Magma topp logo Til forsiden Econa

Stein Bjørnstad er doktorgradsstipendiat ved Institutt for innovasjon ogøkonomisk organisering, Handelshøyskolen BI.

Oljeteknologi og innovasjon

Nyskapning handler om kreativitet, intuisjon, iherdighet og andre ting som det er vanskelig å lære bort. Likevel finner teknologihistorikerne også generelle mønstre i utviklingen. Denne artikkelen tar for seg hvordan vi best kan forklare fremveksten av ny teknologi i Nordsjøen.

Det som gjør innovasjoner spesielt fascinerende, er deres økonomiske betydning. Rundt 1960 ble det publisert økonomiske studier hvor det fremgikk at mye økonomisk vekst ikke lot seg forklare på konvensjonell måte, altså gjennom akkumulasjon av kapital og økt innsats av råvarer og arbeid. Bare om lag halvparten av verdiskapningen lar seg spore tilbake til oppdagelsen av nye oljefelt, bonden som brøt ny mark, fabrikkeieren som investerte i nytt lager, fylkeskommunen som anla mer vei, og annen innsats som øker vår evne til å produsere. Den andre halvparten av vår verdiskapning lar seg ikke forklare med økt bruk av innsatsfaktorer. I stedet må vi se på effekten av innovasjon, altså nye produkter og tjenester eller mer effektive metoder for å fremstille gamle produkter og tjenester.

Nordsjøen er et interessant sted å lete etter innovasjoner, og det første som fanger oppmerksomheten er gjerne de store oljeplattformene. Nordmenn er stolte av en serie enorme olje- og gassplattformer fra 1970- og 1980-tallet: Statfjord, Troll etc. Disse plattformene er store bedrifter i mange betydninger av ordet, og kompleksiteten i byggverkene står i stil med skalaen de er bygd i. Rådhuset i Oslo, Eiffeltårnet og andre konstruksjoner på landjorda blir puslete i sammenligning.

Slik sett er oljeplattformene ingeniørbragder av rang som det står stor respekt av. Likevel, disse våre største teknologibedrifter er ikke egentlig innovasjoner. De er forstørrede utgaver av teknologi som allerede fantes i Mexico-golfen, og som oljeselskapene kopierte og importerte. Riktignok ble konseptet bygd større og mer robust for å takle store dyp og barskt vær, men oljeselskapene holdt fast ved et velprøvd og enkelt prinsipp. Slikt er ikke innovasjon, i alle fall ikke i det begrepsapparat vi har arvet fra den østerrikske økonomen Joseph Schumpeter. Innovasjoner er nye kombinasjoner som ikke lar seg redusere til enkeltbestanddeler. Jernbanen var en innovasjon. Uansett hvor mange hestekjerrer man kobler sammen, så blir det ingen jernbane av det. Statfjord A var ingen innovasjon, selv om konstruksjonen var mye større enn tidligere tiders oljeplattformer.

Heller ikke i økonomisk forstand var oljeplattformene innovasjoner. En oppfinnelse kan først kalles en innovasjon dersom den har økonomisk betydning – eller mer presist: den må bidra med større ressurser til samfunnet enn det koster å utvikle den. Slik vi bruker ordet, var månelandingsprosjektet Apollo ingen innovasjon fordi innsatsen med å sende mennesker ut i verdensrommet til nå, og kanskje for all fremtid, har gjort oss fattigere økonomisk sett. Det samme er tilfelle for mange militære utviklingsprosjekter. Kanskje også de store, integrerte oljeplattformene bør føyes til på denne listen. De var ikke tapsbringende, men de var heller ikke økonomisk rasjonelle. Da utbyggingen skjøt fart på 1970-tallet, valgte Statoil en fordyrende løsning for å skape norske arbeidsplasser. Statsoljeselskapet tilpasset bestillingen til hva norske leverandører var i stand til å tilby, og utviklet i den sammenheng en norsk stil. Norsk anleggsindustri behersket konstruksjoner i betong, og Statoil satset på betongfundament for sine plattformer. Norge hadde mange små skipsverft som slet økonomisk på slutten av 1970-tallet, og Statoil satset på stålkonstruksjoner over vann som ble designet slik at de kunne settes sammen med moduler fra mindre norske verft og mekaniske verksteder.

STIAVHENGIGHET - ET UNIVERSELT TREKK

Den norske stilen med store plattformer var meget kostbar, men det spilte mindre rolle i samtiden, for inntektene som fulgte med oljen, var ennå mye høyere. Hovedprioriteten var å få oljen opp, og det fikk koste hva det ville. Statoil og andre oljeselskaper hadde dessuten vent seg til denne typen feltutbygging. De kunne nok ønske seg billigere løsninger, men så lenge inntjeningen var god, var det liten vilje til innovasjon. Kreativitet og nye løsninger kunne innebære kostnadsreduksjoner, men også risiko for ulykker og forsinkelser. Også leverandørene var tjent med at utviklingen ble holdt på et slikt spor, for de hadde vent seg til denne typen produksjon, investert tid og ressurser og mobiliserte for at utviklingen skulle fortsette i samme stil. Derfor ble for eksempel konseptet bak Statfjord A kopiert til Statfjord B og senere Statfjord C med et minimum av modifikasjoner og tilsvarende liten utviklingsrisiko.

Ved inngangen på 1980-tallet var oljeutbyggingen inne i et låst spor som ikke lot seg utfordre av alternative teknologier for å få oljen opp. Det hadde dannet seg et mønster som var vanskelig å rokke fordi sterke krefter hadde interesse i at oljeutbyggingen fortsatt skulle skje i form av konvensjonelle plattformer. Det er ingenting oppsiktsvekkende i så måte. Vi kan snarere si at stiavhengighet, det at fortiden fortsetter å prege fremtiden, er et universelt trekk i teknologiens historie.

Et eksempel som ofte brukes for å illustrere stiavhengighet, er QWERTY tastaturene, som vi alle bruker, og som har vært med oss siden de første skrivemaskinene ble designet. I skrivemaskinens barndom spredte fabrikantene de mest brukte tastene rundt på tastaturet for å redusere problemet med låsning (noen husker kanskje hvordan en reiseskrivemaskin kunne låse seg hvis man trykket ned to til tre tilgrensende taster samtidig). Problemet med et slik tastatur er at fingrene ikke får danse på de mest brukte tastene, men derimot til stadighet må flyttes rundt på tastaturet slik at skrivehastigheten blir tilsvarende lav. Likevel, når pionerene hadde lærte å skrive på QWERTY, så bestilte de QWERTY og lærte opp andre i å skrive på QWERTY. Har man først vent seg til å skrive på denne måten, er det ikke lenger noen besparelse i å bytte til et mer funksjonelt tastatur. På samme måte hadde oljeindustrien en interesse av å finne mer effektive løsninger for å få opp oljen, men risikoen og tidstapet ved å skifte til noe nytt og uprøvd var så stor at man valgte å holde fast ved etablert praksis. Slik fortsatte oljeutvinningen med stasjonære plattformer helt til industrien gikk inn i en krise på 1980-tallet.

NYTT REGIME OG RADIKAL INNOVASJON

Fra midten av 1980-tallet dukket det opp en serie innovasjoner som drastisk har redusert kostnadene med å utvinne marginale olje- og gassfelt. Vi fikk for eksempel flytende produksjonsplattformer, horisontal boreteknikk som tillot flere borehull fra samme plattform, og ikke minst oljeproduksjon under vann fra det som på fagspråket heter subsea systems.

Fremveksten av det nye kan enklest forklares med at det gamle ikke lenger lot seg anvende. For det første var de store feltene på håndterbare dybder utenfor Sør-Norge allerede utbygd. De feltene som etter hvert stod for tur, befant seg på dypere vann, slik at plattformkonstruksjonene ble absurd store og dyre. For det andre falt oljeprisen kraftig i 1986. Det året fikk staten ingen inntekter fra oljen. De feltene som stod for tur, hadde enda lavere potensiell avkastning, og ny teknologi tvang seg frem ganske enkelt fordi den gamle støtte på fysiske og økonomiske beskrankninger.

Jeg har ikke oversikt over alle nyskapninger som har funnet sted i Nordsjøen siden 1980-tallet, så i fortsettelsen må jeg begrense meg til historien om oljeproduksjon under vann. Løsningen er i prinsippet besnærende enkel. I stedet for å bygge en 350 meter høy betongplattform og plassere produksjonsutstyret på dekk, kan man plassere produksjonsutstyret rett på havbunnen. Slik teknologi har i betydelig grad bidratt til å få ned produksjonskostnadene i Nordsjøen, og jeg har vært så heldig å få innsyn hos FMC Kongsberg Subsea AS, som er arvtager etter oljedivisjonen ved Kongsberg Våpenfabrikk (KV).

Det neste spørsmålet blir så hvorfor akkurat Kongsberg Subsea ble verdens ledende leverandør av undervannssystemer. En forklaring kunne ha vært at bedriften var norsk, med sterke knytninger til den norske stat, og ble politisk favorisert i den fasen da en ny teknologi var i støpeskjeen. Jeg tror ikke det er en avgjørende forklaring. Etter oljeprisfallet i 1986 la myndigheter og oljeselskaper økt vekt på lønnsomhet i bransjen, og norske leverandørene opplevde i større grad at det ikke var nok å være norsk, man måtte også beherske sitt felt, og Kongsberg vant frem i noenlunde fair konkurranse med internasjonale giganter som for eksempel Cameron Iron Works.

Det interessante her er at kongsbergmiljøet fra slutten av 1970-tallet og begynnelsen av 1980-tallet fikk en fot innenfor leverandørindustrien ved å gå i lære hos Cameron. Den Houston-baserte bedriften leide produksjonskapasitet på Kongsberg til å produsere brønnhoder. Et brønnhode er et fundament der man fester ventiltreet, altså oljebrønnenes stoppekraner. Ventiltreet er den mest kritiske komponenten når man produserer olje og gass under vann, og Cameron var uomtvistelig en ener på sitt felt rundt 1985 da samarbeidet med KV gikk i stykker. Rundt ti år senere hadde Kongsberg Subsea, som var en ubetydelig aktør på 1970-tallet og starten av 1980-tallet, distansert sine amerikanske læremestere i leveranser til produksjon av olje og gass under vann. Cameron, som lå absolutt lengst fremme rundt 1980 og hadde etablert et symbiotisk forhold til mange store oljeselskap, ble altså utkonkurrert av en liten og uerfaren bedrift inne i skogen på Buskerud. Det roper på en forklaring.

Forklaringen ligger i stor grad i den forretningsmodellen som utviklet seg på norsk sokkel. På 1970-tallet tok de store oljeselskapene selv et stort ansvar for å spesifisere hvilken teknologi som skulle benyttes. De bestilte komponenter fra sine spesialiserte leverandører og tok selv integrasjonsrisikoen ved å sette delene sammen til en fungerende produksjonsløsning. Til slikt arbeid trengtes erfarne ingeniører, og dem hadde Statoil færre av enn de store internasjonale oljeselskapene. Statoil tok i stedet initiativ til å samordne norske ingeniører i en ressurspool. Dette var bakgrunnen for Norwegian Petroleum Contractors (NPC), et samarbeidsprosjekt mellom de ti største norske ingeniør- og leverandørbedriftene, heriblant Aker, Kværner og Kongsberg Våpenfabrikk.

NPC BLE INGEN SUKSESS

NPC innfridde aldri helt forventningene og gikk vel nærmest i oppløsning på grunn av intern rivalisering mellom eierne, som også hadde konkurrerende virksomhet utenfor NPC. Siden verken NPC eller Statoil maktet å tilta seg en sentral, koordinerende planleggingsrolle, ble løsningen å overlate mer av designarbeidet til leverandørene selv. De som sterkest arbeidet for en slik løsning var de mekaniske verkstedene som hadde erfaring fra skipsbygging. De var vant til at rederne bestilte nøkkelferdige båter, og at verftene tok på seg et totalansvar for leveransen. Denne løsningen ble også overført på utbyggingsoppdrag i Nordsjøen. Etter NPCs fallitt manglet Statoil og de andre unge oljeselskapene i Nordsjøen et redskap for å kunne spesifisere egne løsninger basert på deler og komponenter fra høyt spesialiserte underleverandører som Cameron. I stedet begynte de å bestille nøkkelferdige produksjonsanlegg der leverandørene fikk ansvaret for å sette sammen en hel pakke, teste den, installere systemet og garantere for at alt var i orden når brønnen var klar til produksjon.

Overgangen fra produktleveranser til systemleveranser var vanskelig for en bedrift som Cameron. Houston-bedriften hadde perfeksjonert seg på produksjon av kritiske og høyt spesialiserte komponenter, men industrien etterspurte ikke lenger spesialkomponenter. Da oljeselskapene ønsket å kjøpe hele systemer, hadde Cameron en tung historisk bagasje å dra på: Bedriften fokuserte på egne produkter og var ikke nødvendigvis skikket til å integrere andres produkter. Kongsberg Subsea hadde en tilsvarende lett bagasje: Oljedivisjonen i KV maktet ikke å etablere seg med egenutviklede produkter. Fordi oppdragsmengden kunne varier mye, hadde divisjonen heller ikke egen produksjonskapasitet, men var vant til å sette ut produksjon til andre deler av konsernet. Kongsberg Subsea var fortrolig med å håndtere underleveranser fra andre produsenter, og miljøet konsentrerte seg om salg, utvikling og prosjektledelse uten å være lenket til produkter og produksjonskapasitet. Dette ble nå en styrke fordi bedriften stod friere til å ta på seg den strategisk viktige jobben som systemintegrator.

Når en hel industri går inn i et hamskifte, er det intuitivt lett å lete etter en teknologisk årsak. Radikale innovasjoner kan skyldes fundamentalt nye teknologiske gjennombrudd, men i overraskende stor grad ser vi at de mest avgjørende endringene henger sammen med organisering. Noen av de mest revolusjonerende endringene skyldes organisasjonsprinsipper som ikke er mer vitenskap enn at du eller jeg i prinsippet kunne vært oppfinner selv: selvbetjeningsbutikken, standardiserte containere til frakt med skip og trailer, eller det å organisere et flyselskap slik at også kapteinen hjelper til med å rydde mellom landing og avgang. Slike grep er teknologi, ikke i betydningen anvendt vitenskap, men i betydningen redskap og metoder for å forvandle innsatsfaktorer til varer og tjenester. Enkle organisatoriske prinsipper kan kullkaste like mye som en avansert ingeniørbragd.

At Cameron mistet sin lederposisjon, er verken oppsiktsvekkende eller enestående i historisk sammenheng. Verden er full av meget dyktige, men fallerte teknologibedrifter som ikke maktet å innovere sin forretningsmodell. Vi ser et mønster der bedriftene som var meget godt tilpasset en gitt teknologi eller forretningsmodell, i neste omgang mislyktes med å tilpasse seg radikale innovasjoner. Harvard-professor Clayton Christensen har bidratt til å gjøre oss oppmerksomme på hvordan de ledende selskapene i ulike industrier i sin tur har blitt drevet på defensiven når en radikal innovasjon har omformet deres næring – IBM fant aldri helt ut av de nye PC-ene, de nasjonale flyselskapene har hatt problemer med lavprisselskapene, etc. De etablerte selskapene har fått problemer, ikke på tross av at de var dyktig, men på grunn av det. De hadde perfeksjonert en måte å produsere på og fikk seg ikke til å undergrave sin egen teknologi gjennom eksperimentering med umodne og uferdige alternative teknologier.

SYSTEMLOGIKK OG GRADVISE INNOVASJONER

Omleggingen i innkjøpsprosedyre i Nordsjøen er i seg selv ikke noen forklaring på de nyskapningene som avløste gigantplattformene etter krisen i 1986. Likevel var omleggingen en spire til innovasjon på to måter. For det første fikk leverandørene mer ansvar og risiko og tilsvarende større anledning og behov for å utvikle ny teknologi. Ingeniørselskapene var også bedre disponert for å skape innovasjoner fordi deres fokus var teknologiorientert og mindre preget av oljeselskapenes konservative tilbøyelighet.

For det andre fikk utviklingsinnsatsen et mer helhetlig fokus. Tidligere hadde leverandørene arbeidet for å utvikle sine egne produkter til stadig nye høyder. Når oljeselskapene i stedet bestilte systemer, måtte leverandørene ta hensyn til hvordan egne produkter fungerte i en større helhet. I stadig større grad måtte leverandørene svare for svakheter ved hele systemet – og systemet var ikke mer effektivt enn det svakeste leddet. Fokuset ble dermed rettet mot de til enhver tid sterkeste beskrankningene. Utviklingen er slik sett parallell med det mange teknologihistorikere har skrevet om store teknologiske systemer. Et eksempel kan være fremveksten av jernbanen. Fremskrittet har ikke funnet sted i form av stadig kraftigere lokomotiver. Ingen enkeltkomponent har hatt mulighet til å utvikle seg alene. Kraftige lokomotiver var til begrenset nytte før noen oppfant et bremsesystem som tillot at også vognene hadde bremseklosser, eller et signalsystem som hindret kollisjon mellom møtende tog. Bremser og signalsystem utgjorde det teknologihistorikeren Thomas Hughes har kalt reverse salients. Begrepet er egentlig militært og beskriver et avsnitt av en fremrykkende militær front som på grunn av terreng og motstand forsinker eller hindrer videre fremrykking.

Innenfor undervannsproduksjon av olje skjer det fremskritt langs to fronter. For det første går utviklingen mot å flytte stadig mer av produksjonsutstyret ned på havbunnen. Fra 1980-tallet ble det for eksempel utviklet robuste kontrollsystemer som kunne stå under vann og justere produksjonen ved hjelp av ventiler som åpnes og lukkes uten et virvar av hydrauliske kabler opp til overflaten. For det andre har undervannssystemene blitt mer og mer robuste. Særlig viktig er det å kunne operere der dykkere ikke kan komme til for vedlikkehold eller reparasjon. I dag finnes det systemer som i prinsippet fungerer på over 3000 meters dyp. Skal man særlig dypere, må teknologien tilpasses et utvendig vanntrykk som er større enn trykket inni brønnen.

Over tid har det skjedd veldige forbedringer i undervannssystemenes kvalitet, og prisen på hver installasjon har falt kraftig. Vi kunne bli fristet til å tro at store resultatforbedringer må ha store årsaker, men økningen i ytelse har funnet sted uten tilsvarende teknologisprang. Grunnprinsippene bak undervannsteknologi er egentlig ganske enkle. Det er ikke bare populariserende forenkling eller kledelig beskjedenhet som gjør at FMC Kongsberg Subsea i et annonsebilag kaller seg en avansert rørleggerbedrift som monterer kraner, blandebatterier og rør på havbunnen. Mange av prinsippene for oljeproduksjon på havbunnen er enkle og har endret seg påfallende lite fra den teknologien som var i bruk for 80 år siden i USA. I Louisiana, for eksempel, installerte man oljebrønner først i sumpene og senere på grunt vann i Mexico-golfen.

SJELDEN FORSKNING ER AVGJØRENDE

Oljeteknologiens litt banale historie kan være en påminnelse om at innovasjon og teknologi har mindre tette bånd til forskning enn vitenskapsfolk ønsker å tro. Det er påfallende sjelden at innovasjoner kommer som en gave fra vitenskapen til næringslivet – de oppstår oftere i bedriftene eller i et samspill mellom bedrifter, kunder og institusjoner. Det er heller ikke slik at innovasjoner må bestå av noe fundamentalt nytt, de kan like gjerne være en ny kombinasjon av noe vi kjenner fra før. Heller ikke på dette feltet er det noe som vil overraske moderne teknologihistorikere. Summen av små gradvise endringer får ofte større praktisk betydning etter hvert enn teknologiske gjennombrudd. Slike små forbedringer kan ha stor effekt over tid. Tenk for eksempel tilbake på hvordan moderne mobiltelefoner så ut i 1995 eller 1985. Vi kan hente et annet eksempel fra jernbanen: Mengden gods som kunne sendes med et enkelt tog i USA, ble tredoblet mellom 1870 og 1900 selv om ingen av forbedringene som fant sted, var dramatiske eller spesielt minneverdige. Størst betydning hadde stadige forbedringer i kvaliteten på de materialene som gikk med til å produsere skinner og vogner. Dette er inkrementelle innovasjoner, de har ofte mye større effekt enn den opprinnelige innovasjonen, og ofte klarer vi ikke engang finne noen tydelig opphavsmann. Hvem oppfant for eksempel skipet eller mobiltelefonen?

Noen av endringene som i størst grad har bidratt til å gjøre undervannsproduksjon billig og pålitelig, har en tilsvarende jordnær og enkel forklaring: standardisering og inndeling i moduler. For de som nøyer seg med en prinsipiell og upresis forklaring, tenk på legoklosser. Hvert system består i økende grad av komponenter som kan byttes ut i forbindelse med vedlikehold. Samtidig kan oljeselskapene i større grad spre flere brønner ut over et felt for å ta høyde for feltets geologi. Hver installasjon kan så kobles sammen rundt en enkel manifold (blandebatteri) og en enkelt rørledning. På denne måten har dagens systemer fått mye bedre ytelse enn for tjue år siden, og prisen per installasjon har sunket til en brøkdel av hva den var.

EPILOG

Det er forskjell på kreftene som påvirket teknologiutviklingen i Nordsjøen i den tidlige fasen frem til midt på 1980-tallet, og den utviklingen som fant sted senere. Den første fasen var mest spektakulær og munnet ut i en serie gigantiske plattformer for å få oljen opp – koste hva det ville. Utviklingen fra slutten av 1980-tallet har på mange måter vært mer innovativ. I alle fall hva angår undervannsproduksjon av olje og gass, har norske miljøer utviklet kostnadseffektive løsninger som eksporteres globalt.

Som en historiens ironi ble innovasjonene hjulpet frem av mangel på erfaring og kompetanse. Paradokset, dersom det finnes noe, er vel at gjennombruddet i teknologi som denne artikkelen har beskrevet, vokste frem fordi våre nasjonale oljeselskaper og vår leverandørindustri ikke behersket utfordringene i det fulle. Forklaringen ligger nærmest i det motsatte årsaksforhold – manglende erfaring fremtvang eksperimentering. Innenfor undervannsproduksjon av olje hadde de etablerte bedriftene problemer med å omstille seg til å levere nøkkelferdige systemer.

Vi har sett hvordan nye måter å produsere på etter hvert erstattet eller utfylte de store oljeplattformene, og at løsninger som i starten var useriøse alternativer til det etablerte, etter hvert slo gjennom. Utviklingen kom som en serie forbedringer av produksjonssystemets svake ledd. En serie forbedringer, ikke teknologisk magi, har deretter gitt oss stadig billigere og mer robuste løsninger.

UTVALGT BIBLIOGRAFI

Den som virkelig skal sette seg inn i innovasjonsteori, vil ha glede av Schumpeters velskrevne og klassiske bok fra 1942. Den er et godt utgangspunkt. Den beste oppsummerende oversikten over utviklingstrekk innenfor teknologihistorie er imidlertid forfattet av Nathan Rosenberg (1982). Han skriver om teknologi i sin alminnelighet. Et godt og viktig supplement er Thomas Hughes (1983), som i utgangspunktet kun skrev om elektrisitetsnettets historie. Hans bok og hans begrepsapparat er imidlertid blitt skoledannende for de som studerer store, teknologiske systemer med forankringer i det større samfunnet. Innenfor moderne strategilitteratur er det vanskelig å komme utenom Christensen (1997), som skriver om vellykkede bedrifters vanskelige møte med radikale innovasjoner.

Utviklingen av den norske stilen innenfor oljeutvinning er først omtalt i et bind av Norsk Oljehistorie (Nerheim 1996). De fleste vil ha mer glede av å lese den korte og provokative oppsummeringen av Francis Sejersted (1999) eller tilsvarende stoff i essaysamlingen om teknologutvikling i oljesektoren (Olsen og Engen 1997).

Den som vil finne ut mer om undervannsproduksjon av olje, kan ta en titt på http://www.fmctechnologies.com/Subsea.aspx eller spore opp Kongsberg Subseas jubileumsbok (Daling, Evensen et al. 1999).

  • Christensen, C. (1997).The innovator’s dilemma: When newtechnologies cause great firms to fail. Boston, MA,Harvard Business School Press.
  • Daling, U.K.; J. Evensen et al. (1999). Offshore Kongsberg:this is the story of Kongsberg offshore's first 25 years in theoil business, Familievennen Kongsberg offshore.
  • Hughes, T.P. (1983). Networks of power: electrification inwestern society, 1880-1930. Baltimore, Johns HopkinsUniversity Press.
  • Nerheim, G. (1996). En gassnasjon blir til. Oslo,Leseselskapet.
  • Olsen, O.E. og O.A. Engen (1997). Et teknologisk system iendring: Fra norsk stil til internasjonale ambisjoner.Oljevirksomheten som teknologiutviklingsprosjekt. IF. Sejersted og O.E. Olsen. Oslo, ad Notam Gyldendal.
  • Rosenberg, N. (1982). Inside the black box: Technology andeconomics. Cambridge, Cambridge University Press.
  • Schumpeter, J.A. (1942). Capitalism, socialism, anddemocracy. New York, Harper.
  • Sejersted, F. (1999). Systemtvang eller politikk: Omutviklingen av det oljeindustrielle kompleks i Norge.Oslo, Universitetsforlaget.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS