Magma topp logo Til forsiden Econa

Trond Bjørnenak er dr. oecon og professor ved Avdeling for økonomi og samfunnsfag ved Høgskolen i Agder. Han er også professor II ved NHH. trond.bjornenak@hia.no

Økonomistyringens tapte relevans, del 1 og 2

Sammendrag

Mange private virksomheter fokuserer i dag på å finne alternative løsninger til tradisjonell budsjettering. Disse kan deles i to hovedgrupper. Den første erstatter budsjetter med enkle, finansielt orienterte verktøy, den andre med mer avanserte og mer dynamiske løsninger. Løsningene er svært forskjellige og stiller helt ulike krav til styringssystemer og ledelse. Felles for retningene er at de er basert på en kritikk av det eksisterende styringssystemet. En tilsvarende kritikk, Relevance Lost-debatten, sto sterkt for 20 år siden. Det er mye å lære av å se helheten i disse ulike fremstillingene av problemer og løsninger.

– eller fra ABC til Beyond Budgeting på 20 år

For mer enn 20 år siden innledet de amerikanske professorene Thomas H. Johnson og Robert S.Kaplan den såkalte Relevance Lost-debatten (Johnsen og Kaplan 1987). Hovedargumentene i debatten var at private virksomheter ikke produserte relevante styringsdata for beslutningstakere. De hevdet at styringsdata kom for sent, var for aggregert og for påvirket av krav til ekstern rapportering til å kunne nyttegjøres til å fatte beslutninger om hva man skulle produsere, hvordan man skulle produsere, og til hvilke priser produktene skulle selges i markedet. I tillegg var systemene lite egnet til å kommunisere hva som burde vektlegges, og til å evaluere virksomhetens prestasjoner.

I dag pågår det en ny debatt om styringssystemenes relevans. Hovedfokuset er nå kritikken av tradisjonell budsjettering. Denne gangen kommer mye av kritikken fra praksis, og store norske virksomheter som Telenor og Statoil står sentralt i den såkalte Beyond Budgeting-debatten.

Formålet med denne artikkelen er å presentere og analysere ulike trekk ved de to Relevance Lost-debattene og påfølgende forslag til løsninger. I neste del presenteres kort karakteristika ved de løsningene som fulgte av den første Relevance Lost-debatten. Deretter presenteres pionerene inne den Beyond Budgeting-retningen. I avslutningen gjøres det en sammenligning mellom de ulike debattene og løsningene. Merk at presentasjonen og analysen fokuserer på en debatt med utspring i privat sektor. Enkelte av problemstillingene og løsningene er imidlertid også aktuelle, og delvis også innført i offentlig sektor.

Relevance Lost, del I: Problemer og nye løsninger

Et av de sentrale problemene i den første debatten var knyttet til manglende kunnskap om hva man tjener penger på. Dette startet med en kritikk av at produktkalkylene var for enkle og misvisende. Den moderne løsningen på dette problemet var å innføre mer avanserte fordelinger av indirekte kostnader, og det ble innført ABC-kalkyler (ABC = activity-based costing). Kostnaden ble her delt inn i flere kostnadsgrupper (tradisjonelt kalt kostnadssteder) og fordelt basert på kostnaddrivere (tradisjonelt kalt fordelingsnøkler). I de første versjonene av ABC var fokuset på utbedring av produktkalkyler i industribedrifter. Senere utvidet man fokuset til både privat og offentlig tjenesteproduksjon. I tillegg utvidet man fokuset til også å analysere lønnsomheten av flere kostnadsobjekter (tradisjonelt kalt kostnadsbærere). Typiske «nye» kostnadsobjekter var kunder, distribusjonskanaler, verdikjeder og markeder, det vil si objekter som lå utenfor egen organisasjon. 1 Begrepet internregnskap ble derfor mindre passende, og man endret mange steder navn til økonomisk styring.

Formålet med de flerdimensjonale kalkylene var i første rekke å trekke oppmerksomheten mot viktige strategiske valg; for eksempel hvilke kunder og markeder man skulle orientere seg mot. Det var imidlertid flere ulike verktøy som ble introdusert på samme tid, med sikte på å støtte strategiske valg. Ett av disse var Target Costing, eller målkostnadskalkulering, som fokuserer på hva et produkt kan koste for at det skal være lønnsomt, og hvordan man kan nå denne målkostnaden. Vekt på kundens betalingsvillighet for ulike egenskaper ved produktet er et viktig virkemiddel. Metoden fokuserer derfor mer på hva et produkt kan koste i fremtiden, det vil si fremtidige kostnader sammenliknet med historiske kostnader, samtidig som egenskaper ved produktet behandles som et kalkyleobjekt. Et aktuelt eksempel på sistnevnte er lørdagsombæring av post, som er en egenskap ved produktet brevpost. Metoden frigjør seg også fra kalenderåret som tradisjonelt rammeverk ved å legge vekt på et produkts totale levetidskostnader.

Mens den første delen av Relevance Lost-debatten fokuserte på nye kalkyleobjekter og lønnsomhetsanalyser, ble man fra begynnelsen av 1990-tallet mer opptatt av prestasjonsmålingssystemer. De nye løsningene kan deles i tre deler: forslag til forbedringer av finansielle prestasjonsmål, innføring av mer ikke-finansielle nøkkeltall og innføring av balansert målstyring.

Economic Value Added, eller EVA, hører til den første gruppen og ble introdusert for å gi et bedre mål på en virksomhets finansielle prestasjoner. EVA er et nøkkeltall som viser resultat etter kalkulatoriske rentekostnader på virksomhetens sysselsatte kapital, og har mange likhetstrekk med residual income, eller superprofitt, som ble innført langt tidligere. Man la imidlertid vekt på at finansregnskapet i tillegg måtte justeres på en rekke ulike punkter, for eksempel ved at man aktiverte mye av markedsføringen i balansen og avskrev den over levetiden. Listen over punkter som skulle justeres, var en forretningshemmelighet for konsulentselskapet som innførte EVA. Orkla var et av relativt få selskaper som innførte denne metoden i Norge.

Det andre utviklingstrekket var innføringen av flere ikke-finansielle nøkkeltall. Hovedformålet med dette var å bedre evaluere prestasjoner i virksomheter. Dels ble målene oppfattet som bedre indikatorer på en virksomhets prestasjoner, dels ble de oppfattet som enklere å tolke, og dels som bedre indikatorer for fremtidige prestasjoner 2. For eksempel mente man at økt vektlegging av prestasjonsmål knyttet til kvalitet og innovasjon var bedre mål på fremtidig lønnsomhet, og dermed bedre mål på dagens verdiskapning enn for eksempel regnskapsmessig resultat.

Bruken av ikke-finansielle nøkkeltall er også sentralt i balansert målstyring, som ble introdusert av Kaplan og Norton i 1992 og senere videreutviklet i en rekke bøker og artikler. Metoden er imidlertid langt mer enn et sett finansielle og ikke-finansielle nøkkeltall. Man innfører en struktur på hvordan dette settet av nøkkeltall skal identifiseres og struktureres, blant annet ved hjelp av såkalte strategiske kart, som viser årsakssammenhenger mellom ulike strategiske målsetninger. Merk at balansert målstyring var langt fra det eneste forsøket på å bygge såkalte helhetlige prestasjonsmålingssystemer. Andre metoder, som Performance Pyramid og Intellectual Capital, nådde imidlertid ikke opp i konkurransen.

Utviklingstrekkene etter Relevance Lost, del 1

Formålet med beskrivelsen over har ikke vært å gi en full oversikt over de ulike nye løsningene, men å vise noen utviklingstrekk. Disse er oppsummert i tabell 1.

Tabell 1 Utviklingstrekk etter Relevance Lost I (Bjørnenak og Olson 1999).

Dimensjon

«Tradisjonelle» systemer

«Moderne» løsninger

Kalkulering

Enkle selvkost-kalkyler

Mer avanserte ABC-analyser

Objekter

Avdelinger og produkter

Flerdimensjonale (for eksempel kunder, distribusjonskanaler)

Datakilder

Interne

Interne og eksterne

Tidsperspektiver

Ex post-kalender

Mer ex ante med ulike tidsperioder

Prestasjonsmål

Finansielle

Kombinasjoner av finansielle og ikke-finansielle

Vi ser her at det er relativt omfattende endringer som er foretatt. I et systemperspektiv er både tid og innhold endret ved at man måler ulike ting for ulike objekter. Mens man tradisjonelt snakket om ulike kostnader for ulike formål, er man nå opptatt av å ha ulike systemer for ulike formål. På kalkylesiden er en rekke ulike beskrivende objekter innført, og spesielt er man blitt mer opptatt av kunden som lønnsomhetsobjekt. Samtidig bygger man inn større forståelse for hvorfor kunden er lønnsom eller ikke. For det første forsøker man å kartlegge hva kunden er villig til å betale, i forkant av at man utvikler nye produkter (Target Costing). Videre forsøker man å forstå hva det vil koste (fremtidige kostnader) å tilfredsstille kundens ønsker, og hvorfor (søkelys på kostnadsdrivere).

I debatten kommer også klart frem dersom man sammenligner en ledende lærebok i Management Accounting fra 1980-tallet med dagens utgaver. Tabell 2 viser utviklingen av nye begreper i en av verdens ledende bøker på området, Horngrens Cost Accounting. Vi har her valgt å sammenligne 1982-versjonen med 2005-versjonen av boken.

Tabell 2 Sammenligning av begreper over tid i Horngrens Cost Accounting. Hentet fra Ax og Bjørnenak 2007.

 

1982

2005

Antall ord i ordlisten*

406

422

Antall ord som ikke er med i den andre utgaven

234

250

Prosentandel av ord som ikke er med i den andre utgaven

57,6

59,2

*Forkortelser er ikke tatt med dersom den fulle betegnelsen også er inkludert

Denne bølgen av nye begreper og verktøy har også påvirket praksis i vesentlig grad. Selv om utbredelsen av ABC er begrenset til rundt 20 prosent av bedriftene, er det mange virksomheter som har forbedret sine kalkyler, og som har begynt å arbeide med for eksempel kundelønnsomhetsanalyser. For balansert målstyring er utbredelsen betydelig større, og mer enn 2/3 av store norske virksomheter hevdet å ha innført metoden rundt årtusenskiftet (Kjøde 2003).

Relevance Lost, del II: Beyond Budgeting

Kritikken av budsjetter startet egentlig før Johnson og Kaplans Relevance Lost-debatt, men den har ikke fått den samme oppmerksomhet før de siste fem–ti årene. Det er viktig å merke seg at Johnson og Kaplan ikke fokuserte på budsjettet i sin kritikk, men på problemer med andre deler av styringssystemet (kalkyler og ekstern rapportering). Løsningene som ble introdusert i kjølvannet av debatten, søkte tvert imot å integrere budsjetter med ABC (activity-based budgeting) og med balansert målstyring (se for eksempel Kaplan og Norton 1996). Et annet viktig skille er at to av pionerene i den nye bevegelsen kommer fra Skandinavia og ikke USA. Den første fra Sverige og den andre fra Norge.

Pioner 1: Jan Wallander – Beyond Budgeting 1

Jan Wallander tok i 1970 over som administrerende direktør i Svenska Handelsbanken. Et av hans først tiltak som leder var å fjerne budsjett. Dette fikk lite oppmerksomhet før på 1990-tallet, da han utgav boken Budgetet – et onödigt ont (1994) og senere en engelsk artikkel i Scandinavian Journal of Management (1999). I dag betegnes han som pioneren innen BB-bevegelsen (Bogsnes 2009).

Et viktig poeng er at Wallander fikk sin inspirasjon til å fjerne budsjetter fra sitt arbeid med prognoser, etter å ha funnet ut hvor lite treffsikre disse var. Prognosene tok utgangspunkt i historiske trender og fremskrev disse. Lite vekt ble tillagt det å forstå faktorer som påvirket fremtiden. Hovedkritikken mot budsjettene var at de hindret ledelsen i å se de viktige tingene, ofte knekkpunktene i en utvikling. Det at banken ikke hadde budsjetter, ble brukt som en forklaring på at den greide seg langt bedre enn andre banker under bankkrisen på 1980-tallet.

Alternativene til budsjett var keep it simple og ikke å utlede avanserte modeller for målstyring eller lignende:

«It is evident that the kind of information I am talking about are the figures that to a large extent you already have or should have in your profit and loss account and balance sheet and your ordinary information systems. What you have to do is to organize and construct them in such a way that they fit the demand.»

Wallander 1999: 413

Løsningen man valgte i Svenska Handelsbanken, var å fokusere på relativ prestasjonsmåling og en langsiktig bonusavtale for de ansatte. Objektet var de organisatoriske enhetene (avdelinger/filialer) og målene i første rekke kostnadssammenligninger (kostnader i prosent av inntekter) mellom enheter og med egen enhet over tid. Med dette systemet oppnådde banken særdeles gode resultater og har hatt en avkastning på egenkapitalen godt over gjennomsnittet for bransjen i hele perioden siden 1972. Hovedforklaringen på de gode resultatene ligger i kostnadseffektiviteten, som har vært mer enn 25 prosent bedre enn gjennomsnittet i bransjen.

Pioner 2: Bjarte Bogsnes – Beyond Budgeting 2

Dagens versjon av Beyond Budgeting er langt mer raffinert og kommer til uttrykk i boken Implementing Beyond Budgeting (2009) skrevet av Bjarte Bogsnes i Statoil. Han er også styreleder i Beyond Budgeting Round Table Europe. Hans ferd mot Beyond Budgeting startet på midten av 1990-tallet i petrokjemiselskapet Borealis (som delvis var eid av Statoil) og fortsatte i Statoil, som i 2005 vedtok å innføre prinsippet.

Kritikken mot budsjetter er langt bredere i Bogsnes sin bok. Her er man ikke bare opptatt av manglende evne til å si noe om fremtiden, men også av uheldige adferdsmessige sider ved budsjettering, som opportunistiske spill om å hamstre budsjettmidler og (over-)forbruke midler mot slutten av perioden. Viktigst er det likevel at budsjettet bidrar lite til verdiskapende styring, og at man ikke får ut potensialet i organisasjonen. Spesielt bidrar økonomifunksjonen og controllerne lite til verdiskapningen.

Løsningen er langt mer omfattende enn å fjerne budsjettet, og Beyond Budgeting er således ikke dekkende for de prinsippene som erstatter den tradisjonelle budsjetteringen. I tråd med den øvrige Beyond Budgeting-litteraturen fokuseres det mer på hvordan man utøver styring, og på interaktivitet mellom nivåer i organisasjonen, enn på vertøyene som skal erstatte budsjettet. De eksemplene som trekkes frem, er imidlertid langt mer avanserte enn de vi finner i Svenska Handelsbanken. I Borealis satte man sammen en verktøykasse bestående av ABC, balansert målstyring, rullerende prognoser og investeringsanalyser for prioritering mellom alternativer. I Statoil har man lang erfaring med balansert målstyring (kalt MIS) hvor kritiske prestasjonsindikatorer og målsetning står sentralt:

«Ambition to action is our version of the balanced scorecard…» (Bogsnes, s. 114)

Prestasjonsindikatorene måles både i etterkant (ex post) og brukes til prognoser (ex ante). Man setter opp ambisjoner, måler prestasjoner og angir forventninger (prognoser). Dette har elementer av moderne budsjettering i seg, blant annet ved at man forsøker å skille mellom forventninger og ambisjoner. Endringen fremstilles imidlertid som en dramatisk endring i praksis, fra en command and control til en prosessorientert ambition to action der ambisjoner frikobles fra budsjettet, og der ressurser fordeles etter behov, og ikke som rammer i en årlig budsjettprosess (dynamisk ressursallokering).

Spredningen av Beyond Budgeting

Internasjonale studier indikerer at spredningen av Beyond Budgeting (BB) er relativt lav (Ekholm og Wallin 2000, Libby og Lindsey 2009). Dette gjelder både i hvilken grad man faktisk slutter å budsjettere, og i hvilken grad man føler at kritikken mot budsjetter er treffende. Dette støttes av en nylig gjennomført studie av norske virksomheter. 3 Utbredelsen av BB i Norge er lav, og selv om man er kjent med kritikken, mener man at den bare delvis er treffende. Mange ser betydelig nytte i å fortsette med budsjetter.

Noen virksomheter har imidlertid fulgt i Wallander og Bogsnes sine fotspor. En av disse er Sparebanken Pluss, som fjernet budsjettene for nærmere ti år siden. Banken har innført et styringssystem som har mange likhetstrekk med Svenska Handelsbanken sitt. Det er interessant å merke seg at bankens resultater også har utviklet seg svært positivt, og at den er blant de absolutt mest kostnadseffektive bankene, faktisk mer kostnadseffektiv enn pionerbedriften.

En annen markant Beyond Budgeting-virksomhet er Telenor. Løsningen, kalt Going dynamic ligger her mer i retning av Statoil sin løsning (Moløkken og Ytre-Hauge 2009). Prognoser koblet opp mot en videreutviklet versjon av balansert målstyring står sentralt. Det dynamiske elementet ligger både i hva som rapporteres, og for hvilken periode det rapporteres. I tillegg til dette er Sparebank1Gruppen og Orkla norske medlemmer av Beyond Budgeting Round Table (se bbrt.org), og førstnevnte er godt i gang med implementeringen (jf. bbrt.org).

Forskjeller og likheter mellom de ulike retningene

Den klare likheten mellom Relevance Lost del 1 og del 2 er at man tar utgangspunkt i å kritisere det eksisterende (tradisjonelle). Hvem som har initiert behovene for endring, er imidlertid forskjellig. I den første Relevance Lost-debatten kom initiativet fra akademia og fra en sentral person ved en ledende Business School, Harvardprofessor Robert S. Kaplan. Sammen med henholdsvis Cooper og Norton introduseres løsningene ABC og balansert målstyring. Samme Cooper står også sentralt i spredningen av Target Costing, som riktignok kommer fra japansk praksis. Løsningene som presenteres av akademikerne, ligger i en større verktøyboks (nye teknikker) og dynamikken i å velge de riktige verktøyene for å løse de ulike problemene.

I Wallanders Beyond Budgeting (BB1) er problemet enkelt. Budsjettet villeder. Løsningen er like enkel: søkelys på kostnader og finansielle resultater. Dette gir mer tid og ressurser til interaktivitet mellom nivåer og til kontinuerlig tilpasning til endringer i omgivelsene. Den moderne Beyond Budgeting representert med Bogsnes (BB2) er basert på en bredere kritikk av ondet og vektlegger sterke budsjettets iboende problemer knyttet til opportunisme og manglende motivasjon til å finne gode løsninger. Verktøyene i BB2 er mer avanserte enn i BB1, men det sentrale er ikke hvilke verktøy som brukes, men hvordan de brukes. Dynamikken ligger i å frigjøre seg fra kalenderen (tid), skille mellom ambisjoner og prognoser samt å tilpasse målstyringen til ambisjonene (innhold). Forskjellene er oppsummert i tabell 3.

Tabell 3 Forskjellene mellom Relevance Lost 1 – BB1 og BB2

Momenter

Relevance Lost 1

BB1

BB2

Problemet

Tradisjonelle kalkyler og finansielle prestasjonsmål

Budsjett som planleggingsverktøy

Budsjettets adferdsmessige sider (opportunisme og motivasjon)

Driver av debatten

Akademia

Praksis (adm.dir.)

Praksis (controller)

Type løsning

Nye verktøy

Keep it simple

Mer interaktivitet og dynamikk

Endringer i styringssystemet

Mer avanserte kalkyler og prestasjonsmålingssystemer

Benchmarking

Målstyring, prognoser (og benchmarking)

Tidsdimensjon

Ex post og ex ante

Ex post

Ex post og ex ante

Dynamikk

I verktøyene

Utenfor verktøyene

Både–og

Hvilke konsekvenser har det for controller-rollen?

En viktig forskjell mellom BB1 og BB2 er betydningen av controller-rollen. I BB1 synes den nærmest å være marginalisert og overlatt til mellomlederne. Man fjerner budsjettet og erstatter det ikke med nye og krevende verktøy. Det er mellomlederne som ansvarliggjøres av benchmarkingen, og interaktiviteten mellom nivåene skjer uten særlig innblanding av økonomifunksjonen i selskapet. Merk at det er toppledelsen i både Svenska Handelsbanken og Sparebanken Pluss som har initiert endringen, og arbeidsbyrden for økonomifunksjonen er redusert som en følge av at man har fjernet budsjettarbeidet.

BB2 er i større grad controller-initiert, og det er klare indikasjoner på at arbeidsbyrden knyttet til økonomistyringen øker, men at den oppleves mer verdiskapende for controlleren (Moløkken og Ytre-Hauge 2009). Det forventes at controllerne utarbeider prognoser, ikke basert på fremskriving av historien eller på justeringer av budsjettet, men basert på beste estimat og overvåking av faktorer som påvirker estimatet. I tillegg forventes man å involvere seg mer i både fastsettelsen av ambisjoner og handlingsplaner for å nå disse. Controller-rollen er langt mer involvert i virksomheten, men har samtidig et stort ansvar for å kunne si både hva som har skjedd, og hva man tror kommer til å skje.

Et sentralt poeng i Relevang Lost-løsninger og i BB2 er at man frigjør seg fra kalenderrytmen. Man kan tenke seg at dette videreutvikles. En mulig videreutvikling er enda mer dynamikk i tid og innhold. I tidsdimensjonen kunne man tenke seg mer bruk av temporære systemer, både lokalt (innen en enhet) og for hele virksomheten (for eksempel temporære kundelønnsomhetsanalyser). Man kunne også tenke seg mer hendelsesbasert rapportering, det vil si at rapportering skjer når man har noe å rapportere (event-driven). På innholdssiden kunne man tenke seg mer dynamikk i hva som rapporteres, og hvordan det rapporteres. Dette er eksempler på mulige videreutviklinger som tidligere er diskutert i litteraturen (Bjørnenak og Olson 1999), og som synes å være aktualisert i forbindelse med Beyond Budgeting.

Konklusjoner

Vi har i denne artikkelen sett at man stadig har kritisert det tradisjonelle i lys av det moderne. Inspirasjonen har kommet fra både akademikere, toppledelse (BB1) og controller-funksjonen (BB2). Utbredelsen i praksis er imidlertid begrenset, muligens med unntak av balansert målstyring. Like lite trolig som at alle skulle begynne med ABC-kalkyler, er det at alle kommer til å slutte å budsjettere. Det bør heller ikke være poenget. Budsjetter oppfattes som verdiskapende av mange og kan klart være det, på lik linje med at man kan ha nytte av enkle selvkostkalkyler. Men verktøykassen er større, og det er det viktig å være klar over. I tillegg er det slik at controller-funksjonen ikke bør være en vedlikeholds- og reparasjonsavdeling som skal se hvor ting har gått galt. Mer dynamiske styringssystemer og mer interaktive controllere kan potensielt gi økt verdiskaping. Men man kan kanskje også greie seg svært godt uten både budsjetter og controllere (jf. BB1). Hvilken tilpasning som passer best i hvilke virksomheter er langt fra godt nok forstått og bør være sentralt i videre forskning. For en forsker er dette svært så interessant, for en praktiker kan det nok være forvirrende at det ikke finnes èn beste løsning.

Noter

  • 1: Se Bjørnenak og Michell (2002) for en gjennomgang av utviklingen innen ABC-lietteraturen
  • 2: Se Ittner og Larcker (2009) for en gjennomgang av formål og erfaringer ved bruk av ikke-finansielle nøkkeltall
  • 3: Som et ledd I Beyond Budgeting-programmet ble det gjennomført en studie våren 2010, rettet mot tidligere MBA-studenter fra NHH. Resultatet vil bli publisert på www.snf.no i august 2010.

Litteratur

  • Ax, C. og T.Bjørnenak (2007). Management accounting innovations: origins and diffusion. I: Hopper, T., D.Northcott, R.W.Scapens (red.). Issues in Management Accounting, 3.utg., s.357–376. Hertfordshire: Prentice-Hall.
  • Bjørnenak, T. og Mitchell, F. (2002). A review of the ABC literature 1987–2000. European Accounting Review, 11, 1–28.
  • Bjørnenak, T. og O.Olson (1999). Unbundling Management Accounting Innovations. Management Accounting Research 10, s.325–338.
  • Bogsnes, B. (2009). Implementing Beyond Budgeting – Unlocking the Performance Potential. Hoboken, NJ:John Wiley & Sons, Inc.
  • Ekholm, B-G. og J.Wallin (2000). Is the annual budget really dead? European Accounting Review, Vol. 9, Iss. 4, s.519–539.
  • Ittner C. D. og Larcker, D. F., 2009. Extending the Boundaries: Nonfinancial Performance Measures, in (eds.) Chapman C S, Hopwood A G and Shields M S, Handbook of Management Accounting Research, Elsevier, Oxford, 1235-1251.
  • Kaplan, R.S. og D. Norton (1996). The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action. Boston, MA: Harvard Business School Press.
  • Libby, T. og R.M.Lindsay (2009). Beyond budgeting or budgeting reconsidered? A survey of North American Practice. Management Accounting Research, Vol. 21, Iss. 1, s.56–75.
  • Moløkken, N. og I.E.Ytre-Hauge (2009). Vurdering av budsjett og alternative styringsverktøy – hvordan budsjett og alternative styringsverktøy bidrar til verdiskapning, sett fra controllerens perspektiv. Masterutredning. Bergen: Norges Handelshøyskole.
  • Wallander, J. (1994). Budgeten – ett onödigt ont. Stockholm: SNS Förlag.
  • Wallander, J. (1999). Budgeting – An Unnecessary Evil. Scandinavian Journal of Management, 15, s.405–421.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS