Magma topp logo Til forsiden Econa

magma1405_fagdel-20_img_002

Rune Rønning er FoU-direktør i AFF. Han har bakgrunn som klinisk psykolog (UiB), men har arbeidet med organisasjons- og ledelsestema de siste 25 årene. Han har vært tilknyttet AFFs Solstrandprogram over en 20-årsperiode, og har erfaring som konsulent fra et stort antall organisasjoner. Rønning har videreutdanning fra Tavistock Institute of Human Relations (UK), og har en doktorgrad i ledelse (DMan) fra University of Hertfordshire (UK). Han er fagredaktør for Magma 0514.

Norske lederes arbeidssituasjon

Sammendrag

Artikkelen undersøker arbeidssituasjonen til ledere i formelle lederposisjoner og baserer seg på AFFs lederundersøkelser, som er gjort blant et representativt utvalg av norske ledere. Resultatene tyder på at norske ledere opplever lederrollen som krevende, men at de likevel ikke opplever lederrollen som spesielt belastende, verken med hensyn til stress eller ensomhet.

Norske lederes arbeidssituasjon

– myter og fakta

Ledelse er viktig fordi ledelsesprosessen gir retning til sosial samhandling, slik at samarbeid mot et felles mål kan foregå. Derfor kan ledelse – og ledere – være avgjørende for effektiviteten i organisasjoner, og det finnes forskning som tyder på at dette er en ganske utbredt oppfatning i Norge (Strand 2001:13). Selv om ledelse i organisasjoner kan være distribuert til andre enn formelle ledere, er formelle ledere viktige fordi de utgjør en viktig del av rammebetingelsene for underordnedes arbeidssituasjon på mange områder. Da blir det også viktig å studere og skaffe til veie kunnskap om lederes arbeidssituasjon, hvordan den er – og hvordan den bør være – for at betingelsene skal være best mulig for at de skal kunne bidra til gode ledelsesprosesser. I denne artikkelen skal jeg derfor sette søkelyset på arbeidssituasjonen til ledere i formelle lederposisjoner, og jeg skal i stor grad anvende resultater fra AFFs lederundersøkelser, særlig den siste fra 2011. Disse undersøkelsene er gjort blant representative utvalg av norske ledere og har hatt som mål å kartlegge norske lederes arbeidssituasjon.

Selv om det har vært en klar trend i ledelsesforskningen de siste ti årene i retning av å forstå ledelse mer som en prosess mellom flere enn som en individuell aktivitet (Avolio mfl. 2007) har individuelle perspektiver på ledelse vært dominerende i forskningslitteraturen om ledelse over en lang periode (se for eksempel Rost 1991 og Alvesson 2011). Disse perspektivene har antakelig hatt betydelig innflytelse på den allmenne oppfatningen av ledelse, og de er viktige i denne sammenhengen fordi de ofte innebærer en viss heroisering av lederen (se Meindl mfl. 1985). Om ledelse blir fremstilt som ensomme helters heroiske strev, blir ledelse noe mytisk og fantastisk og synonymt med store dåder, slik at lederen kan komme til å fremstå nesten som en mytisk/mystisk, gudelignende person. Mer beskjedent kan det såkalt karismatiske ved ledere bli fremhevet i slike individuelle perspektiver. Boktitler fra den populariserte ledelseslitteraturen som Influence and Lead Like a Superhero (Adams 2013) og Leadership: Inspiring Others the Way Legends Do (Bello 2013) kan illustrere dette.

I norske medier er det ikke vanskelig å finne eksempler på et sterkt individualisert perspektiv: «I løpet av få år har Kjos bygd opp Norwegian fra å være et lite og ubetydelig selskap, til å kjempe med SAS om å være størst i Norge (E24, 27.10.09), eller «Petter Stordalen (har) skapt det største privateide hotellimperium i Norden (Nettavisen, NA24, 16.5.14). I mellomkrigstiden lot Berthold Brecht seg antakelig forarge over slike fremstillinger av ledelse da han skrev diktet «Fragen eines lesendes arbeiters». Brecht skriver: «Der junge Alexander eroberte Indien. Er allein? … Cäsar schlug die Gallier. Hatte er nicht wenigstens einen Koch bei sich?» I norsk organisasjonshverdag er det min erfaring at det finnes betydelig aksept og forståelse for at det er kollektivet som skaper resultatene. Eller for å si det med referanse til Brecht: De fleste norske ledere jeg har truffet gjennom 30 års arbeid innen organisasjons- og ledelsesfeltet, har vært fullt klar over at de har «hatt med seg flere enn én kokk». Og likevel lever altså dette individuelle perspektivet på ledelse videre, hånd i hånd med troen på at ledere er spesielt viktige. Hva har dette bildet å si for allmenne oppfatninger om lederes arbeidssituasjon?

Det heroiske bildet av ledere kan gi grobunn for oppfatninger om at det å være leder ikke bare er svært krevende og hektisk, men også sterkt belastende og stressende, og ikke minst: ensomt. Og rapporter om at lederes jobbsituasjon er krevende og belastende, kan også bidra til å skape et slikt bilde. Et eksempel på dette kan være når Aftenposten i en egen intervjuserie med toppledere kalt «Livet på toppen» (Aftenposten 2013) kommer frem til at disse lederne i gjennomsnitt arbeider cirka 57 timer per uke, og det også finnes noen som oppgir at de jobber cirka 70 timer per uke. Dette er langt mer enn den norske normalarbeidsdagen på 40 timer, og på bakgrunn av slike oppslag kan man få inntrykk av at norske toppledere arbeider spesielt mye, noe som kunne bidra til å støtte opp under forestillingene om lederjobben som belastende, om ikke nødvendigvis heroisk.

Men er slike oppfatninger i overensstemmelse med det vi vet om lederes arbeidssituasjon, eller har de mer karakter av å være myter? I AFFs lederundersøkelse fra 2011 har et representativt utvalg av norske ledere besvart spørsmål som gjør det mulig å nærme seg et svar. I det følgende skal jeg ta for meg tre spørsmål som er viktige for lederes arbeidssituasjon: 1) Arbeider norske ledere spesielt mye? 2) Er norske ledere spesielt stressede? og 3) Er norske ledere spesielt ensomme? Når det gjelder de to siste punktene kommer jeg i stor grad til å benytte resultater fra arbeider gjort av bidragsytere (Richardsen og Matthiesen 2013 og Aanes, Glasø og Matthiesen 2013) til boken som er basert på AFFs lederundersøkelse 2011: Livet som leder (Rønning mfl. (red.) 2013).

1 Arbeider norske ledere spesielt mye?

I AFFs lederundersøkelser i 1999, 2002 og 2011 besvarte et representativt utvalg av norske ledere i virksomheter med flere enn ti tilsatte dette spørsmålet: «Omtrent hvor mange timer arbeider du i gjennomsnitt per uke?» 1 Spørreskjemaet ble besvart anonymt.

Tabell 1 viser gjennomsnittlig og hyppigst fore­kommende arbeidstid for norske ledere i de tre undersøkelsene.

Tabell 1 Norske lederes arbeidstid per uke fra 1999 til 2011.
Gjennomsnittlig arbeidstid målt i timer per uke199920022011
Gjennomsnitt47,146,344,5
Mode504540
N3 6303 1312 884
Standardavvik7,58,07,1

Gjennomsnittlig arbeidstid i 2011 er 44,5 timer, den hyppigst forekommende arbeidstiden (mode) er 40, som er det samme som den norske normalarbeidsuken. Det vanligste for norske ledere er altså at de har normal arbeidstid, men når gjennomsnittet er høyere tyder, det på at noen jobber betydelig mer.

Det er verdt å merke seg at oppgitt gjennomsnittlig arbeidstid i 2011 er lavere, sammenlignet med gjennomsnittene i både 1999 og 2002. 2 Vi vet imidlertid fra mange kilder, inkludert AFFs lederundersøkelser i 1999, 2002 og 2011, at kvinner i gjennomsnitt oppgir at de jobber kortere tid per uke enn menn. Siden kvinneandelen på alle ledelsesnivåer har økt betydelig mellom 1999 og 2011 (se Colbjørnsen 2013), kunne det tenkes at dette forklarer nedgangen i gjennomsnittlig arbeidstid. Men det viser seg at vi finner en nedgang i gjennomsnittlig arbeidstid per uke for både kvinner og menn når vi sammenligner 2002 og 2011 (t-test, p≤0,001).

Men noen norske ledere jobber altså betydelig mer enn normalarbeidsuken. Tabell 2 viser en kategorisert fordeling av arbeidstid blant de norske lederne som jobber mer enn 45 timer per uke.

Tabell 2 Fordeling blant norske ledere som jobber mer enn 45 timer per uke.
TimerAntallProsent
46 til 55 timer per uke70224,1
56 til 65 timer per uke1184,1
66 timer eller mer per uke291,0

Det fremgår av tabellen at bortimot 1/3 av norske ledere oppgir at de i gjennomsnitt jobber mer enn 45 timer per uke, og en liten gruppe på cirka fem prosent oppgir at de i gjennomsnitt jobber mer enn 55 timer per uke. Oppgitt gjennomsnittlig arbeidstid per uke øker med stigende nivå i organisasjonen, og for de som er øverste ledere i sin organisasjon, øker oppgitt gjennomsnittlig arbeidstid også i noen grad med organisasjonens størrelse.

Ser vi på gruppen vi i AFFs lederundersøkelse 2011 har definert som toppledere, øverste ledere i organisasjoner med flere enn 110 tilsatte, oppgir mennene blant disse i gjennomsnitt at de jobber 48 timer per uke, mens kvinnene oppgir at de jobber 46 timer. 3 I denne gruppen ledere er det opp mot 60 prosent som jobber mer enn en lang arbeidsuke, og det vanligste er å jobbe 46 til 55 timer per uke. Men også blant de 110 som vi kunne kalle toppledere, er det kun et mindretall på cirka åtte prosent som oppgir at de i gjennomsnitt jobber mer enn 55 timer per uke. For gruppen øverste ledere som helhet er altså kontrasten slående til 57 timer gjennomsnittlig arbeidstid, som oppgis av lederne i den nevnte serien i Aftenposten.

Men den gjennomsnittlige arbeidstiden for norske ledere sett under ett, 45–48 timer for menn og 43–46 timer for kvinner, er likevel cirka 10–15 prosent mer enn den normerte arbeidsuken på 40 timer, og det er også mer enn det som i Norge karakteriseres som en «lang arbeidsuke», som ifølge Olberg og Nicolaysen, (2013) kan anslås til 43–45 timer. I 2007 var det ifølge SSB (Gimming og Skoglund 2010) 8,5 prosent av norske heltidsansatte arbeidstakere som oppga at de jobbet mer enn 45 timer per uke, altså mer enn den normerte arbeidsuken. Og det er grunn til å tro at flertallet av disse er i stillinger som er unntatt bestemmelsene om arbeidstid, slik ledere med personalansvar er, og den inkluderer også sannsynligvis mange ledere.

En fersk rapport til Arbeids- og sosialdepartementet (Rambøll 2014) viser at gruppen med unntak, inkludert ledere, omfatter cirka 20 prosent av heltidsansatte norske arbeidstakere. Ifølge den samme rapporten er opp mot 30 prosent av disse i lederposisjoner, mens cirka 20 prosent er i det som kalles «særlig uavhengig stilling» (i Arbeidsmiljølovens forstand), Resten er unntatt av andre grunner. Når vi skal vurdere om norske ledere jobber spesielt mye, er det rimelig å sammenligne dem med ansatte i særlig uavhengig stilling, fordi disse i likhet med ledere har betydelig grad av autonomi i jobben, noe som kan redusere den potensielt belastende effekten av en lang arbeidsuke. Det finnes imidlertid ikke statistikk over arbeidstid for denne gruppen samlet. Men data for forskere, en gruppe som stort sett vil fylle kriteriene for å ha en særlig uavhengig stilling, viser at de i gjennomsnitt arbeider cirka 48 timer per uke (Egeland og Bergene 2012). Dette tilsvarer det vi finner for øverste ledere i virksomheter med flere enn 100 tilsatte.

Ut fra resultatene som er gjengitt over, konkluderer jeg tentativt med at norske ledere jobber noe mer enn mange som ikke er ledere, men det er vanskelig å konkludere med at «vanlige» norske ledere eller de øverste lederne i store organisasjoner jobber spesielt mye i forhold til yrkesgrupper det er rimelig å sammenligne dem med. At norske ledere jobber mer enn de fleste andre arbeidstakere, gir altså ikke AFFs lederundersøkelse grunn til å tvile på, men at de jobber mye mer enn andre, er det nærliggende å kalle en myte.

2 Er norske ledere spesielt stressede?

Lang gjennomsnittlig arbeidstid per uke er, i alle fall om det innebærer stor arbeidsmengde, er åpenbart en mulig kilde til stress. Men som jeg har vært inne på allerede, sier ikke arbeidstiden – og heller ikke arbeidsmengden – nødvendigvis mye om grad av stress. Stress defineres nå mer og mer som enn subjektiv opplevelse av manglende samsvar mellom de ressursene man opplever å ha til rådighet for å mestre en situasjon, og de kravene situasjonen oppleves å stille (Arnold og Randall mfl. 2010). Om arbeidsmengden innebærer tidspress, vil det være et eksempel på høye krav til innsats, mens grad av valgfrihet (autonomi) og grad av støtte fra kolleger (sosial støtte) vil være eksempler på ressurser. Stress er altså i dette bildet det subjektive utfallet av en kompleks samspillsprosess mellom mange faktorer.

I AFFs lederundersøkelse inngår ikke direkte spørsmål om subjektivt opplevd grad av stress, men undersøkelsen inneholder spørsmål om hvorvidt jobben oppleves som generelt belastende eller følelsesmessig belastende, og den inneholder spørsmål om forekomst av negative følelser i jobbsituasjonen og om rollestress – her definert som summen av konflikter mellom ulike krav. Slike opplevde konflikter mellom kravene ulike oppgaver stiller, kan også være en indikator på opplevd stress (Richardsen og Mathiesen 2013).

Spørsmålene om tidspress viser at noe mer enn 60 prosent av norske ledere opplever tidspress ofte eller hele tiden, mens cirka 50 prosent ofte eller hele tiden opplever at de må skynde seg i jobben. I levekårs­undersøkelsen fra 2009 oppga til sammen­ligning cirka 20 prosent blant alle norske arbeidstakere at de meget ofte eller alltid hadde for mye å gjøre, og dermed antakelig opplevde generelt tidspress i jobben. I den samme undersøkelsen oppga åtte av ti at de opplevde høyt tempo minst 25 prosent av tiden, mens sju av ti opplevde «knappe tidsfrister» minst 25 prosent av tiden (SSB 2009). Den samme undersøkelsen konkluderer med at det er blitt vanlig med travelhet og tidspress i arbeidslivet, men resultatene vi har gjengitt fra AFFs lederundersøkelse, indikerer at ledere opplever tidspress og generell arbeidsbelastning i enda større grad enn andre.

Det er rimelig å tro at dette delvis kan forklares ut fra forhold ved lederrollen. Mange interessenter forventer tilgang til ledere, og de må kontaktes når beslutninger trengs, eller når informasjon behøves. Mintzberg (1973, 1999) har hevdet at ledere typisk har en opplevelse av at arbeidssituasjonen er fragmentert og preget av hyppige avbrudd, og at de bare har korte sekvenser der de arbeider kontinuerlig med ett tema eller én sak. Dette innebærer at kravene til arbeidsinnsats antakelig er relativt høye. Men det er altså ikke dermed sagt at opplevd stress er resultatet. En viktig fordel ledere har, er en betydelig grad av autonomi ved at de har anledning til å ta beslutninger om egen oppgaveløsning. En annen mulig fordel ved rollen er at den kan medføre mye sosial støtte og bekreftelse fra underordnede, i alle fall i den grad disse andre aksepterer rolleinnehaveren som leder. Dette viste også AFFs lederundersøkelse (se Richardsen og Matthiesen 2013).

Undersøkelsen viser imidlertid også at cirka 25 prosent av norske ledere opplever jobben som emosjonelt belastende ofte eller hele tiden. Videre opplever bare cirka fem prosent ofte eller hele tiden rollestress i jobben, og bare cirka ti prosent opplever ofte eller hele tiden rollekonflikt mellom jobb og privatliv. Disse resultatene indikerer ikke at stressnivået er spesielt høyt (Richardsen og Matthiesen 2013).

Oppsummert kan vi si at selv om jobben er be­last­ende for ledere ved at den er travel og stiller store krav til innsats, indikerer ikke resultatene at norske ledere opplever stress i større grad enn andre. Internasjonale undersøkelser viser ellers at ledere opplever mindre stress enn ansatte lenger nede i hierarkiet (se også Richardsen og Berge Matthiesen 2013). Det er også i samsvar med et ganske stabilt funn i sosialmedisinske undersøkelser; at belastninger av mange typer er lavere i høyere lag av et sosialt hierarki enn i de lavere lagene.

3 Er norske ledere spesielt ensomme?

Lederrollen innebærer krav til upartiske beslutninger, noen ganger i svært vanskelige saker som berører underordnede sterkt. Det mest illustrerende eksempelet er når noen må sies opp eller flyttes til en annen posisjon eller rolle mot sin vilje i såkalte omstillingsprosesser. Min entydige erfaring gjennom 30 år i kontakt med norske ledere er at slike oppgaver oppleves som noen av de tyngste ledere har. At slike oppgaver er en del av lederrollen, gjør at mange ledere velger å være tilbakeholdne med å gå inn i personlige relasjoner til underordnede. Man kan ikke «være kompis» med de underordnede, i alle fall ikke i samme grad som underordnede kan seg imellom. Dette kan tenkes å føre til at ledere havner litt på utsiden av uformelle sosiale samspill på jobben, og kan innebære økt risiko for ensomhet i jobbsituasjonen.

At ledere ofte besitter privilegert informasjon, for eksempel børssensitiv informasjon i privat sektor, kan også medføre en risiko for tilbaketrekning. Underordnede kan på sin side også velge å holde en viss avstand til lederen, simpelthen fordi den sosiale relasjonen er skjev når det gjelder makt. Vi kan oppsummere med å si at det er flere forhold som kan øke risikoen for ensomhet hos ledere. Men opplever norske ledere at de er ensomme?

AFFs lederundersøkelse viser at ti prosent av norske ledere sier seg ganske eller helt enige i påstanden «Jeg er ofte ensom». Blant gruppen jeg har kalt toppledere, er den tilsvarende andelen 15 prosent. I en vanlig norsk populasjon er andelen cirka ti prosent (Aanes mfl. 2009, 2010).

Dette tyder på at norske ledere i alminnelighet ikke er særlig mye mer ensomme enn andre nordmenn, men AFFs lederundersøkelse viser det er en tendens til at opplevelsen av ensomhet øker med posisjon i hierarkiet. Toppledere opplever noe mer ensomhet, både sammenlignet med andre ledere og med den øvrige befolkningen. Oppsummert viser imidlertid AFFs lederundersøkelse at det er en myte at norske ledere er spesielt ensomme (Aanes, Glasø og Berge Matthiesen 2013).

Finnes det en gruppe ledere som både jobber svært mye er spesielt stressede og mer ensomme enn andre?

Jeg har så langt hevdet at norske ledere ser ut til å oppleve et større arbeidspress i jobben, sammenlignet med andre arbeidstakere, men det ser ut til å være en myte at de er mer stressede eller mer ensomme enn andre. De aller fleste ledere jeg har presentert denne konklusjonen for, har bekreftet at de finner konklusjonen rimelig, og at de kjenner seg igjen i den.

Om disse mytene likevel finnes, kunne det tenkes å henge sammen med at det finnes en mindre gruppe ledere som bekrefter dem, for eksempel gjennom at de blir eksponert i offentligheten som at de jobber svært mye og er stressede og ensomme. AFFs lederundersøkelse kan imidlertid ikke bekrefte at det finnes en slik gruppe. Jeg har allerede referert at lederne som jobber svært mye, opplever enda mer arbeidspress enn andre ledere. Men sammenlignet med andre ledere indikerer dataene ikke at denne gruppen er spesielt mye mer stressede og heller ikke spesielt mye mer ensomme. I tillegg opplever faktisk denne gruppen, sammenlignet med øvrige ledere, i større grad autonomi og positive følelser i jobben. Dette underbygger at høye krav kan mestres av ledere uten stress dersom ressursene de har til rådighet, er tilstrekkelige.

Hvor fornøyde er norske ledere med sin jobbsituasjon?

Hittil har jeg beskrevet resultater om forhold ved lederes jobbsituasjon som kunne tenkes å være belastende. Konklusjonen er at selv om det finnes høyere belastning i form av høye krav til arbeidsinnsats, opplever ikke norske ledere sin rolle som spesielt belastende. Men betyr dette at de er fornøyde med sin jobbsituasjon? I AFFs lederundersøkelser stilte vi dette spørsmålet: «Når du tar alle forhold i betraktning – synes du det er så mange goder forbundet med å være leder at det er verdt innsatsen?» Spørsmålet kan tenkes å være noe ledende fordi det fokuserer på goder ved lederrollen, og det er derfor grunn til å ta et visst forbehold om at resultatene kan overvurdere hvor fornøyde norske ledere er med sin situasjon. 4

Cirka 78 prosent av norske ledere svarer ja på dette spørsmålet, cirka seks prosent svarer nei, og cirka 16 prosent svarer usikker / vet ikke. Det er en tendens (n.s.) til at kvinnelige ledere noe sjeldnere svarer ja og noe oftere vet ikke / usikker, sammenlignet med mann­lige ledere. Blant mannlige toppledere er det cirka 90 prosent som svarer ja på spørsmålet. Antallet kvinner i toppledergruppen er for lavt til at det er rimelig å sammenligne, men blant kvinnelige ledere som ikke tilhører denne gruppen, er andelen som svarer ja på spørsmålet, cirka 74 prosent. Med det forbeholdet jeg har tatt, tyder disse resultatene på at en relativt høy andel av norske ledere er fornøyde med sin jobbsituasjon, og særlig de på toppen.

Men et annet interessant spørsmål i vår sammenheng er: Hva skiller de som er fornøyde fra de som ikke er det? Jeg har allerede nevnt at menn er noe mer fornøyde enn kvinner. Det er også slik at en noe mindre andel av unge ledere (under 35 år) av begge kjønn er fornøyde, sammenlignet med eldre ledere. 5 Men kontrollert for kjønn, alder, bransje og sektor (privat/offentlig) oppgir de som svarer nei, sammenlignet med de som svarer ja, at de arbeider noe færre timer i gjennomsnitt per uke. De opplever likevel i gjennomsnitt noe mer tidspress, noe mer emosjonell belastning og noe høyere forekomst av negative følelser i jobben. 6 Videre opplever de i gjennomsnitt noe mer rollestress og noe mer ensomhet. Dette henger antakelig sammen med at de også i større grad enn de som svarer ja på spørsmålet, opplever uforutsigbarhet i jobben og endringer i form av innskrenkinger og nedskjæringer (se Richardsen og Matthiesen 2013). I tillegg oppgir de i gjennomsnitt at organisasjonen er mer sentralisert, at de har mindre autonomi i jobben, og at det er mindre variasjon i jobben. De opplever også jobben som mindre viktig/meningsfull, og at de har mindre sosial støtte, samt at relasjonene til de underordnede er noe dårligere.

Oppsummert kan disse resultatene tyde på at de norske lederne som ikke er fornøyd med jobbsituasjonen, opplever større uklarhet i jobbsituasjonen, og at de ikke har samme tilgang på de godene/ressursene som antakelig kreves for å mestre de kravene rollen deres stiller. De opplever da også jobbsituasjonen som stressende i noe større grad enn de som er fornøyde. Dette innebærer at det ikke er en selvfølge at lederrollen oppleves som relativt lite stressende. For at det skal være tilfellet, må det rimeligvis være balanse mellom krav og ressurser som bidrar til mestring.

Konklusjon

Mine egne og andres resultater tyder på at norske ledere opplever lederrollen som krevende, men også at det følger en del ressurser og fordeler med lederrollen som kan gjøre det lettere å mestre kravene. Resultatene tyder også på at ledere som i mindre grad har tilgang til disse godene eller ressursene, opplever lederrollen som mer stressende og mer belastende.

Norske ledere sett under ett er imidlertid stort sett fornøyde med sin jobbsituasjon, og det ser ikke ut til at de i større grad enn andre opplever stress eller oppfatter at de står spesielt alene i lederrollen. Når det gjelder oppfatninger om viktigheten av ledelse, er det interessant at norske ledere i liten grad ser seg selv som gallionsfigurer eller anførere for sine underordnede, og bare 20 prosent av norske ledere sier seg ganske enig eller helt enig i at lederen er virksomhetens viktigste ressurs. Samtidig viser undersøkelsen at det norske ledere i størst grad tar hensyn til i sitt daglige arbeid, er egne underordnede og deres situasjon. De oppgir også at de legger stor vekt på å involvere sine underordnede. 7 Og Richardsen og Matthiesen (2013:148) fant at om lederen opplever en god relasjon til sine underordnede, er det en viktig stressreduserende faktor. Samtidig viser AFFs lederundersøkelse at det norske ledere mener er viktigst å styrke sine kunnskaper om, er hvordan deres væremåte virker på andre (Rønning 2013:446).

Det er rimelig å konkludere med at norske ledere fremstår som samarbeidsorienterte (se også Rognes 2013), og dette bidrar antakelig til gode resultater i en institusjonell kontekst med lav maktavstand der medvirkning og selvstendighet er viktig (Espedal og Kvitastein 2010). Så kanskje diskursen om den ensomme lederhelten ikke er så utbredt i norsk organisasjonshverdag, spesielt ikke når man kommer nært den daglige praksisen? Alvesson og Svenningson (2003) har gått nettopp lederes daglige praksis nærmere etter i sømmene – i stor detaljrikdom – og fremholder at etter slike undersøkelser har det mytiske ved ledelse en tendens til å forsvinne til fordel for det prosaiske og det hverdagslige. De har kalt dette «The great disappearing act» og har introdusert begrepet postheroisk ledelsesteori som en ny inngang til forståelse av ledelse.

Men selv om det kan være mange grunner til å endre den heroiske oppfatningen av ledere, kan det likevel hende vi trenger litt heroiske ledelsesfigurer som ser hardt arbeidende og travle og også litt opphøyde og fjerne ut. Kanskje det at vi kan se dem som spesielle, hardt arbeidende og oppofrende, er en forutsetning for at vi kan følge etter og gjøre oss avhengige av dem (se for eksempel Bion 2010)? I et slikt perspektiv har mytene om den heroiske leder dype røtter – slik at historier og anekdoter om ledere som arbeider svært mye, og som er stressede og ensomme, får en dyp klangbunn – og kanskje det bidrar til å opprettholde oppfatningene jeg har undersøkt her? Resultatene jeg har referert, understreker i alle fall at norske lederes arbeidssituasjon ikke gir særlig grunn til bekymring, og at de heltene som måtte finnes, ser ut til å ha det relativt bra. Vi trenger kanskje likevel postheroiske ledelsesteorier – ikke nødvendigvis for å fjerne alle myter om ledelse, men heller for å forstå dem på en ny måte.

  • 1: Vi spurte altså ikke hvor mange timer de brukte på jobben, men kun om tiden de arbeidet. Noen vil nok kunne oppfatte spørsmålet som om det gjelder tid på jobben, men vår vurdering er at det store flertallet av deltakerne har inkludert arbeid som utføres andre steder enn på jobben.
  • 2: One-sample t-test, p ≤0,001.
  • 3: Begge kjønn i denne gruppen oppgir i gjennomsnitt at opp mot 40 prosent av denne tiden går med til møter.
  • 4: Spørsmålet ble stilt både i 1999 og 2011 og ble beholdt uendret i 2011 for å kunne sammenligne direkte.
  • 5: Chi-kvadrattest, p≤0,001.
  • 6: For alle resultatene i dette avsnittet er det anvendt toveis t-test, p≤0,001.
  • 7: Dette støttes også av en undersøkelse Respons Analyse har gjort for bemanningsselskapet Proffice (Proffice 2014).
  • Adams, M.C. (2013). Leadership: Influence and Lead Like A Superhero. Kindle Edition: Amazon Digital Services.
  • Aftenposten (2013). Livet på toppen. http://www.aftenposten.no/okonomi/Ledertipsene-fra-Livet-pa-toppen-7414135.html#.U4XTI_ni58E (lesedato 19. desember 2013).
  • Alvesson, M. og A. Spicer (red.) (2011). Metaphors We Lead By. Understanding Leadership in the Real World. London: Routledge.
  • Alvesson, M. og S. Svenningson (2003). The great disappearing act: difficulties in doing leadership. The Leadership Quarterly, 14(3): 359–381.
  • Arnold, J., R. Randall, F. Patterson, J. Silvester, I. Robertson, C. Cooper, B. Burnes, D. Harris, C. Axtell og D. Hartog (2010). Work Psychology. Understanding Human Behaviour in the Workplace (5. utg.). Harlow (GB): Pearson Education Ltd.
  • Avolio, B., F.O. Walumbwa og T.J. Weber (2009). Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions. Annual Review of Psychology, 60: 421–49.
  • Bello, J. (2013). Leadership: Inspiring Others the Way Legends Do. Kindle Edition: Amazon Digital Services.
  • Bion, W.F. (2010). Experiences in Groups and other papers. London: Routledge.
  • Colbjørnsen, T. (2013). Norske ledere i et nytt århundre – hva skjer? I R. Rønning, W. Brochs-Haukedal, L. Glasø og S. Berge Matthiesen (red.), Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0, Bergen: Fagbokforlaget.
  • Egeland, C. og A.C. Bergene (2012). Tidsbruk, arbeids- og tidskonflikter i den norske universitets- og høgskolesektoren. AFI-rapport 1/2012.
  • Espedal, B., O. Kvitastein og K. Grønhaug (2012). When Coop­eration is the Norm of Appropriateness: How Does CEO Cooperative Behaviour Affect Organizational Performance? British Journal of Management (23):257–271.
  • Gimming, K. og T. Skoglund (2010). Store variasjoner i arbeidstid. Norsk Økonomi. Oslo: Statistisk sentralbyrå.
  • Levekårsundersøkelsen (2009). Oslo: Statistisk sentralbyrå.
  • Meindl, J.R., S.B. Ehrlich og J.M. Dukerich (1985). The romance of leadership as a follower-centric theory: A social constructionist approach. Leadership Quarterly, 6:329–341.
  • Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs (NJ, US): Prentice-Hall.
  • Olberg, D. og H. Nicolaysen (2013). Arbeidstid – dilemmaer og utfordringer. Fafo-rapport 2013: 17. FAFO.
  • Proffice (2014). Proffice Arbeid Markeds Analyse (PAMA). Rapport 19, juni 2014. http://www.proffice.no/PageFiles/1555/PAMA%2019_juni%202014_Et%20portrett%20av%20dagens%20ledere.pdf.
  • Richardsen, A.M. og S. Berge Matthiesen (2013). I førersetet, men stresset? I R. Rønning, W. Brochs-Haukedal, L. Glasø og S. Berge Matthiesen (red.), Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0, Bergen: Fagbokforlaget.
  • Rognes, J.K. (2013). Konfliktledelse. I R. Rønning, W. Brochs-Haukedal, L. Glasø og S. Berge Matthiesen (red.), Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0, Bergen: Fagbokforlaget.
  • Rønning, R. (2013). Utvikling av ledelse, eller utvikling av ledere? Konsekvenser av AFFs Lederundersøkelse. I R. Rønning, W. Brochs-Haukedal, L. Glasø og S.B. Matthiesen (red.), Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0, Bergen: Fagbokforlaget.
  • Strand, T. (2001). Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Aanes, M., L. Glasø og S.B. Matthiesen (2013). Alene på toppen. I R. Rønning, W. Brochs-Haukedal, L. Glasø og S. Berge Matthiesen (red.), Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0, Bergen: Fagbokforlaget.
  • Aanes, M.M., M.B. Mittelmark og J. Hetland (2009). The Experience of Loneliness: Main and interactive effects of interpersonal stress, social support and positive affect. International Journal of Mental Health Promotion, 11(4):25–33.
  • Aanes, M.M., M.B. Mittelmark og J. Hetland (2010). Interpersonal stress and poor health: The mediating role of loneliness. European Psychologist, 15(1):3–11.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS