Magma topp logo Til forsiden Econa

Cecilie Bäckström Iversen er trainee i Elkem AS. Hun er utdannet siviløkonom med master i økonomi og administrasjon fra Norges Handelshøyskole (NHH).

Elin Mollestad er konsulent i Accenture. Hun er utdannet siviløkonom med master i økonomi og administrasjon fra Norges Handelshøyskole (NHH).

Torstein Nesheim er seniorforsker ved Samfunns- og naeringslivsforskning (SN F). Han har dr. grad fra Norges handelshøyskole, og jobber med fleksibilitet og tilknytningsformer for arbeid, organisasjonsformer og organisasjonsstruktur.

Nedbemanning i Dagbladet: Hvordan reagerer de ansatte?

Nedbemanning

Nedbemanning er i dag et utbredt fenomen og har de siste tiårene blitt benyttet aktivt i det strategiske arbeidet i mange norske selskaper. Det er ikke lenger bare kriserammede bedrifter som nedbemanner, men også bedrifter i vekst. Årsaken er ønske om omstilling, grunnet økt intern konkurranse i bransjen, ny teknologi og endringer i markedsforholdene. Det samme gjelder for aktørene i mediebransjen, som har tatt innover seg at det er nødvendig å profesjonalisere og effektivisere driften. De seneste årene har derfor både Dagbladet, VG, Aftenposten, Bergensavisen og flere andre avishus gjennomført større eller mindre omstillingsprosjekter.

Nedbemanning er en form for planlagt endring og kan beskrives som: «the planned elimination of positions or jobs» (Cascio 1993:96). Nesheim et al. definerer nærmere nedbemanning som «en planlagt reduksjon i antall ansatte i en organisasjon; gjennom oppsigelser (regulert i arbeidsmiljøloven) og/eller bruk av andre virkemidler for å få den ansatte til å slutte» (Nesheim et al. 2007:1).

Det skilles mellom tre nedbemanningsstrategier: avslutning av arbeidsforhold, redesign av arbeid og systemisk strategi. Avslutning av arbeidsforhold er ofte førstevalget ved nedbemanning og er sett på som en måte å raskt ordne opp i organisasjonen på. Nedbemanning kan her finne sted gjennom ansettelsesstopp, førtidspensjonering, omplassering og omskolering av arbeidskraft, oppsigelser gjennom tilbud om sluttpakker og styrte oppsigelser. Redesign av organisasjonens arbeid har til hensikt å redusere arbeidsmengden og endre organisasjonens prosesser fremfor å kutte i antall ansatte. Dette er en strategi med et lengre tidsperspektiv enn oppsigelser. Ved redesign er det snakk om å fase ut funksjoner, eliminere hierarkiske nivåer eller avdelinger. Den siste strategien, systemisk strategi, har som mål å sikre at kontinuerlige og gjentatte oppsigelsesrunder ikke fortsetter i fremtiden. Dette er en strategi for organisasjonen på lang sikt (Cameron 1994; Feldheim 2007).

I det følgende vil vi i hovedsak se på nedbemanning i form av avslutning av arbeidsforhold. De ansatte kan her deles inn i to kategorier. Den første kategorien består av de som enten går frivillig eller blir tvunget til å gå, og som derfor blir omtalt som «ofre» eller «de oppsagte». Den andre gruppen er de ansatte som ikke mister jobben, og som kommer til å fortsette å jobbe i organisasjonen. Disse kategoriseres som «overlevende». Selv om de overlevende beholder jobben, får de ofte endrede arbeidsoppgaver og kanskje en helt ny stillingsbeskrivelse. De er heller ikke sikret jobb i fremtiden, og de kan bli oppsagt ved senere nedbemanninger. De overlevende opplever derfor ofte mange psykologiske reaksjoner som følge av nedbemanningen (Appelbaum et al. 1997). De overlevende blir derfor i stor grad berørt av nedbemanningen, og de kan være «ofre» i like stor grad som de oppsagte.

Dette er noe studiene til Nesheim et al. (2007) også viser. Her kommer det frem at nedbemanning ofte gjør at de overlevende kommer dårligere ut enn de oppsagte. De overlevende opplever høyere arbeidsintensitet, mindre autonomi og mindre krav til ferdigheter enn de som blir sagt opp og finner en ny jobb eksternt. I tillegg endres også ofte organiseringen av arbeidet og jobbinnholdet, og alt i alt får dette negative konsekvenser for de overlevendes jobbkvalitet.

«Survivor syndrome»

«Survivor syndrome» eller «overlevingssyndromet» viser til de mange følelser og reaksjoner overlevende kan oppleve i tilknytning til en nedbemanning. En mye brukt definisjon er «the mixed bag of behaviours and emotions often exhibited by remaining employees following an organizational downsizing» (Doherty og Horsted 1995:26). Ved nedbemanning retter ledelsen i stor grad oppmerksomheten mot ofrene, de som mister jobben, til tross for at det er de «overlevende» som skal sikre resultatene i fremtiden. De overlevende blir gjerne sett på som heldige som beholder jobben, og som noen som av den grunn antas å være fornøyde. Generelt vet lederne lite om at de fleste overlevende kan oppleve sterke følelsesmessige reaksjoner, og at prosessen kan være like vanskelig for dem som overlever, som for dem som må gå. Årsaken ligger ofte i at de overlevende ikke blir informert, eller blir feilinformert, om mange saker. Det kan være om deres nye posisjon i den omstrukturerte organisasjonen, forventede krav til prestasjoner, ekstra arbeidsmengder, bortfall av nøkkelansatte, de overlevendes verdi i den nye organisasjonen og om muligheter for forfremmelse og karriere i fremtiden (Appelbaum et al. 1997).

De overlevende kan oppleve en personlig krenkelse som er forankret i graden av tillit den ansatte hadde til at organisasjonen ville ta vare på dem (Noer 1995). Når de ansatte også opplever jobbusikkerhet og finansiell usikkerhet, fører det til det psykososiale problemet «survivor syndrome» (Appelbaum et al. 1997). Forskningen om «survivor syndrome» har satt søkelyset på en rekke følelsesmessige reaksjoner, inkludert stress, depresjon, tretthet, utbrenthet, mistillit, sinne, frustrasjon, kynisme, bedrag, engstelse, skyldfølelse, sjokk og personlig tap, frykt, hjelpeløshet, jobbusikkerhet og opplevelsen av urettferdighet. Vi vil her fokusere på fem dimensjoner ved reaksjoner på nedbemanning.

Opplevd urettferdighet

Opplevd urettferdighet handler om hvorfor oppsigelsene skjedde, og hvordan de ble gjennomført. Jo mer rettferdig nedbemanningen oppfattes, desto mer fordelaktig reagerer de overlevende. Overlevende trenger å tro at oppsigelsene var strengt nødvendig. Det kan vises dersom andre konkurrenter har måttet nedbemanne, eller dersom toppledelsen har vurdert andre kostnadskuttende tiltak. De ansatte må også føle at nedbemanningen ikke endrer den psykologiske kontrakten mellom arbeidsgiver og de ansatte, og at nedbemanningen ikke ødelegger bedriftskulturen (Brockner 1992).

Jobbusikkerhet

De overlevende vil lure på om det er deres tur neste gang, og hvor lenge de vil beholde jobben. De vil også bekymre seg for at de ikke skal klare å få en ny jobb, eller at det ikke finnes tilsvarende jobb et annet sted (Appelbaum et al. 1997).

Skyldfølelse

«Survivor guilt» eller skyldfølelse blant de som overlever, baserer seg på likhets- eller rettferdighetsteori og viser at overlevende etter nedbemanning opplever skyldfølelse dersom andre som var like gode, ble sagt opp. At det er tilfeldig hvem som overlevde, resulterte i at de overlevende jobbet hardere og produserte mer, men ikke nødvendigvis med bedre kvalitet (Brockner et al. 1986).

Mistillit og bedrag

Noen overlevende ser ikke lenger for seg en fremtid i den nye organisasjonen. De skjønner heller ikke hvorfor de skal bry seg om bedriften når ledelsen tilsynelatende ikke bryr seg om de ansatte. Dette er gjerne ikke tilfellet, og årsaken er som oftest dårlig ledelse av nedbemanningen, men det er likevel de ansattes oppfattelse som er det avgjørende for deres reaksjoner (Appelbaum et al. 1997).

Depresjon og tretthet

Reaksjoner som depresjon og tretthet oppstår fordi man ikke er forberedt på det som kommer, og selv lederne som må si opp ansatte, kan få slike reaksjoner. En studie har vist at nesten halvparten av alle organisasjoner som nedbemanner, var dårlig eller ikke godt forberedt på prosessen og opplevde problemer de ikke hadde sett for seg. Denne prosessen er demoraliserende og stressende, og noe av det som forårsaker angst, er de mange ustilte og ubesvarte spørsmålene (Appelbaum et al. 1997).

Data og metode

Vår analyse bygger på en undersøkelse utført i Dagbladet våren 2008. Avisen hadde vært gjennom to nedbemanningsprosesser, én (avsluttet) i 2005 og én (pågående) i 2008. Vi bygger primært på intervjuer med ansatte i Dagbladet. Det omfatter seks typografer, seks journalister, fire ledere samt to andre ansatte. I tillegg kommer skriftlig dokumentasjon innhentet fra bedriften og åpent tilgjengelig informasjon. I analysen sammenligner vi to grupper av «overlevende»: journalister og typografer. Felles for de typografene og journalistene som ble intervjuet, er at de hadde opplevd begge omstillingsprosessene og fremdeles jobbet i Dagbladet på intervjutidspunket. Innad i og mellom gruppene har vi observert både unike og generelle trekk ved respondentene.

Nedbemanning i Dagbladet

Nedbemanningen i 2005

Høsten 2004 oppfattet ledelsen i Dagbladet at det var nødvendig å ta grep for å snu den uheldige situasjonen avisen befant seg i: sviktende inntjening og fallende opplag, ubalanse mellom inntekter og kostnader samt persipert overtallighet i enkelte funksjoner av produksjonen. Implementering av ny teknologisk plattform hadde ført til overtallige medarbeidere, og den tøffe konkurransen i bransjen bidro til å presse marginene ytterligere. Man inngikk et samarbeid med Boston Consulting Group (BCG), som bisto omstillingsledelsen i den tidlige fasen. Arbeidsmetoden falt ikke i god jord hos en del av de ansatte, og konflikten var et faktum. Vinteren ble følgelig turbulent, og møtevirksomheten mellom ledelsen og de tillitsvalgte var hyppig og intens.

Det ble besluttet at 89 årsverk skulle nedbemannes innen sommeren 2005. Fra omkring midten av mai 2005 ble det gitt åpne sluttpakketilbud til alle ansatte. Et nytt sluttpakkevindu åpnet like over sommeren, men i midten av september var ledelsen fortsatt ikke i mål med antall nedbemannede. Etter såkalte 57-samtaler – nå 15-1-samtaler, etter paragrafen i arbeidsmiljøloven – ble typografer og folk fra korrekturavdelingen på nytt tilbudt sluttpakker. De fleste takket ja til sluttpakkene og forlot bedriften frivillig. Sluttpakkene som ble tilbudt i 2005, ble ansett som relativt rause. Det var fem ulike alternativer som var satt sammen av ulike elementer. Ansatte kunne velge rene økonomiske pakker hvor sluttvederlagene besto av minimum 6 måneders etterlønn og maksimalt 24 måneders etterlønn, alt etter alder og ansiennitet. Andre alternativer var karriereomstillingsprogram med lønnsgaranti innenfor tre år, sluttpakke og karriereomstillingsprogram, AFP med gavepensjon for de fra 61,5 år samt mer skreddersydde løsninger (interne dokumenter).

Nedbemanningen i 2008

Våren 2007 sto Dagbladet fremdeles overfor utfordringer som i 2005, og prosjektet P10 ble derfor satt i gang. Totalt 60 årsverk skulle nedbemannes, 45 i løpet av 2008 (Dagsavisen 22.11.07) og de resterende i 2009. Nedbemanningen utgjorde 40 % av ledelsens totale målsetting for kostnadsreduksjon. I forbindelse med omstillingsprosessen benyttet ledelsen styrte sluttpakketilbud. Skrivende journalister og selgere i annonseavdelingen ble vernet, mens folk på desk, foto, grafisk og repro var mer utsatt. Det samme var folk i leder-, stabs- og støttefunksjoner og ansatte i administrative funksjoner. For 2008-prosessen ble det opprettet en prosjektorganisasjon som lå litt på siden av den alminnelige organisasjonen. På grunn av den økonomiske situasjonen selskapet var i, kunne det ikke tilbys like rause pakker som i 2005.

Bedriftskulturen i Dagbladet

Ansatte i Dagbladet har i alle år vært sterkt knyttet til og har hatt en sterk lojalitet overfor Dagbladet. Ansatte har vært glade i arbeidsplassen sin, og de føler en kjærlighet og stolthet overfor organisasjonen og produktet. Man identifiserer seg med Dagbladet som virksomhet.

Det har alltid vært sett på som sikkert å være i Dagbladet, og de ansatte har blant annet hatt en formening om at bedriften ikke skal si opp folk. Dagbladet-kulturen har vært svært åpen, det er høyt under taket, og det finnes mange uformelle nettverk. Klubbenes (fagforeningenes) sterke posisjon er også et viktig kjennetegn ved bedriftskulturen. På den annen side var det mange i 2008 som følte at det gamle Dagbladet var borte. De var ikke like stolte av å jobbe i avisen lenger, og tilknytningen var svekket. Tidligere var det utenkelig å jobbe for en annen avis, men denne holdningen var nå endret (interne kilder). Dagbladet-kulturen var der fortsatt, men mange var nok enige i at de senere omstillinger hadde truet kulturen, og den var i ferd med å svekkes.

Hvordan typografene opplevde nedbemanningen

Opplevd urettferdighet

Typografene i Dagbladet opplevde i liten grad prosessen i 2005 som rettferdig og var svært negative til nedbemanningen. De fleste så at det var nødvendig å gjøre noe, men få hadde likevel forståelse for at endringene ble så omfattende som de gjorde. De var også sterkt kritiske til måten det ble gjort på, spesielt involveringen av BCG og deres arbeidsmetodikk. En av de intervjuede uttrykte ledelsens håndtering så sterkt som at «grafisk følte at de skulle tas».

De typografene som var nær knyttet til kollegaer som måtte gå, identifiserte seg i større grad med dem. Ofrene her hadde omtrent samme bakgrunn og erfaring som de overlevende. Man opplevde at prosessen var dårlig planlagt, og at gjennomføringen var dårlig. Enkelte følte at de hadde liten reell innflytelse, og at få innspill ble iverksatt.

Jobbusikkerhet

«Typografer er en utdøende yrkesgruppe», fortalte et av intervjuobjektene. En annen sa «du får ikke lenger jobb som typograf», og én uttalte at «det er få grafiske jobber i markedet». Dette er tydelige tegn på at typografene var svært usikre på om de klarte å finne seg ny jobb dersom de ble sagt opp. Slike vurderinger var trolig viktig for at mange i 2005 ikke ønsket å ta en sluttpakke. Når det gjelder jobbinnhold og mengde, var det mange av typografene som ble omplassert til andre avdelinger eller stillinger. I starten opplevde en del dette som slitsomt, man måtte lære seg mye på egen hånd, og flere sa at de følte det ensomt. I tillegg ble det uttalt at «alt det nye gjør at folk sitter på nåler for ikke å gjøre noe galt».

For typografer som ble igjen på avdelingen sin, ble det for mange mer å gjøre. Enkelte følte at de ikke fikk gjort jobben tilfredsstillende, og at det virket demotiverende. For noen var dette en påkjenning, da de hadde en stor yrkesstolthet. For andre igjen var det mindre endringer, men de følte et behov for å prestere og vise at de fortjente jobben. Alt dette er faktorer som vil kunne gi større jobbusikkerhet, men det viser at enkelte prøvde å håndtere det til å slå positivt ut i større grad enn andre.

Når det kommer til en fremtidig karriere i Dagbladet, var flertallet av typografene faktisk positive, til tross for at de var den yrkesgruppen som var særlig utsatt både i 2005 og 2008. Det kan komme av at mange har lang ansiennitet i bedriften, har hatt viktige fagforeningsverv eller har vært verneombud. En sa at «jeg er sikker på at jeg ikke blir sagt opp, eventuelt har jeg en god sak i retten». Andre hadde kun noen få år igjen til de skulle gå av med AFP, og de ønsket å holde ut frem til det tidspunktet.

Skyldfølelse

I Dagbladet har vi funnet få tilfeller av skyldfølelse blant typografene, noe som i hovedsak kan forklares med at ingen ble sagt opp, men at alle tok en sluttpakke og gikk frivillig. Det har nok ført til at de overlevende ikke har sett på de som måtte gå, som ofre i like stor grad som dersom de hadde blitt sagt opp. Et par av typografene viste tegn til skyldfølelse. En følte det som urettferdig at andre måtte gå, det at man mistet kollegaer utløste en vond følelse. «Det er skikkelig kjipt. Også å være den som sitter igjen. Jeg er kjempeglad for det, men samtidig så kjente jeg veldig på det at det var urettferdig. Her sitter jeg mens du må gå. Vi er like flinke, om ikke du er enda flinkere på det og det. Så det var ikke noen god følelse.»

Mistillit og bedrag

Typografene har vært den gruppen man har ønsket en nedbemanning av, og således er det naturlig å tro at disse ansatte hadde en større tilbøyelighet for å føle mistillit og bedrag overfor ledelsen. Alle sa at tilliten i 2005 var lav og mindre enn i 2008, og flertallet uttalte at den fortsatt var dårlig. Årsaken var måten ting ble gjort på. Likevel var det ingen som uttrykte mistillit. «Folk sier at alt ble ødelagt den gangen, tilliten ble ødelagt, ting blir ikke det samme.»

Enkelte hadde også følt bedrag fra ledelsen. De uttalte motivene for å redusere antallet typografer var effektivisering og automatisering. Noen hadde vanskeligheter med å se at dette var blitt realisert, og følte dette som en bløff. Man opplevde at ledelsen tok inn en rekke vikarer for å dekke opp det arbeidet ofrene tidligere gjorde, fordi man ikke klarte å automatisere. Slike hendelser førte til at tilliten til ledelsen ble redusert. Totalt sett har typografene opplevd bedrag og liten tillit, men ikke direkte mistillit.

Depresjon og tretthet

De fleste typografene vi snakket med, fortalte at de opplevde nedbemanningsprosessen i 2005 som en tøff tid. Mange følte sinne, frustrasjon, engstelse og bekymring. Etter hvert synes det å gå mer over til maktesløshet, oppgitthet og motløshet. Det ble mye negativt fokus og laber stemning, noe som preget de aller fleste. «Det går på humøret, dårlig humør og dårlig motivasjon.» Mange opplevde derfor perioder med nedstemthet, man var i dårlig humør, trist, utafor eller deppa. Likevel var det ingen som sa at det gikk så langt som til depresjon. «Jeg synes det er å ta litt hardt i å si at det var en depresjon for min del, men jeg var sterkt merket av det.» Andre har heller ikke følt det like tungt.

Kun et par av respondentene opplevde tretthet, slapphet og hodepine. «Jeg opplevde tretthetstegn, slapphet og hodepine, og det opplever jeg fortsatt.» En av disse opplevde også søvnmangel og at blodtrykket forverret seg. Utenom disse respondentene var det kun én som opplevde søvnproblemer. Respondentene mente derimot det var mange andre som hadde opplevd dette. En av respondentene forklarte at fenomenet stort sett fant sted på hjemmebane, at vedkommende meldte seg ut og ikke var sitt vanlige jeg samt følte en handlingslammelse og hadde ingen ork eller lyst til å gjøre det vedkommende skulle eller burde. En annen fortalte at «de deltok ikke i diskusjonene». Totalt sett har typografene kun hatt mindre tegn på depresjon og tretthet, noe som er overraskende i forhold til konfliktnivået og betingelsene for situasjonen.

Hvordan journalistene opplevde nedbemanningen

Opplevd urettferdighet

I motsetning til typografene opplevde de fleste journalistene nedbemanningen i 2005 som nødvendig. Mange så behovet for å effektivisere og la vekt på at de ansatte er en produksjonsbedrifts største kostnader. Likevel fantes det unntak, som mente at ut fra arbeidsmengden var det ikke nødvendig å nedbemanne. Felles for mange journalister, som for typografene, var at de var misfornøyde med måten nedbemanningen ble gjort på. Mange var opptatt av at ledelsen burde tenkt mer på av hva Dagbladet skulle være. En kommenterte at det var vanskelig å se det egentlige motivet, og noen kommenterte at nedbemanningen ikke var i tråd med det journalistiske programmet eller strategien. Det som derimot er spesielt, er at alle journalistene omtalte ofrene som nære kollegaer eller venner. De fleste sa også at de hadde relativt lik kompetanse og erfaring, om enn ikke lengre ansiennitet. Således skulle dette tilsi at disse overlevende skulle være mer utsatt for å oppleve urettferdighet, men våre studier tyder ikke på at det er tilfellet.

Årsaken til dette kan i stor grad være at oppsigelsene ble gjort ved frivillige sluttpakker, og det var i første omgang mange journalister som tok disse pakkene. De som gjorde det, var gjerne dyktige og respekterte journalister som var ressurspersoner som hadde vært lenge i Dagbladet. Nettopp det gjorde det gunstig for dem å gå i denne situasjonen. At det ikke var rene oppsigelser, men at man har gått frivillig uten å føle at stillingen egentlig var utsatt, har nok spilt en stor rolle for at de overlevende ikke har opplevd disse som ofre. Dermed har man heller ikke opplevd urettferdighet slik teorien tilsier. «Jeg synes egentlig det er mest rettferdig (om å tilby åpne sluttpakker). Da står folk fritt. Sånn som det er nå at de går og nærmest peker på folk, det synes jeg er mye verre.»

Jobbusikkerhet

For journalistene var utsiktene til jobb et annet sted mye bedre enn for typografene. I 2005 var det mange journalister som valgte å ta sluttpakke og gå, og som hadde stående tilbud fra andre aviser. Således var jobbusikkerheten i tilknytning til å få seg ny jobb liten. Journalistene kjennetegnes ved at de er relativt unge og vektlegger at de søker utfordringer fremfor å bli i den samme bedriften. Flere begynte likevel å se etter andre jobber, sjekke hva som fantes i markedet, og hvilke muligheter man ville ha. Noe som holdt dem tilbake, var derimot den gode lønnen og de gode ferievilkårene som var i Dagbladet. Noen så derfor muligheter i Dagbladet, mens andre var mer pessimistiske. Likevel førte ikke dette til noen stor følelse av jobbusikkerhet, fordi det var så lett å få jobb andre steder. Samtidig må det sies at det var mange som følte at jobben i Dagbladet var usikker fordi papiravisen har hatt et stadig fallende opplagstall i mange år, og flere følte at man ikke har hatt en god plan for hva Dagbladet skulle være, og hvordan man skulle redde avisen.

Journalistene følte i begge omstillingene at de satt trygt. De var uunnværlige i forbindelse med avisproduksjonen – arbeidet deres kan ikke automatiseres, slik arbeidet til ansatte på en del av de andre avdelingene i stor grad kan. I 2008 ble journalistene vernet og fikk ikke tilbud om sluttpakker. Mange sa at dette beroliget dem og gjorde at de mer eller mindre meldte seg ut av prosessen for å unngå mye av det negative fokuset. De hadde også vært gjennom det én gang tidligere og følte dermed at de visste hva som kom, og de hadde ikke samme behov for informasjon.

Skyldfølelse

Journalistene opplevde ikke skyldfølelse overfor de som ble nedbemannet. Det var heller slik at reaksjonen gikk i motsatt retning; enkelte opplevde nesten et svik fra sine tidligere kollegaer. Det var gjerne dyktige og respekterte ansatte med lang ansiennitet som valgte å gå, og man mistet vitale ressurspersoner og kollegaer. Flere pekte på at de journalistene som ble nedbemannet, gikk direkte over i ny jobb hos en av konkurrentene, samtidig som de fikk med seg en bra sluttpakke.

Mistillit og bedrag

Blant journalistene var det sterke tegn på at man hadde opplevd mistillit og bedrag fra ledelsen. Journalistene var preget av å være opptatt av Dagbladets konsept, hva Dagbladet skulle være, og avisens journalistiske strategi. Derfor følte flere at ledelsen viet disse tingene for liten oppmerksomhet, man hørte at ledelsen sa de hadde en strategi for dette, men man så den aldri. Slik som prosessen utviklet seg, førte det til at journalistklubben uttrykte mistillit overfor sjefredaktøren. Dette er noe flere av respondentene stilte seg bak. Tillit er noe som må være gjensidig, og en respondent kommenterte at man ikke følte tillit fra sjefredaktøren. «Det var da vi måtte gå til det drastiske skritt å gå til mistillit mot sjefsredaktøren … mistillit mot en sjefsredaktør er litt spesielt i en mediebedrift, det er ikke noe man gjør i andre bedrifter.» I 2008 var man mer fornøyd med samarbeidet.

figur

Journalistene opplevde i liten grad at det ble tatt menneskelige hensyn. Det ble uttalt at ledelsen ble oppfattet som kynisk når det gjaldt behandlingen av mennesker, den hadde en hard fremgangsmåte og presset ut folk. «Men det handler om å behandle mennesker, og der synes jeg man var utrolig kynisk, at det kan gjøres med større verdighet.» Slik hadde det aldri vært i Dagbladet før, heter det. Disse reaksjonene kan tolkes i lys av den spesielle bedriftskulturen man har i Dagbladet, hvor kollegaer og samholdet er spesielt viktig. Andre kommenterte at det ble tatt menneskelige hensyn, men at det skjedde altfor sent. Man oppfattet at det ble tatt menneskelige hensyn gjennom sluttpakkene, som var gode tilbud og tok hensyn til individenes behov.

Depresjon og tretthet

Blant journalistene var det mer blandede svar på hvorvidt man hadde opplevd nedstemthet, men de fleste sa likevel at det var en tung periode. En av journalistene sa også at vedkommende opplevde depresjon. Det var også få som opplevde fysiologiske endringer, men flere nevner hodepine og litt søvnproblemer. Noen mener derimot at de fysiologiske endringene ikke var en følge av nedbemanningen. «Jeg kan kjenne alle symptomene på det, men det er et resultat av at man jobber i avisbransjen, i Dagbladet en avis med anstrengt økonomi. Jeg har vært overarbeidet, men det har vært en vedvarende stilling siden før nedbemanningen.» Totalt virker det som om journalistene i mindre grad opplevde depresjon og tretthet.

Sammenfatning

Typografene opplevde i stor grad trekk ved «survivor syndrome». Det er flere indikasjoner på dette, særlig var opplevelsen av urettferdighet og den høye graden av jobbusikkerhet tydelig. At det var liten grad av skyldfølelse, har sammenheng med virkemidlene – man brukte frivillige sluttpakker heller enn oppsigelser. Det er også interessant å se at typografene hadde liten tillit til ledelsen. Også at man opplevde jobbusikkerhet, men følte seg trygg på å bli, er oppsiktsvekkende. Begge disse faktorene mener vi har med bedriftskulturen å gjøre. Teorien tilsier at for eksempel jobbusikkerheten øker dersom man er sterkt knyttet til organisasjonen, men så er ikke tilfellet i Dagbladet. Vi påstår at grunnen til dette er at man har en særlig sterk kultur som bidrar til å gi de ansatte en falsk trygghet. Mange ansatte klarer ikke eller ønsker ikke å se realitetene. At mange har vært «hele» livet i Dagbladet, gjør at de ikke har andre ansettelsesforhold å sammenligne med, og det er vanskeligere å se hvordan omgivelsene fungerer.

Videre gjør stoltheten og kjærligheten man har overfor produktet, at de ansatte i Dagbladet setter høye krav til ledelsen. Det skal derfor mindre til for at tilliten svekkes og man sier ifra om at det er misnøye på «huset». At de ansatte har meningers mot, er slik det alltid har vært i Dagbladet. Det er en uformell tone, ledelsen hører på de ansatte, og man utvikler og driver avisen sammen. Således ser vi at de ansatte antakelig lett uttrykker redusert tillit til ledelsen, fordi dette gir et tegn om at det er noe man er misfornøyd med, og noe må gjøres, men det skal veldig mye til for at det skal bli mistillit. En sterk bedriftskultur kan derfor redusere «survivor syndrome» i forbindelse med dimensjonene jobbusikkerhet og mistillit og bedrag.

Det mest utpregede funnet blant journalistene var mistilliten til ledelsen. Journalistklubben gikk i bresjen for å fremme mistillitsforslag mot sjefredaktøren. På den annen side: Dette er det eneste sterke tegnet journalistene har på «survivor syndrome», alle de andre dimensjonene er så godt som fraværende. Likevel var det også for disse ansatte en vanskelig tid, hvor de mistet gode kollegaer og så at det gode miljøet og kulturen i bedriften ble revet opp.

Et viktig poeng for at journalistene i liten grad ble rammet, er at denne gruppen ikke var truet i noen av nedbemanningsprosessene. I tillegg ble nedbemanningene gjennomført med sluttpakker, og i 2005 var det mange dyktige journalister med lang ansiennitet som gikk. At avdelingen mistet mange ressurspersoner, skulle tilsi at man burde opplevd «survivor syndrome». Det som var faktum, var imidlertid at disse gikk frivillig, hadde stående tilbud fra konkurrentene og tok med seg en gunstig sluttpakke. Det gjorde at de som gikk, ikke ble sett på som ofre. Tvert imot: De gjenværende journalistene følte seg nærmest sveket av de som sluttet i avisen. Sluttpakkene og et relativt gunstig eksternt arbeidsmarked kan også forklare at man ikke opplevde jobbusikkerhet. Det var (på dette tidspunktet) lett å få ny jobb, og man kunne se for seg en karriere utenfor Dagbladet.

Figur 1 oppsummerer de ulike faktorene som virket hemmende og fremmende på «survivor syndrome» hos typografer og journalister i Dagbladet. Vi ser at typografene i størst grad opplevde faktorer som fremmer dette syndromet, mens journalistene ikke opplevde disse og dermed unngikk fenomenet. En rekke faktorer bidro til å fremme «survivor syndrome» blant typografene, inkludert at de var en utsatt gruppe i arbeidsmarkedet (i og utenfor Dagbladet), at de ikke opplevde nedbemanningen som nødvendig, og at de opplevde mangel på informasjon fra ledelsen. Blant journalistene var det i hovedsak forhold knyttet til strategi og det journalistiske programmet som virket negativt i denne sammenhengen.

For Dagbladet som helhet vil vi også peke på noen spennende funn. Det sterke engasjementet overfor produktet må sies å være spesielt for Dagbladet og mediebedrifter. Produktet her er noe de ansatte i stor grad er med på å påvirke, spesielt journalistene, og mange av de ansatte har valgt å jobbe i bedriften nettopp på grunn av dette produktet. Mange har sagt at den posisjonen Dagbladet har og har hatt i samfunnet, er noe de selv identifiserer seg med. Det er en viktig bakgrunn for den sterke bedriftskulturen. Således kan vi si at produktet i Dagbladet har virket sterkere inn på opplevelsen av «survivor syndrome» enn man skulle tro i andre bedrifter. Ut fra den negative medieoppmerksomheten og det høye konfliktnivået internt skulle man tro at det var flere tilfeller av fenomenet. Vi har sett at det kun er noen som er hardt rammet, og for de aller fleste har symptomene gått relativt raskt over. Årsaken til dette er at Dagbladet valgte en løsning med åpne og rause sluttpakker. I tillegg er man vant med konflikter internt, og man har en oppfatning om at man skal ha meninger i Dagbladet. Bedriftskulturen har derfor vært svært avgjørende når det gjelder å redusere «survivor syndrome». m

Litteratur

  • Appelbaum, S.H., Delage, C., Labib, N. og Gault G. (1997). The survivor syndrome: aftermath of downsizing, Career Development International, 2(6), s. 278–286.
  • Brockner, J., Greenberg, J., Brockner, A., Bortz, J., Davy, J. og Carter, C. (1986). Layoffs, equity theory, and work performance: Further evidence of the impact of survivor guilt, Academy of Management Journal, 29(2), s. 373–384.
  • Brockner, J. (1992). Managing the effects of layoffs on survivors, California Management Review, 34(2), s. 9–28.
  • Cameron, K.S. (1994): Strategies for successful organizational downsizing, Human Resource Management, 33(2), s. 189–211.
  • Cascio, W.F. (1993): Downsizing: What do we know? What have we learned, Academy of Management Executive, 7(1), s. 95–104.
  • Doherty, N. og Horsted, J. (1995): Helping survivors to stay on board, People Management, 1(1), s. 26–31.
  • Feldheim, M.A. (2007): Public sector downsizing and employee trust, International Journal of Public Administration, 30(3), s. 249–270.
  • Nesheim, T., Olsen, K., Kalleberg, A.L. (2007): Nedbemanning: Hvem er mest utsatt og hvordan påvirkes arbeidsvilkårene?, Søkelys på arbeidslivet, 24(3), s. 3–15.
  • Noer, D.M. (1995): Healing the wounds, Secretary, 55(2), s. 19–21.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS