Magma topp logo Til forsiden Econa

Fay Giæver har mastergrad i psykologi fra Reading University, UK (2003) og har siden 2004 arbeidet med en PhD-grad i psykologi ved NTNU. Doktorgradsarbeidet omhandler ansattes følelsesmessige reaksjoner på endring på arbeidsplassen. Hun er ansatt som stipendiat ved Trondheim Økonomiske Høgskole (HIST), hvor hun underviser i fagene organisasjon og ledelse og samfunnsvitenskapelig forskningsmetode.

Omstillingsprosjekter på arbeidsplassen: Hva har følelser med saken å gjøre?

Organisasjoner er uunngåelig i kontinuerlig endring, likevel har det nærmest blitt som en klisjé å hevde at dagens arbeidsliv i stadig større grad preges av flere og raskere endringer enn før (Kotter, 1996). Evnen til å tilpasse seg en global virkelighet og til å anvende teknologiske nyvinninger synes å være en dyd av nødvendighet for vellykkede organisasjoner.

På tross av dette ender mange endringsprosjekter opp med å bli relativt mislykkede (Burke, 2002). Hvorfor? Man snakker i organisasjonslitteraturen gjerne om «organisatoriske problemer» eller «menneskelige faktorer» (se for eksempel Davey et al., 1988). I denne sammenheng har oppmerksomheten omkring de ansattes følelsesmessige reaksjoner under omstillingsprosesser tiltatt.

Jeg vil imidlertid argumentere for at det perspektivet som gjerne anvendes for å si noe om følelser innenfor organisasjons- og endringslitteraturen, fortsatt er svært generalisert og forenklet. Ved å anvende kunnskap fra psykologien vil jeg skissere et alternativt utgangspunkt for å forstå følelser og følelsenes rolle under endringsprosesser. Jeg vil også forsøke å si noe om hvordan de ansattes følelser bør håndteres av ledelsen i bedrifter som gjennomgår store endringsprosesser.

Nedenfor vil jeg forsøke å klargjøre følelsesbegrepet slik det framstår i psykologien. Videre vil jeg komme inn på hvordan ansattes reaksjoner på endring har blitt drøftet i den tradisjonelle organisasjons- og endringslitteraturen ved å ta utgangspunkt i begrepet motstand mot endring. Jeg vil også komme inn på de begrensningene som tradisjonelle begreper gjerne representerer med henblikk på ansattes følelser under endring. Avslutningsvis vil jeg skissere et alternativt teoretisk utgangspunkt som henter lærdom fra det psykologiske fagfeltet, og som kanskje er bedre egnet til å si noe om følelser i et arbeidsliv i endring.

En klargjøring av følelsesbegrepet

Dersom man tar utgangspunkt i selve den følelsesmessige erfaringen, settes følelser i psykologilitteraturen gjerne opp mot humør eller stemninger. Mens en følelse blir beskrevet som en respons på en spesifikk hendelse som er relativt sterk i intensitet og som endres hurtig, strekker humøret seg over lengre tid (Parkinson, 1995). Humør oppleves ikke like sterkt som en følelse og er ikke nødvendigvis rettet mot noe spesielt i omgivelsene. Sinne eller redsel kan for eksempel beskrives som følelser, mens det å være rolig eller nedstemt gjerne tilskrives en persons humør.

En har innenfor psykologien gjerne fokusert på en eller flere komponenter knyttet til erfaringen av en følelse. Frijda (1993) hevder for eksempel at enhver følelsesmessig opplevelse består av fire dimensjoner. For det første har man den umiddelbare og direkte affektive erfaringen, når følelsene utløses. For det andre har følelser en fysiologisk eller kroppslig dimensjon. For det tredje har de en kognitiv eller fortolkende dimensjon, og til slutt enatferdsdimensjon. En følelse er knyttet til noe spesielt og oppstår på grunn av noe. Videre har denne fortolkningen gjerne konsekvenser ut over det å bare være en følelse fordi man handler ut fra de følelsene man har. Parkinson (1995) legger til en femte dimensjon ved å skille følelsesmessige uttrykk fra atferd. Man sier at følelsesmessige uttrykk kommuniserer hva man føler (gjennom kroppsspråk, mimikk osv.), mens atferd er mer instrumentelt orientert. Atferd handler om at man gjør noe aktivt i forhold til følelsene sine, og at man forsøker å oppnå noe.

Dersom man tar utgangspunkt i følelser som oppstår under en endringsprosess, kan man skissere følgende eksempel: Lars står overfor innføringen av et nytt datasystem på jobben. Under et av de første informasjonsmøtene på jobben kjenner han på en sterk og ubehagelig reaksjon, det kjennes nærmest som et sjokk (affektiv erfaring). Lars kjenner at hjertet hamrer, pulsen øker og han blir helt svett i håndflatene (fysiologisk/kroppslig reaksjon).Lars opplever at denne reaksjonen oppstår som følge av en bestem grunn (kognitiv/fortolkende dimensjon). Han er sint fordi dette er det tredje IT-prosjektet i bedriften på kort tid og det ene nye systemet synes å avløse det andre. Akkurat idet han endelig føler han har kontroll på ett system, avløses dette av et nytt. Situasjonen føles meningsløs, for hva er vitsen med å lære seg dette systemet hvis det ikke viser seg å være holdbart om noen måneder? Dessuten husker Lars at det i de to andre innføringsprosjektene ikke ble satt av nok tid og ressurser til opplæring og støtte underveis. Lars sitter ytterst på stolen og ansiktet ser stramt ut. En kan ane at han biter tennene sammen. Han ser framfor seg med et mørkt blikk (følelsesmessig uttrykk). Lars reiser seg brått fra stolen, han slår håndflatene i bordet og roper ut: «Dette finner jeg meg ikke i, nok er nok!» før han styrter ut av møterommet og slamrer med døren (atferd).

Frijda (1993) poengterer at selv om følelser har mange ulike komponenter, så er det selve erfaringen av å føle som forblir fundamental. Det blir derfor viktig ikke å forveksle følelsesmessige erfaringer med for eksempel emosjonelt ladede vurderinger (Briner, 1997). Emosjonelt ladede vurderinger refererer til fortolkninger av, og slutninger i forhold til, situasjoner eller hendelser på arbeidsplassen som har et følelsesmessig innhold, men som ikke i seg selv kan karakteriseres som konkrete følelser. Et eksempel kan være å føle seg utnyttet, noe som kan tenkes å avstedkomme en lang rekke ulike og mer konkrete følelser som sinne, skam, frykt, håp og så videre. Det å føle seg utnyttet er med andre ord ikke en følelse i seg selv, men en vurdering man har gjort seg i forhold til den situasjonen man står midt oppe i. Denne vurderingen er gjerne assosiert med flere ulike følelsesmessige erfaringer. Disse erfaringene er i sin tur kanskje begrunnet i ulike ting og har ulike atferdsmessige konsekvenser.

Nedenfor vil jeg forsøke å belyse hvordan følelser i forbindelse med endring på arbeidsplassen gjerne har blitt omhandlet og drøftet i organisasjonslitteraturen. Jeg vil argumentere for at de mest anvendte perspektivene har sine begrensninger på bakgrunn av kunnskap om følelser hentet fra psykologien. Avslutningsvis vil jeg presentere et alternativt teoretisk og praktisk utgangspunkt som bygger på denne kunnskapen.

Den tradisjonelle forståelsen av følelser under omstilling: motstand mot endring

Dersom man tar utgangspunkt i definisjonen på følelser skissert ovenfor, har man i liten grad belyst faktiske følelsesmessige erfaringer i den tradisjonelle organisasjons- og endringslitteraturen. I de fleste tilfellene har man referert til emosjonelt ladede vurderinger (Briner, 1999 og 1997) eller store samlebetegnelser som indikerer et følelsesmessig innhold i mer indirekte forstand. Felles for de fleste tilnærmingene er hovedfokuset på de negative erfaringene og forståelsen av individet og organisasjonen som to relativt atskilte enheter. Jeg vil nedenfor forsøke å belyse og rette et kritisk blikk mot denne type forståelse av følelser ved å ta for meg ett av de mest kjente samlebegrepene innenfor endringslitteraturen, nemlig motstand mot endring.

Motstand mot endring har blitt definert som:

«Any conduct that serves to maintain status quo in face of pressure to alter the status quo» (Zaltman og Duncan, 1977, s. 63).

Det finnes en rekke forskere som har drøftet dette fenomenet. Kotter og Schlesinger (1992) oppsummerte blant annet med at de fleste endringsprosjekter i større eller mindre grad står overfor utfordringer i forhold til motstand mot endring. Forfatterne hevdet at de mest vanlige årsakene til motstand er ønsket om ikke å miste noe som betyr mye for en, at de ansatte ikke forstår hva endringen(e) går ut på, oppfatningen om at endring ikke er bra for den organisasjonen man jobber innenfor og lav toleranse for endring. Burke (2002) skisserte tre typer motstand som kan tenkes å forekomme i organisasjoner: blind motstand, politisk motstand og ideologisk motstand. Felles for disse typene motstand var at de skyldtes følelsen av frihetsberøvelse i forbindelse med et endringsprosjekt.

Selv om motstandsbegrepet ikke omhandler følelser i direkte forstand, indikerer motstand tilstedeværelsen av negativt ladede følelser hos de ansatte. Videre ligger det en antakelse til grunn om at følelser er et fenomen som har lite med organisatoriske forhold å gjøre. Dette skal jeg komme nærmere inn på i avsnittene nedenfor.

Negative følelser

Man tenker seg gjerne at motstand eller de negative følelsene som motstand er assosiert med, representerer destruktive krefter i organisasjonen. Motstand eller negative følelser representerer en emosjonell barriere som ledelsen må håndtere og overkomme i en endringsprosess. De ansatte må ledes, lokkes og overtales til å forstå hvordan endringen(e) er bra for organisasjonen og/eller dem selv som ansatte. Underforstått tenker man at de ansatte ikke selv vet hva som er best for dem. Videre tror man gjerne at dersom man ikke makter å lede de ansatte ut av det følelsesmessige uføret, vil konsekvensene kunne være fatale.

Men for det første: Er det egentlig logisk at man som ansatt vil motsette seg eller stille seg negativ til endring på arbeidsplassen nærmest på generelt grunnlag? Fineman (2004), en av bidragsyterne innenfor nyere organisasjonslitteratur, hevdet at endringer kan være assosiert med en rekke positive følelser, og at ansatte i mange tilfeller ønsker seg endring på arbeidsplassen. Kiefer (2002a og b) fant for eksempel i sin studie av følelsesmessige reaksjoner under en stor fusjon ikke noe belegg for å si at ansatte motsetter seg endring, snarere tvert imot. Ved å analysere både spesifikke følelser, emosjonelt ladede vurderinger og tilstander som kunne tilskrives humør eller stemninger, samt hvordan følelsene ble forklart av medarbeiderne, ble det tydelig at de ansatte på mange måter stilte seg positive til sammenslåingen. De ansatte erfarte både positivt og negativt ladede følelser.

Noen lignende funn ble gjort i en studie av norske sykepleieres opplevelse av innføringen av ny teknologi og omorganiseringen av arbeidsrutiner (Giæver, 2006). Her ble ambivalens foreslått som et mer nyansert begrep for å betrakte den følelsesmessige erfaringen av å være under omstilling. Hver enkelt sykepleier rapporterte om et mangfold av konkrete og spesifikke følelser som både var positivt og negativt ladede. Det viste seg at positive og negative følelser i mange tilfeller kom i konflikt med hverandre ved at de var rettet mot de samme tingene, hendelsene etc. (ambivalens).

Sykepleierne opplevde for eksempel både at innføringen av et nytt dokumentasjonsverktøy gjorde dem i stand til å utføre jobben på en bedre måte, og at det forringet kvaliteten på det arbeidet de utførte. De både fryktet at det nye dataverktøyet over tid ville medføre mer pc-arbeid og mindre tid på praktisk pleie av pasientene, og de håpet at de ville få mer tid til pasientene fordi det nye dataverktøyet ville bidra til å effektivisere det nødvendige dokumentasjonsarbeidet. På tross av at den følelsesmessige opplevelsen både var kompleks, kontrastfylt og langt fra entydig, var det heller ikke i denne studien noe belegg for å hevde at de ansatte motsatte seg endring.

For det andre ser det entydige fokuset på negative holdninger og følelser i endringslitteraturen ut til å bunne i antakelsen om et lineært forhold mellom negative følelser hos de ansatte og negative konsekvenser for organisasjonen og/eller den enkelte ansatte. Det er med andre ord viktig å belyse de negative reaksjonene fordi konsekvensene av denne typen reaksjoner også er negative. Dette forholdet behøver imidlertid ikke å være så entydig som man skulle tro. Kiefer (2002 a og b) hevdet på bakgrunn av sine studier at dette slett ikke var tilfelle. Hun fant at de ansatte generelt var opptatt av å gjøre en så god jobb som mulig. Negative følelser handlet i stor grad om å bli hindret i å følge etablerte kvalitetskrav og det ekstra arbeidet som krevdes for å opprettholde kvaliteten.

Kiefer og Lawrence fant i en annen studie at negative følelser faktisk kunne representere noe positivt. Ved å studere ansattes reaksjoner på omstillinger i den sveitsiske farmasøytiske industrien fant de at negative følelser hadde noen viktige funksjoner. Blant annet bidro negative følelser til å opprettholde de ansattes opprinnelige verdier og selvtillit slik at de kunne fortsette å utføre arbeidet på en like god måte som før. Ved å uttrykke bekymring og motforestillinger fant de ansatte en måte å føle seg autentiske på i forhold til sin identitet som arbeidstakere.

Individet og organisasjonen betraktet i isolasjon

En annen underliggende antakelse som ligger til grunn for de fleste bidragene som omhandler motstand mot endring, er forståelsen av motstand som et psykologisk konsept eller en mental modell (se for eksempel Dent og Goldberg, 1999). Motstand mot endring eller negative følelser betraktes med andre ord som noe som befinner seg inne i individet, som en innebygd disposisjon eller forsvarsmekanisme. En snakker gjerne om at det både er en naturlig og forventet reaksjon å motsette seg det ukjente. Årsaken til dette er at man tror at motstand i bunn og grunn reflekterer irrasjonelle følelser, og at følelsene derfor er irrelevante. I den grad følelsene kan årsaksforklares ut fra forhold utenfor individet, hører disse hjemme i den private sfæren. Følelser som oppstår under endring, representerer med andre ord «noe annet» og begrunnes gjerne ikke i noe som har med endring eller forhold på arbeidsplassen å gjøre. Negative følelser forstås som et problem ved individet, og ikke som et signal om at noe er feil i organisasjonen. Individet og organisasjonen som individet er en del av og bidrar til å opprettholde, blir med andre ord sjelden sett i sammenheng eller som to sider av samme sak.

Dette henger også sammen med hvordan man betrakter endring som fenomen. Dent og Goldberg (1999) hevdet at begrepet «motstand mot endring» var dårlig egnet for å si noe om ansattes reaksjoner på endring, nettopp fordi endring ikke er noe «i seg selv». Organisasjoner er kontinuerlig i endring, og endring består uunngåelig av mange og ulike dimensjoner og komponenter. Det blir derfor umulig å snakke om at de ansatte helhjertet enten går inn for eller motsetter seg endring, for hva er det egentlig man motsetter seg da?

Cox (1997) snakket om at endring best forstås som oppbrudd eller forstyrrelse heller enn en serie objektive hendelser. Endring er altså når en eller flere individer opplever at noe uventet skjer, og når behovet for ny forståelse og meningsskaping trigges. Cox (1997) hevdet at ulike tolkninger av uventede hendelser var emosjonelt ladede. Dette betyr at endring og følelser bør forstås som sammenvevde fenomener. Som jeg skal komme nærmere inn på i avsnittet som omhandler et alternativt teoretisk rammeverk, vil individuell meningsskaping og følelser både bidra til å påvirke og påvirkes av hendelser i organisasjonen i et gjensidig forhold.

Nedenfor vil jeg presentere et teoretisk rammeverk hvor skillet mellom følelser og kontekst oppheves. Utgangspunktet er at følelsers meningsinnhold verken kan generaliseres inn under store samlebetegnelser som er negativt ladede (f.eks. motstand mot endring), eller betraktes som uavhengige av forhold i organisasjonen.

Et alternativt teoretisk rammeverk

Lazarus er en kjent teoretiker og forsker som dreide sin følelsesteori omkring subjektive vurderinger og tenkning («appraisals») og relasjonell mening («relational meaning») (se f.eks. Lazarus og Folkman, 1984 og Lazarus, 1991).

Lazarus la gjennom sitt fokus på vurdering («appraisal») størst vekt på den fortolkende eller kognitive dimensjonen ved følelser. Han hevdet at følelser oppstår fordi en eller annen hendelse, situasjon og så videre oppleves som viktig. Følelser blir dermed å forstå som noe fundamentalt ved det å være menneske fordi de gir mening til situasjoner og hendelser. Lazarus la vekt på at følelser først og fremst erfares via tenkning. Følelser kan dermed aldri forstås som irrasjonelle eller ute av kontroll, fordi enhver følelsesmessig reaksjon har sin egen logikk når man tar utgangspunkt i den personen som erfarer følelsen, og hans/hennes ståsted idet følelsen oppstår. Følelser sier noe om erfaringen av endring på et gitt tidspunkt i en gitt situasjon. Dette betyr at følelser kan gi oss verdifull innsikt i hvordan endring på arbeidsplassen oppleves, hva som er de ansattes verdier, og kanskje hva som fungerer og ikke fungerer. Følelser kan dermed ikke betraktes som feil eller riktige. Det skyldes at man alltid kan spørre: Hvem er følelsene feil eller riktige for? Og i hvilken sammenheng?

Det er imidlertid viktig å poengtere at dette ikke betyr at individuelle følelsesmessige reaksjoner kan forstås som reaksjoner på noe som skjer i omgivelsene i et slags enveisforhold. Det er ikke sånn at for eksempel innføringen av et nytt datasystem resulterer i et statisk følelsesmessig sluttprodukt. Følelser både formes av og bidrar til å forme de samme hendelsene. Dette skjer via våre måter å handle og kommunisere med omverdenen på. Lazarus snakket om at individuelle reaksjoner og den omkringliggende konteksten på en måte smelter sammen i transaksjoner som kontinuerlig pågår mellom individ og omgivelser i en dynamisk prosess. På bakgrunn av disse kontinuerlige transaksjonene vil relasjonell mening dannes:

«Transaction implies a newly created level of abstraction in which the separate person and environment elements are joined together to form a new relational meaning. In interaction, particularly in statistical analyses that fractionate the variances of cause-and-effect sequence (as in analysis of variance) the interacting variables retain their separate identities. From a transactional perspective, the characteristics of the separate variables are subsumed.» (Lazarus og Folkman, 1984, s. 294.)

Det blir med andre ord umulig å snakke om individet som atskilt fra omgivelsene (for eksempel ansatt vs. organisasjon) fordi individet og de omgivelsene som individet til en hver tid er omgitt av, blir å forstå som to sider av samme sak. Individer vil kontinuerlig både føle på grunn av sin fortolkning av noe i omgivelsene og kommunisere og handle i forhold til disse tolkningene i sine omgivelser. Følelsesmessige reaksjoner kan dermed ikke forstås på generelt grunnlag fordi følelser verken er noe som «bor» i individet eller i omgivelsene, men noe som skjer i forholdet mellom en person og den konteksten han/hun er omgitt av. I forhold til opplevelsen av endring på arbeidsplassen, kan samspillet mellom følelseserfaringer, tanker og atferd illustreres ved hjelp av følgende eksempel:

Individuelle reaksjoner og kontekst sett i sammenheng

• Siri står overfor en omorganisering på arbeidsplassen som innebærer at hun må bytte kontor og samarbeide med nye og ukjente medarbeidere som holder til i en annen fløy i kontorbygningen. Hun er spent på hvordan hun vil komme overens med de andre fordi hun er litt innadvendt og ikke har så lett for å snakke nye mennesker. Men hun gleder seg likevel. Dette skyldes at hun har kjedet seg litt på jobben den siste tiden og føler hun har gått i den samme tralten litt for lenge. Derfor håper hun at denne omorganiseringen kan bli et friskt pust i hverdagen. Siri føler at hun tross alt er optimistisk og full av pågangsmot.

• På dagen hvor flyttingen skal skje, føler hun seg totalt oversett av avdelingslederen som administrerer selve omrokkeringen. Han virker stresset og opptatt av andre ting. På tross av at hun tidligere har fortalt ham at hun er litt sjenert og derfor ganske nervøs for denne dagen, blir hun ikke skikkelig introdusert for de nye medarbeiderne. Hun blir rett og slett bare plassert på et kontor. Og dette regnes attpåtil som det dårligste kontoret i fløyen. Siri er skuffet og lei seg, men også irritert på sjefen.

• Siri lukker kontordøren og holder seg mest for seg selv i løpet av den første dagen. Hun orker ikke engang å svare på en e-post fra avdelingslederen hvor han ber henne om å gjøre ham en tjeneste. Hun bestemmer seg for at hun ikke orker å anstrenge seg for å være hyggelig mot ham noe mer.

• De andre medarbeiderne synes hun virker veldig innadvendt og litt rar. De tar derfor heller ikke noe særlig initiativ for å få henne til å føle seg velkommen på den nye avdelingen.

• Siri føler seg ikke inkludert på den nye avdelingen, og dette bidrar til at hun er enda mer misfornøyd med situasjonen på jobb. Ikke bare syntes hun jobben var kjedelig før, nå har hun heller ikke noe sosialt miljø å støtte seg på.

• Siri begynner å se seg om etter en ny jobb.

Som vi ser i dette eksempelet, holder det ikke utelukkende å ta utgangspunkt i individuelle reaksjoner dersom man ønsker å forstå følelser som oppstår under endringsprosesser på arbeidsplassen. Siri (i eksempelet ovenfor) kunne lett ha blitt karakterisert som en motstander av endring, selv om hun i utgangspunktet var entusiastisk og gledet seg til å bytte kontor. Videre må man se samspillet mellom individet og konteksten som en dynamisk prosess som foregår over tid. Følelser må forstås i lys av at ansatte forstår sin nåtidige situasjon på bakgrunn av både en historie og en forventet framtid (Briner, Harris og Daniels, 2004). Det å kartlegge på forhånd definerte reaksjoner med et generelt innhold (f.eks. motstand mot endring) på et isolert stadium i tid (f.eks. bare rett etter en endringsprosess) vil derfor gi lite og unyansert informasjon om de ansattes følelser.

Hvordan bør en så praktisk gå til verks når en ønsker å kartlegge ansattes følelser i forbindelse med en endringsprosess? Weizz og Cropanzano (1996) presenterte et rammeverk for å forstå følelsesmessige reaksjoner på arbeidsplassen gjennom sin «affective events theory». Forfatterne foreslo at følelser kunne analyseres via å betrakte følelsesmessige episoder.

En følelsesmessig episode består gjerne av en enkelthendelse hvor en erfarer en sterk følelse, som i eksempelet ovenfor hvor Siri på flyttedagen følte seg oversett av avdelingslederen. Denne hendelsen leder kanskje til en serie av andre hendelser (tilleggshendelser) med følelsesmessig innhold. For eksempel Siri som lukker kontordøren og er lei seg. Dette resulterer i at de andre medarbeiderne synes hun er rar. Noe som i sin tur fører til at hun føler seg oversett. Hver av de ulike tilleggshendelsene kan med andre ord være assosiert med en rekke ulike og gjerne motstridende følelser. Den følelsesmessige episoden kan like fullt betraktes som en analyseenhet fordi de ulike hendelsene utgjør en helhet og har noen fellestrekk som binder dem sammen. Alle de ulike hendelsene og følelsene handler om at Siri flytter kontor. Det å betrakte følelsesmessige episoder kan på denne måten fortelle noe om flyten i følelsesmessige erfaringer over tid, samtidig som skillet mellom individ og kontekst oppheves.

Implikasjoner for forståelsen av følelser og omstilling

Ved å anvende kunnskap fra psykologien kan man åpne opp for nye måter å betrakte følelser som oppstår under omstillingsprosesser i organisasjoner, på. Jeg har argumentert for nødvendigheten av å kartlegge spesifikke følelser i den konteksten hvor de oppstår, selv om den mest lettvinte løsningen kanskje er å ty til forenklinger, typologier og stereotype oppfatninger.

Et slikt fokus vil for det første bidra til å åpne opp relativt forutinntatte, snevre og generaliserte begreper som motstand mot endring. Dette blir særlig aktuelt ettersom flere og flere studier ser ut til å avkrefte myten om at ansatte hovedsakelig stiller seg negative til, eller er motstandere av, endring. Sannsynligheten er langt større for at de ansatte både erfarer positive, negative og kontrastfylte følelser under en endringsprosess. Ved å ta utgangspunkt i ulike og spesifikke følelser (både positive og negative), hvordan de årsaksforklares, og potensielle konsekvenser vil en komme nærmere inn på selve den følelsesmessige erfaringen av endring på et gitt tidspunkt. En kan for eksempel tenke seg at sinne oppstår fordi man mener seg urettferdig behandlet av sjefen, mens man rett etterpå føler glede fordi man blir oppmuntret av en nær kollega. Sinnet resulterer kanskje i at man eksploderer i et møte på jobben, mens omtanken fra kollegaen bidrar til at man likevel jobber energisk og effektivt resten av arbeidsdagen.

På bakgrunn av en slik analyse blir det vanskelig å opprettholde stereotypier og dikotomier som positiv vs. negativ, god vs. dårlig og rasjonell vs. irrasjonell. Den følelsesmessige erfaringen framstår med andre ord som mer kompleks og mindre entydig fordi den til enhver tid er fundamentert i den konteksten den oppstår i. Det kunstige skillet mellom individuelle og kontekstuelle faktorer oppheves. Spesifikke enkeltfølelser både gjenspeiler kontekstuelle forhold (fordi de har en årsak) og spiller over på den samme konteksten som de oppsto i (fordi følelser har konsekvenser).

Når det gjelder hvordan følelser (spesielt negative følelser) bør håndteres av ledelsen, blir det viktig å kartlegge underliggende årsaker til at negative følelser oppstår samtidig som man vektlegger de forholdene som ligger til grunn for positive følelser. Negative følelser bør ikke betraktes som problemer eller barrierer i organisasjonen, men snarere tas på alvor som kilde til innsikt, fordi de kommuniserer noe viktig om individet og konteksten sett i sammenheng. Ulike negative følelser (dvs. følelser som har ulike årsaker og konsekvenser) bør for eksempel møtes på ulike måter. Dette betyr at man bør ta utgangspunkt i hvorfor og på hvilken måte følelsene framstår heller enn å holde dem på avstand.

Litteratur

  • Briner, R.B. (1999). The neglect and importance of emotion at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (3), 323–46.
  • Briner, R.B. (1997). Beyond stress and satisfaction: Alternative approaches to understanding psychological well-being at work. I Proceedings of the British Psychological Society Occupational Psychology Conference(pp. 229–234). Leicester, UK: British Psychological Society.
  • Briner, R.B., Harris, C. og Daniels, K. (2004). How do work stress and coping work? Toward a fundamental reappraisal. British Journal of Guidance & Councelling, 32 (2), 223–234.
  • Burke, K. (1996). Organization Change. Theory and Practice. UK: Sage Publications, Ltd.
  • Cox, J. (1997). Manufacturing the past: Loss and absence in organizational change. Organization Studies, 18 (4), 623–654.
  • Davey, J.A., Kinicki, A., Kilroy, J. og Scheck, C. (1998). After the merger: Dealing with people`s uncertainty. Training and Development Journal, november, s. 57–61.
  • Dent, E.B. og Goldberg, S.G. (1999). Challenging «Resistance to Change». The Journal of Applied Behavioural Science, 35 (1), 25–41.
  • Fineman, S. (2004). Understanding Emotion at Work. UK: Sage Publications Ltd.
  • Frijda, N.H. (1993). Moods, emotion episodes and emotions. I M. Lewis og J.M. Haviland (eds.) Handbook of emotions (s. 381–403). New York: Guildford Press.
  • Giæver, F. (2006) Emotional ambivalence during change: The case of the introduction of electronic care plans in hospitals. I proceedings of the British Psychological Society Occupational Psychology Conference (pp. 225–226). Glasgow, UK: British Psychological Society.
  • Kiefer, T. (2002a). Understanding the Emotional Experience of Organizational Change: Evidence From a Merger. Advances in Developing Human Resources, 4 (1), 39–61.
  • Kiefer, T. (2002b). Analysing emotions for better understanding of organizational change: fear, joy and anger during a merger. In N.M. Ashkanasy, C.E.J. Hârtel and W.J. Zerbe (eds.), Managing emotions in the workplace(pp. 45–69), New York: M. E. Sharpe.
  • Kiefer, T. og Lawrence, T.B. (in press). The Emotional Experience of Continuous Change.
  • Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press.
  • Kotter, J.P. og Schlesinger, L.A. (1992). Choosing strategies for change. I J.J. Gabarro (ed.), Managing people and organizations (s. 395–409). Boston: Harvard Business School.
  • Lazarus, R.S. (1991). Emotion and adaptation. New York: Oxford University Press.
  • Lazarus, R.S. and Folkman, S. (1984). Stress, appraisal and coping. New York: Springer publ. co.
  • Parkinson, B. (1995). Ideas and realities of emotion. London: Routledge.
  • Zaltman, G. og Duncan, R. (1977). Strategies for Planned Change. USA: John Wiley & Sons, Inc.
  • Weizz, H.M. og Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: A theoretical discussion of the structure, causes and consequences of affective experiences at work. Research in Organizational Behaviour, 18, 1–74.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS