Magma topp logo Til forsiden Econa

Ola Krohn-Fagervoll er direktør i utviklingsselskapet Concordia BV. Han har erfaring fra bedriftsrådgivning for A.T. Kearney og fra strategi- og forretningsutviklingsarbeid i Saga Petroleum. Han er utdannet siviløkonom fra BI og MBA fra University of Wisconsin. Han har også hatt et forskningsopphold ved Stanford University.

Om å vinne tilbake det strategiske fundamentet

En rekke selskaper i de fleste bransjer må begynne å vinne tilbake tapte strategiske ferdigheter for i det hele tatt å oppleve fremtiden. Ut fra dagsaktuelle utviklingskrefter og teori argumenterer artikkelen for en radikal fornyelse av selskapers forretningsmodeller. Den forsøker å forklare hvorfor en rekke selskaper fortsatt ser ut til å satse på «gamle og utgåtte» løsninger, og belyser avslutningsvis sentrale utfordringer som selskaper står ovenfor dersom de skal vinne fremtidens strategiske fundament tilbake.

Artikkelen er klart eksplorativ og baserer seg i hovedsak på egne erfaringer og observasjoner etter flere år som bedriftsrådgiver i et stort internasjonalt «Management Consulting»-firma, på erfaring fra olje- og gassindustrien og på resultater fra forskningsprosjekter fra 1990-tallet.

GODT ELLER DÅRLIG LEDERSKAP Å KJØPE STRATEGISK RÅDGIVNING?

Hvordan kan vi forklare at selskaper kjøper konsulenttjenester for å forstå strategiske problemstillinger og realisere sine strategier, mens fokuset til egne ressurser forblir på driften av det tradisjonelle «gamle»? Til tross for en rekke bransjers arbeid og oppmerksomhet rundt sterkere fokus på kjernekompetanser (Prahalad og Hamel 1990), gjennomføring av lage- og kjøpestrategier og økt bruk av markedet (Quinn 1990) domineres tilsynelatende fortsatt mange selskaper av tradisjonelle aktiviteter med lav inngangsterskel og følgelig lave marginer. Den dynamiske selskapsvisjonen som ble lansert på 1980- og 90-tallet spådde, at tradisjonelle (bedriftsnøytrale) aktiviteter i langt større grad enn tidligere skulle kjøpes, og at strategiske (bedriftsunike) aktiviteter skulle beholdes og utvikles internt. I jakten etter å gjenvinne lønnsomhet og ny vekst i gammel virksomhet har imidlertid selskaper i stadig større grad blitt kjøpere av strategisk rådgivning 1 som griper direkte inn i det bedriftsunike.

Var dynamiske forretningsmodeller med sterkt fokus på kjernekompetanser et akademisk luftslott? Er det en komplett mangel på fornyelse hos bedrifters ledelse som kan forklare dette, eller har endrede markedsforhold med radikale krav til nye modeller rett og slett overrumplet dagens ledere?

Denne artikkelens postulat er at dagens og fremtidens forretningsliv krever den dynamiske logikken, noe som over tid vil ha til dels dramatiske konsekvenser for bedrifter som ennå ikke har tilpasset seg utviklingen. At mange selskaper i dag befinner seg i et tilsynelatende «utviklingsgap», kan -- som avsnittets tittel antyder -- forklares med dårlig lederskap. Årsaken til at «gamlemåten» har bestått, fortjener imidlertid en mer inngående forklaring, for lederskap i seg selv foregår ikke i et vakuum med perfekt informasjon og forutsigbare omgivelser.

NÅR STRATEGISKE SKIFT BLIR DAGLIGDAGS

I en lineær verden der femårsplanene eksisterer og ledelsen gjennomfører sine årvisse langtidsplanritualer (LTP), og der inntekts- og kostnadsprognosene fremskrives basert på etablerte forretningsmodeller, er det ikke mye uro rundt sentrale strategiske problemstillinger som preger planleggingen. Helt frem til 70-tallet var agendaen på møtene i hovedsak preget av investeringer i nye teknikker og kapasitet for å møte en relativt stabilt økende etterspørsel.

I dag opererer disse selskapene i en helt annen virkelighet. Strategiske, markedsmessige eller teknologiske skift var i LTP-verdenen lavfrekvente unntakstilfeller, mens det nå i stadig større hastighet oppstår skift med dramatiske konsekvenser for selskapers forretningsmodeller (Hamel 2000). Strategiske skift har tradisjonelt vært konsulentselskapenes «raison d'être» -- altså eksistensberettigelse. Konsulenter er derfor naturlig nok også flinke til å selge budskapet om hvordan kontinuerlig endring i selskapers omgivelser stadig stiller nye krav til selskapers egenskaper, og det fører dermed til endeløse behov for endringsprosjekter.

Denne realiteten tvinger ledelsen i større grad enn tidligere (forhåpentligvis for eierne) til å besvare spørsmål som hva vi skal gjøre med sterkt fallende lønnsomhet i våre tradisjonelle markeder, hvilke produkter/tjenester vi skal satse på for å erstatte dagens forretningsvolum, og hvordan vi skal sikre at vi har tilstrekkelig ressurstilgang, fleksibilitet og reaksjonsevne til å gå inn i og oppnå vedvarende lønnsom vekst i stadig nye markeder med tiltagende høy volatilitet og hastighet.

KJØP AV STRATEGISK RÅDGIVNING -- EN MULIG RASJONELL FORKLARING

Det dynamiske selskapets logikk skulle være løsningen for et omskiftelig miljø med stadige strategiske skift. Økonomisk teori (Coase 1937; Williamson 1975) postulerte så tidlig som på 30-tallet at rasjonelle aktører vil gjøre de frekvente bedriftsunike aktivitetene selv, mens unntakene skulle gjøres av markedet. Frekvente bedriftsunike aktiviteter er bedriftens eksistensberettigelse, den strategiske kjernen som ikke skal overlates til markedet. Det er denne virksomheten administrasjonen er bygd opp for å håndtere! Den strategiske kjernen i det dynamiske selskapet, av flere døpt «det virtuelle selskapet» (Davidow og Malone 1992), består primært av kompetanse som gjennom stadig nye integreringer av marked, teknologi, prosesser og finans tilpasser seg skift og utvikler nye verdiskapende forretningsmodeller (Reich 1991). Sett utenfra ville et slikt selskaps strukturer være i stadig endring og nærmest fritt for «tradisjonelle eiendeler» annet enn ansatte og deres kollektive ferdigheter.

Med en hverdag som tilsynelatende preges av stadig raskere endring med et konstant behov for strategisk forståelse og beslutninger, kan en derfor lure på hva dagens administrasjon egentlig bedriver tiden med når de fortsatt er store kjøpere av strategisk rådgivning. Dersom du stiller spørsmålet til bedriftsledere, vil sikkert svarene variere i komposisjon, men i store trekk dreie seg rundt temaer som å snu sviktende salg, realisere vekstambisjoner, stoppe fallende lønnsomhet og bedre en presset ressursbase. Alt dette er store forretningsmessige utfordringer i seg selv, men samtidig også symptomer på at ledelsen ikke har vært i stand til i forkant å bygge organisasjoner som besitter de strategiske ferdighetene som kreves i dagens konkurranse. Disse symptomene har sikkert flere årsaker, eller «root causes», som vil variere selskaper imellom. Jeg tror imidlertid at det er tre variabler som uavhengig av spesifikke bransje- og selskapsforhold alltid vil være sterke drivere i kjøpet av strategiske rådgivningstjenester: inngrodde ledelsesvaner, organisatorisk maktspill og ledelseskloning.

INNGRODDE LEDELSESVANER

I mange tilfeller holder inngrodde ledelsesvaner igjen selskaper i en stabil LTP-verden, der etablerte forretningsmodeller fortsatt gjelder og ekstern hjelp kjøpes hver gang nye skift truer det bestående. Det virker nærmest som om den nye tiden har gått ledelsen hus forbi, og tilsynelatende handlingslammet står ledelsen på sidelinjen og ser på at gamle oppskrifter utdateres. Et synlig bevis på dette er at en rekke selskaper har endt opp med eksterne huskonsulenter som arbeider tungt og kontinuerlig med strategiske problemstillinger i samme selskap over flere år. Konsulentselskapenes egne budsjetter reflekterer også dette, der dagens inntektsbase i langt større grad enn tidligere består av et fåtall utvalgte nøkkelkunder («key accounts») som har evnen til å betale høye konsulentrater over tid. Selskaper som Statoil, Norsk Hydro og Telenor er eksempler på dette her i Norge.

Enkelte selskaper ser dette som et klart problem, og for å unngå at konsulentene blir «husvarme», har de bestemt at de skal byttes ut etter tre--fem år (kanskje i samme takt som de oppdaterer sitt syn på verden). En kan spørre seg hva disse selskapene egentlig oppnår annet en økte opplæringskostnader (av uerfarne konsulenter) når de henter inn et nytt konsulentselskap med den samme kompetansen og løsningene som det som nettopp gikk ut!

ORGANISATORISK MAKTSPILL

Jeg opplever også at konsulentbruk i mange tilfeller kan forklares ut fra det interne maktspillet der konsulentens rolle er den upartiske eksperten som bryter inn og «objektiviserer» beslutningsprosessene. Som utenforstående med allment aksepterte metoder vil konsulentene kunne nøytralisere interne politiske stridigheter, som ofte har utgangspunkt i kampen om kontroll og innflytelse over beslutningskriterier og prioriteringer (Pfeffer 1992). Ledelsen reduserer også i samme slengen sin egen risikoeksponering ved å introdusere en part som er politisk ufarlig å skylde på dersom prosessene fører galt av sted.

Den mest sentrale aktøren i selskapets politiske maktspill er ledelsen. Organisasjonen har høye forventninger til ledelsens besluttsomhet og evne til å ta de rette beslutningene i ofte svært uoversiktlige situasjoner. Kombinert med at ledelsen i kraft av sin maktpolitiske posisjon kan føle seg isolert fra resten av selskapet, er det ikke tilfeldig at konsulenter bringes inn både for å bearbeide ledelsens «prestasjonsangst» og nøytralisere forventningspresset gjennom involvering av organisasjonen (en slags terapeut- og meklerrolle).

LEDELSESKLONING

Det er ikke bare i Norge at «gutteklubben Grei» eksisterer. Brukt som et bilde på reaksjonære krefter som motarbeider mangfold, annerledeshet og nytenkning er dette et fenomen som jeg tror gjør seg gjeldende i mange større selskaper internasjonalt. Det er allment akseptert at mange organisasjoner har en tendens til å ansette og promotere personer som «passer hos oss», som har «det rette verdisettet», som har gjort «de rette tingene», osv. Selskapers tilsynelatende risikoaversjon i valg av personer til ledende stillinger synes noen ganger absurd og latterlig sett i forhold til den høye graden av forretningsmessig risiko som de samme selskapene stadig påtar seg!

Et resultat av denne bedriftskulturen er en stor grad av ledelseskloning der forfremmelse og innflytelse bestemmes av lik bakgrunn (hvor du har gått på skole, hvilken jobberfaring du har, osv.) og akseptert atferd (forretningsmessig verdisyn, forutsigbarhet osv.). Resultatet er naturlig nok at en etablert praksis med kjøp av strategisk rådgivning fra etablerte huskonsulenter består.

UTFORDRINGEN BLIR Å UTVIKLE EGNE STRATEGISKE FERDIGHETER

Påstanden i denne artikkelen er at inngrodde ledelsesvaner, organisatorisk maktspill og ledelseskloning er hovedforklaringen på at en rekke selskaper i dag sliter med underutviklede strategiske ferdigheter (les: integratorkompetanse som fornyer gamle og utvikler nye forretningsmodeller), som igjen har resultert i avtagende vekst, fallende lønnsomhet og en forvitring av selskapenes ressursbase.

På 1980- og 90-tallet var det mange selskaper som, ofte med støtte fra konsulenter, gjennomførte strategiske initiativ som fokuserte på en klarere definering av egen virksomhet (kjøpe- og lageprosesser), bygging av kritiske ferdigheter (kjernekompetanser) og omlegging til prosjekt-/prosessorganisering for å fremme helhetlige, fleksible og flate organisasjoner. Alle disse initiativene støtter i prinsippet opp om dynamiske strukturers ferdighetskrav.

Til tross for disse tunge investeringene i ny forretningspraksis gjennom de siste 10--20 år opplever jeg at mange selskaper fortsatt sliter med å få til et godt samarbeid eksternt med kunder og leverandører og internt mellom egne funksjoner og resultatenheter. Den flate organisasjon der reell beslutningsmakt er flyttet ut mot markedet, er etter min mening i mange tilfeller mer en visjon enn realitet. Uttalelser om at Marx har fått rett (les: kunnskapsarbeideren kontrollerer den viktigste kapitalen), er i beste fall lite gjennomtenkt. Samtidig som bedrifter river ned de formelle pyramidene, har det aldri før vært investert så mye i informasjonssystemer som gir ledelsen mulighet til å opprettholde styringen og kontrollen som de på papiret skal ha gitt fra seg (Sennett 1998).

Erfaringer fra en rekke outsourcing-prosesser er heller ikke med på å promotere utviklingen av selskaper med et sterkere fokus på integratorkompetanser. Outsourcing-resultater innenfor eksempelvis IT-støtte og enklere produksjon har i mange tilfeller ført til høyere transaksjonskostnader og svekket leveransekvalitet, noe som av naturlige grunner har resultert i fallende popularitet og i mange tilfeller «reverse sourcing» (tatt tilbake tjenesten). Jeg tror at det ofte er selskapers manglende vilje og evne til å integrere leverandører og utvikle relasjonene som forklarer disse problemene, ikke et underutviklet leverandørmarked (Krohn-Fagervoll 1998). Den dagen selskaper tilegner seg denne strategiske ferdigheten, vil en kunne oppleve en langt større grad av virtualitet.

Konstante skift i selskapenes markeder og forutsetninger har gjort strategisk forståelse langt mer kritisk. Forhold som manglende attraktivitet og utviklingsmuligheter kan forklare at det har vært problematisk for selskaper å tiltrekke seg høykompetente ressurser. Det er kanskje ikke like attraktivt å arbeide med samme organisasjon og bransje over tid for den type ressurser som i dag eksempelvis jobber på seniornivå i konsulentselskaper. Med det konstante endringsbehovet selskaper i dag bør stå ovenfor, skulle det imidlertid være et tilstrekkelig kontinuerlig tilfang av spennende oppgaver. Utfordringen er imidlertid at «interne konsulenter» raskt blir husvarme og slik svekker sin maktbase vis-à-vis organisasjonen.

VEIEN VIDERE ER «STRATEGI INSOURCING»

For å komme fremtidens konkurranse i møte og samtidig lukke dagens utviklingsgap, kreves det etter min oppfatning et paradigmeskifte i hvordan ledelse utøves. Det er ganske opplagt at utvikling av ny forretningspraksis gjennom endring av inngrodde ledelsesritualer og organisasjoners maktstrukturer krever radikale tiltak. For mange selskaper vil det å bevege seg i retning av virtuell logikk fortone seg både som uoverstigelig og for ekstremt, for i dag har de verken vilje eller evne til å få dette til. Markedet vil imidlertid i stadig økende grad presse igjennom nye forretningsmodeller, slik at det for selskaper ikke er snakk om hvorvidt man vil eller ei, men hvordan man skal få dette til.

Selskaper som allerede har investert tungt i større forbedringsprosjekter som fremmer strategiske ferdigheter, noe som ut fra konsulentbransjens sterke vekst å dømme er de fleste, trenger i prinsippet å reintrodusere grunntanken i disse. Utfordringen er imidlertid at en revitalisering krever at nye tanker, ideer og løsninger får gjennomslag og implementeres. Å skifte ut administrerende direktør og andre sentrale personer i ledelsen kan noen ganger være aktuelt, for de er bærere av det bestående. I mange tilfeller tror jeg imidlertid at slike drastiske tiltak ikke er nødvendige, for de er ofte ubevisst «fanget», og gjennom en oppvekkingsprosess kan de motiveres til å frigjøre seg fra gamle vaner og maktstrukturer. Oppvekkingen er det eierne som må stå for, og de bør også følge opp og promotere initiativene som administrasjonen setter i gang. I like stor grad som administrasjonen bør tilstrebe en større kontroll over strategiske ferdigheter, så bør eierne tilstrebe en større kontroll over kritiske forhold som påvirker deres fremtidige avkastning.

Både for eiere og administrasjon er veien videre etter min mening å realisere den virtuelle selskapslogikken. Det vil kreve at strategiske ferdigheter internaliseres og utvikles av selskapene selv, mens tradisjonelle ferdigheter settes ut. Her er det ikke snakk om en form for organisatorisk anoreksia, men om en redefinering av hva organisasjonen er til for å gjøre.

Resultatet vil være en «strategi-insourcing», der selskapet vinner tilbake og får kontroll over det som gir det eksistensberettigelse i fremtidens omskiftelige forretningsmiljø. Samtidig vil selskapet sikre kontrollen med den tradisjonelle virksomheten (som nå kjøpes i markedet) gjennom kontinuerlig utvikling av leverandørrelasjonene. Den største smerten ved denne endringen vil nok ikke være «strategi-insourcingen», men utskillelsen av tradisjonell virksomhet som innkjøp, produksjon, transport, distribusjon og salg.

Hva vil dette bety for konsulentselskaper som lever av strategisk rådgivning? Over tid vil de kanskje oppleve sitt største markedsskift hittil. Noen av dem vil kanskje ikke være i stand til å reagere. Et ekstremt resultat vil være at store deler av tjenestene som «strategihusene» i dag selger, ikke blir etterspurt, men blir gjort av bedriftene selv. Dette vil naturligvis ikke skje over natten, men den virtuelle logikken vil fremtvinge et skift der selskapene i prinsippet «tar over» strategihusenes kompetanse og «dumper» den tradisjonelle virksomheten ut i markedet. Konsulentselskaper behøver imidlertid ikke å fortvile, for inngrodde vaner, organisatorisk maktspill og ledelseskloning vil fortsatt understøtte salget av tradisjonelle tjenester, samtidig som en rekke selskaper vil trenge assistanse i å revitalisere «gamle» initiativ, gjennomføre «strategi-insourcing» og legge ut og drifte tradisjonell virksomhet.

  • 1: Med strategisk rådgivning menes ikke bare tradisjonell strategisk analyse og planleggingsassistanse, men store endringsprosjekter med formål å forstå og realisere generiske strategier, altså arbeid som har en vesentlig betydning for selskapers vekst, kostnadsposisjon, markedsdifferensiering og ressurs- og kompetanseposisjon.
  • Coase, R.H. (1937): «The Nature of the Firm».Economica nr. 4:368--405.
  • Davidow, W.H. og M.S. Malone (1992):The Virtual Corporation. HarperCollins Publishers.
  • Hamel, G. (2000):Leading the Revolution. Harvard Business School Press.
  • Krohn-Fagervoll, O. (1998): «Utvikling av leverandørrelasjoner -- et uoppdaget forretningspotensial?».Magma nr. 5/1998.
  • Pfeffer, J. (1992):Managing with Power. Harvard Business School Press.
  • Prahalad, C.K. og G. Hamel (1990):The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, May--June.
  • Quinn, J.B. (1990):Intelligent Enterprise. The Free Press.
  • Reich, R. (1991):The Work of Nations. Random House.
  • Sennett, R. (1998):The Corrosion of Character. W.W. Norton & Company.
  • Williamson, O.E. (1975):Markets and Hierarchies. The Free Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS