaker, D.A. og Joachimsthaler, E. (2000):Brand Leadership. New York: Free Press.
  • BBC World Service Newsroom (1997):IKEA accused of exploiting child workers, 23.12.1997.
  • Birch, J. (1994): New Factors in Crisis Planning and Response.Public Relations Quarterly, Spring, s. 31-34.
  • Bråthen, A. (1999):Merke i krise? Diagnostisering av negativ produktomtale ut fra et konsumentperspektiv. Bergen: Institutt for strategi og ledelse, NHH.
  • Clark, T. (1988): The Concept of a Marketing Crisis.Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 16, nr. 2, s. 43-48.
  • Christodoulides, G. og de Chernatony, L. (2003):Dimensionalising the Equity of Bricks and Clicks Brand. Working paper, University of Birmingham, Institute of Brand Management.
  • Day, J. (2001): Nike: 'no guarantee on child labour'.The Guardian, 19.10.2001,
  • http://media.guardian.co.uk/marketingandpr/story/0,7494,576707,00.html
  • Dawar, N. og Pillutla, M.M. (2002): Impact of Product-Harm Crises on Brand Equity: The Moderating Role of Consumer Expectations.Journal of Marketing Research, vol. 27, s. 215-226.
  • Dawar, N. og Pillutla, M.M. (1997):Impact of Product-Harm Crisis on Brand Equity: Threat or Opportunity? Fontainebleau, France: INSEAD, Working paper.
  • Dudley, S.C, Dudely, L.W og Phelps, L.D. (1987): Consumer reactions to walk-behind power lawn mower safety features.Journal of Public Policy and Marketing, nr. 6, s. 181-191.
  • Ferguson, R. (2001): Knowledge Marketing Watch, Brand Truth and Consequence: A Cautionary Tale, Nov.-Dec. newsletter.http://www.knowledgemarketinggroup.com/pages_print/novdec2001_printable.htm
  • Fisk, G. og Chandran, R. (1975): How to Trace and Recall Products.Harvard Business Review, Nov.-Dec., s. 90-96.
  • Fiske, S.T. og Taylor, S.E. (1991):Social Cognition. Reading, MA: Addison-Wesley (2. utg.).
  • Flynn I. og Biesterfeld, P.C. (2003): Colorado Products Liability Law: Explaining the McDonald's Coffee Case.http://library.lp.findlaw.com/articles/file/00582/006307/title/subject/topic/injury%20%20tort%20law_products%20liability/filename/injurytortlaw_3_29%2030.09.03
  • Folkes, V.S. (1984): Consumer Reactions to Product Failure: an attitudinal approach.Journal of Consumer Research, vol. 10, March, s. 398-409.
  • Fournier, S. (1998): Consumers and their Brands: Developing Relationship Theory in Consumer Research.Journal of Consumer Research, vol. 24, s. 357-391.
  • Hiles, A. (2001): Business continuity helps to keep customers: How business disruption can wreck your customer base.
  • http://www.kingswell.net/news%20items/How%20BC%20helps%20keep%20customers.htm.
  • Hutchison, D. og Spence, Z. (2003): Child Labour: Which Shoes Should We Buy?
  • http://www.mala.bc.ca/www/discover/educate/temp/tc2g6n4.htm
  • IKEA homepage UK (2003): Social & environmental responsibility: child labour.http://www.ikea.co.uk/ms/en_GB/about_ikea/social_environmental/the_ikea_way.html
  • Jebsen, A.H, Normannsen, S. W og Schmidt, I.S. (2003): Redd for ruin av merkenavn.Dagens Næringsliv,Jobb og karriere, 17.02.03, s. 16-17.
  • Keller, K.L. (1993): Conceptualising, Measuring, and Managing Customer-based Brand Equity.Journal of Marketing Research, vol. 29, February, s. 35-50.
  • Keller, K.L. (1996): Brand Equity and Integrated Communication. I: E. Thorson og J. Moores (red.):Integrated Communication: Synergy of Persuasive Voices. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
  • Keller, K.L. (1998):Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity. New Jersey: Prentice-Hall Inc. (2. utg.).
  • Keller, E. (2002): Corporate Scandals,Brand Strategy, Oct., s. 33.
  • Liss, David (08.09.2003): Fire Drill: Preparing for Crisis.
  • http://www.brandchannel.com/features_effect.asp?id=116
  • Liss, David (08.09.2003): Putting out the Fire: Managing Trough Crisis.http://www.brandchannel.com/features_effect.asp?id=119
  • MacInnis, D.J., Moorman, C. og Jaworski, B.J. (1991): Enhancing and measuring consumers' motivation, Opportunity and Ability to Process Brand Information from Ads.Journal of Marketing, vol. 55, October, s. 32-53.
  • Mitroff, I.I, Alpaslan, M.C. (2003): Preparing for Evil.Harvard Business Review, April, s. 109-115.
  • Nedungadi, P. (1990): Recall and Consumer Consideration Sets: Influencing Choice without Altering Brand Evaluation.Journal of Consumer Research, vol. 17, December, s. 263-275.
  • Petty, R.E. og Cacioppo, J.T. (1986):Communication and Persuasion. New York: Springer Verlag.
  • Petty, R.E, Cacioppo, J.T og Schumann, D. (1983): Central and Peripheral Routes to Advertising Effectiveness: The Moderating Role of Involvement.Journal of Consumer Research, vol. 10, 135-146.
  • Ringnes (2002): Ringnes innfører tuklesikker kork på kildevann.Ringnes Press release2002.
  • http://www.ringnes.no/wbch3.exe?ce=9242
  • Siomkos, G. (1989): Managing product-harm crises.Industrial Crisis Quarterly, vol. 3, s. 41-60.
  • Siomkos, G. og Kurzbard, G. (1994): The Hidden Crisis in Product-harm Crisis Management.European Journal of Marketing, vol. 28, nr. 2, s. 30-41.
  • Siomkos, G. og Shrivasatava, P. (1993): Responding to Product Liability Crisis.Long Range Planning, vol. 26, nr. 5, s. 72-79.
  • Siomkos, G.J og Malliaris, P.G. (1992): Consumer Response to Company Communications During a Product Harm Crisis.Journal of Applied Business Research, vol. 8 (4), s. 59-65.
  • Smith, T. og Quelch, J.A. (1996): A Strategic Approach to Managing Product Recalls.Harvard Business Review, Sept-Oct, s. 102-112.
  • Stockmeyer, J. (1996): Brands in Crisis: Consumer Help for deserving Victims.Advances in Consumer Research, vol. 23, s. 429-435
  • Supphellen, M. (2000):Brand Associations: Conceptual issues. Bergen: NHH, Institutt for strategi og ledelse.
  • Crisis Communication Strategies: Communication Theories.
  • http://www.ou.edu/deptcomm/dodjcc/groups/02C2/comm%20theories.htm
  • Tellis, G.J. (1998):Advertising and Sales Promotion Strategy. Reading, Mass.: Addison-Wesley.
  • Weiner, B. (1986):An Attributional Theory of Motivation and Emotion. New York: Springer-Verlag.
  • Vakratsas, D. og Ambler, T. (1999): How Advertising Works: What Do We Really Know?.Journal of Marketing, vol. 36, s. 26-43.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS