Magma topp logo Til forsiden Econa

Håkon Hynne er seniorforsker ved SINTEF Teknologi og samfunn,avdeling industriell økonomi. Han er utdannet cand.polit. medhovedfag i sosialøkonomi fra UiB. Han har flere års arbeidserfaringfra østlige og sørlige Afrika samt Sør-Asia. Denne artikkelen er etprodukt av forskningsprogrammet (sip) «Optimal Design and Operationof Natural Gas Plants» ved SINTEF/NTNU, finansiert av Norgesforskningsråd. I den forbindelse takk til seniorforsker Ivar J.Halvorsen ved SINTEF og førsteamanuensis Asgeir Tomasgard ved NTNU.

Optimal arbeidsdeling mellom aktører i en verdikjede forgasstransport

Denne verdikjeden består av gassprodusenter, skipere avgass, eiere av gassrør og prosessanlegg (Gassled), operatøren avdistribusjons- og prosessanlegg (Gassco) og Technical Service Providers(TSP) til operatøren. De teoretiske drøftelsene konkluderer med atgassprodusenters innomhus organisering av skipere heller bør endres til enoutsourcing av skipere, og følgelig til en markedsorientert løsning.

Når det gjelder relasjonen Gassco og TSP-er av prosessanlegg, gåranbefalingen i motsatt retning. Gassco bør kjøpe opp disse TSP-ene og integrere demi egen organisasjon i stedet for å fortsette med dagens langsiktige kontrakter demimellom. Det virker imidlertid som om TSP-er for rørsystem egner seg foranbudskonkurranse. Anbefalingene fra de teoretiske drøftelsene for de andrerelasjonene i verdikjeden støtter opp om den organisering som eksisterer i dag.

Dette er råd ved bruk av transaksjonskostnadsteorien i en renteoretisk øvelse, og de må selvfølgelig følges opp med ytterlige analyser.Transaksjonskostnadsteorien gir i all hovedsak overordnede føringer for hvordanrelasjonene mellom aktører i en verdikjede bør være.

Organisatoriske forhold i gassvirksomheten

Skipere er de som avtaler, bestiller og kjøper gass fortransport fra produsent til kunde. Dette gjøres på oppdrag fra kunder påkontinentet. Ofte er gassprodusentene også skipere, men noen ganger kan skiperevære uavhengige tredjepartsselskap. Ifølge gassdirektivet skal det være entredjeparts adgang til bruk av distribusjonsnettet for gass. Forholdet mellomgassprodusenter og skipere kan i praksis likevel fortsatt ofte karakteriseressom en innomhus løsning.

Gassled er det selskapet som eier rørsystem og prosessanleggfor gass. Opprinnelig var det eiergrupperinger (olje- og gasselskap) av ulikerørledninger, og hver av disse var organisert som interessentselskap. Fra og med1. januar 2003 ble det gjennom en politisk avgjørelse bestemt at de aller flestetransportsystem samles i ett nytt, stort interessentselskap, Gassled. Eierne avGassledmedeierfordelingerlistetoppnedenfor.

Petoro38,627 %
Statoil20,557 %
Hydro11,186 %
Total8,672 %
ExxonMobil9,755 %
Shell4,440 %
Norsea Gas3,045 %
ConocoPhillips2,030 %
Eni1,688 %

Gassled kan derfor sies å være en form for et joint venturebestående av gassprodusentene. En formalisert og tett organisering er altsåvalgt mellom gassprodusenter og eierne av gassrør og prosessanlegg, ikke en merløselig markedsbestemt modell.

Drift og administrasjon av rørnett og prosessanlegg er sattbort til operatørselskapet Gassco. Dette operatørselskapet er et statlig heleidselskap etablert i 2001 for å ivareta kontrollfunksjoner i forbindelse med dennorske gasstransportvirksomheten, som tidligere ble drevet med utgangspunkt idet Statoil-opererte kontrollsenteret på Bygnes. Forholdet mellom Gassled ogGassco er altså verken organisert som en innomhus løsning eller et jointventure, men som en langsiktig bilateral avtale. Det kan tolkes som enmellomløsning mellom en markedsløsning og en ren organisatorisk løsning.Forholdet ble imidlertid ikke realisert ved hjelp av markedskonkurranse, men veden politisk avgjørelse. Det er derfor en organisert avtale, ikke enmarkedsorientert.

Eierne (staten) bemyndiget Gassco til å sette bort tekniskdrift, vedlikehold og oppgraderinger til Technical Service Providers (TSP). 80prosent av driftsbudsjettet til Gassco går til å dekke budsjettene til de fireTSP-ene Statoil, Hydro, ConocoPhillips og Total. Det er inngått langsiktigeavtaler mellom TSP-ene og Gassco. TSP-ene har imidlertid ikke oppnådd disseavtalene i en markedsrettet anbudskonkurranse, men de ble inngått på bakgrunn aven politisk bestemmelse. De fire TSP-er er dessuten gassprodusenter.

Transaksjonskostnader

Transaksjonskostnadsteori

En grunnleggende forutsetning er at i et godt fungerendemarked ikke nødvendig med samarbeidsavtaler utover detmarkedet selv genererer. Vi kjenner til begrepet om at markedstransaksjonenestyres av «den usynlige hånd». Så lenge markedsmekanismen fungerer på entilfredsstillende måte, som de fleste er fornøyd med, så syneskontraktfestede avtaler å være overflødige, og den usynlige hånd er følgeliget tilstrekkelig styringsredskap.

FrekvensType produkt
StandardisertBlandetSpesifikt
SjeldenMarkedetMindre detaljerte kontrakter på mellomlang siktDetaljerte langsiktige kontrakter
HyppigInnkjøpsavtalerPartnering FranchiseJoint venture Oppkjøp

I en rekke tilfeller gir imidlertid ikke et frittfungerende marked best resultat, og ulike organisasjonsformer er nødvendigfor å unngå noen av de ulempene fri markedsflyt gir. I en del situasjoner erdet gunstig å organisere seg bort fra markedet og benytte andrestyringsmekanismer enn den usynlige hånd. Det kan være hierarkiskorganisering innenfor en bedrift, eller det kan være kontraktfestede avtalermellom bedrifter. En omgåelse av fri markedsflyt foretas fordi aktørene erav den oppfatning at transaksjonene kan gjøres sikrere og mer lønnsommegjennom formelle avtaler.

Det er flere årsaker til at transaksjoner som er foretattkun ved hjelp av markedsmekanismen, kan gi lite heldige resultat. I enteoriretning som kalles transaksjonskostnadsteori, benyttes det ofte firebegrep for å forklare svikt i markedet. Disse fire er usikkerhet,opportunisme, spesialiseringsgrad og frekvens. Et hovedpoeng som kan trekkesut av transaksjonskostnadsteorien, er at dess mer det er av én eller flereav disse begrepene, dess større behov er det for et formelt avtalefestettett samarbeid. Det vil si at dess mer usikkerhet som foreligger, dess merspesifikk varen eller tjenesten er, dess hyppigere transaksjonene foretas(høyere frekvens) og/eller dess mer opportunisme som kan forekomme, dess mernødvendig er det med et tett samarbeid, ja, kanskje integrering ved oppkjøp.Hovedårsaken til det er at koordineringskostnadene da vil bli lavere enn veden markedsorientert løsning.

Er derimot varen mindre skreddersydd og heller enhyllevare, transaksjonene mindre hyppige, og det forefinnes små muligheterfor opportunisme, vil behovet for koordinering være mindre og enmarkedsløsning være å foretrekke.

Hvordan skal transaksjonene mellom de aktuelle enhetene ien verdikjede organiseres? Begrepene frekvens og spesialiseringsgrad kan sesi sammenheng, og ut fra dette kan det gis anbefalinger for hvilket samarbeidsom er gunstig å benytte mellom de ulike enheter i verdikjeden. Det er gjorti figuren nedenfor (fritt etter Williamson).

I figuren ovenfor er type produkt inndelt i de trekategoriene standardisert, blandet og spesifikt. Med blandet menes det atproduktet er litt spesialisert og ikke helt standardisert. Spesifiktkarakteriserer et meget spesialisert produkt. Frekvens er i figuren inndelti to. Enten er det en transaksjon av de sjeldne, eller så er det hyppigetransaksjoner.

Joint venture eller oppkjøp er ifølge figuren de mestaktuelle alternativene når produktet er spesifikt og transaksjonene samtidiger hyppige. Figuren viser videre at franchise eller partnering er anbefalteorganisasjonsformer når produktet er middels spesialisert og det er enhyppig frekvens på transaksjonene. Når produktet er standardisert ogtransaksjonen foregår sjelden, kan trolig markedsmekanismen ta seg avtransaksjonen på en tilfredsstillende måte.

I mangel på empiriske studier av verdikjeden forgasstransport blir det hovedsakelig teoretiske drøftelser av relasjonenemellom aktørene i denne verdikjeden. Men det har funnet sted et møte medGassco hvor forholdene i verdikjeden ble drøftet.

Transaksjonskostnader mellom gassprodusent og skipere

Transaksjonene mellom gassprodusent og skipere må sies åvære hyppige. Skipere kan avtale transport av gass svært ofte for én ogsamme gassprodusent. En høy frekvens taler for et organisert samarbeidmellom skipere og gassprodusent. Det vil sannsynligvis føre til høyetransaksjonskostnader å ofte inngå nye avtaler for én og samme tjeneste.

Hva med spesialiseringsgrad? Tilbyr skipere en skreddersyddtjeneste som det ville ha vært vanskelig å få tak i i et marked med mangetilbydere? Det kan neppe svares ja på dette spørsmålet. Skipere ordner medtransport og salg av gass til flere land på kontinentet og til De britiskeøyer. Denne tjenesten består i å ta imot bestillinger av gass fragasskunder, bringe disse videre til gassprodusenter, bestille/kjøpe gass fragassprodusenter og deretter kjøpe frakt og prosessering av Gassco.

Det skulle være mulig å utvikle et konkurransemarked for entjeneste av denne typen, noe som kan bidra til lavere produksjonskostnader,men transaksjonskostnadene kunne derimot ha blitt økt som følge av den høyefrekvensen av tjenesten. Figur 1 viser at høy frekvens og et standardisertprodukt gir en anbefaling om innkjøpsavtaler. Det kan eksempelvis velgesinsentivkontrakter eller fastpriskontrakter for å begrensetransaksjonskostnadene. Gassprodusentene er kanskje minst risikoavers, og iså fall er insentivkontrakter å foretrekke.

Av dette følger at gassprodusentene trolig vil tjene på åoutsource skiperne og i stedet inngå kortsiktige avtaler. Ifølgegassdirektivet skal det som nevnt være en tredjeparts (skipere) adgang tilbruk av transmisjonsnettet for å få større konkurranse og dermedforhåpentligvis lavere priser for forbrukerne av gass. Denne gjennomgangenviser at en liberalisering av denne typen også kan være gunstig å følge oppfra gassprodusentenes side, ut fra egne lønnsomhetsbetraktninger.

Når outsourcing vurderes, må det blant annet foretaskostnadsberegninger av kontraktsoppfølging og insentivordninger for eksterneleveranser opp imot styrings- og effektivitetsproblemer innomhus. Etforbehold her er dessuten strategiske hensyn. Det kan være atgassprodusentene anser skipere som en del av sin strategiske kjerne, og deter sjelden at noe av den strategiske kjerne ønskes outsourcet.

Transaksjonskostnader mellom skipere og Gassco

Skipere bestiller kapasitet og aktuell mengde transportog prosessering av gass fra Gassco. Bestillingene av kapasitet skjer opptilto ganger per år. I tillegg overvåker Gassco skipere for å kontrollere ataktuell bruk er innenfor tilgjengelig kapasitet. Gassco har som mål å tilbysikker leveranse til god kvalitet. Denne tjenesten er ikke spesielt avansertog spesialisert sett fra skipernes ståsted.

Det kan hevdes at den beskrevne tjenesten fra Gassco tilskiperne er av høy frekvens, og at tjenesten kan karakteriseres somstandardisert. Figur 1 viser at innkjøpsavtaler vil gi de lavestetransaksjonskostnader i dette tilfellet. Forholdet mellom Gassco og skiperei dag er en form for innkjøpsavtale. Skipere bestiller som nevnt kapasitetto ganger i året, og det forgår kontinuerlig oppfølging avkapasitetsutnyttelsen. I tillegg er forholdet regulert ved at skipere må halisens for å operere. Ellers er det et rent markedsforhold mellom de topartene, noe som er i tråd med anbefalingene fratransaksjonskostnadsteorien.

Transaksjonskostnader mellom Gassco og Gassled

Gassled er eierne av gassrør og prosessanlegg. Drift ogvedlikehold av anlegget er satt bort til operatøren Gassco. Gassled er etjoint venture mellom 9 gasselskap. Gassled kunne imidlertid ikke gå ut påmarkedet for å kjøpe denne tjenesten. Det ble politisk bestemt at et 100prosent statlig selskap skulle utvikles for å tilby denne tjenesten, ogdermed ble Gassco opprettet.

Drifts- og vedlikeholdstjenesten som Gassco tilbyr Gassled,må kunne sies å være av svært høy frekvens. Eierne er avhengige av Gasscostjenester 24 timer i døgnet året rundt. Tjenesten Gassco tilbyr, er av denspesialiserte typen. Både drift og vedlikehold må tilpasses rørsystem ogprosessanlegg spesielt.

I vårt skjema må frekvensen betegnes som hyppig. Ved åkoble det til høy spesialiseringsgrad blir anbefalingen ifølge figur 1 jointventure / oppkjøp. Gassco skal som tidligere nevnt også foreta kontroll avgasstransportvirksomheten på vegne av sin eier og regulator Olje- ogenergidepartementet. En innomhusløsning i forhold til Gassled ville derforvære svært uheldig. Det langsiktige formelt bestemte avtaleforholdet mellomGassled og Gassco kan derfor i praksis sies å være den løsningen som ernærmest rådet fra transaksjonskostnadsteorien, ved at staten eier overhalvparten av Gassled, og at staten i tillegg er eneeier av Gassco. Det ermed andre ord et avtaleforhold av svært høy organiseringsgrad.

Transaksjonskostnader mellom Gassled og gasselskapene

Gassprodusentene er helt avhengige av å få transportertgassen til kundene som befinner seg på ulike steder i Europa. Det kan gjørespå en effektiv måte gjennom rørledninger. I tillegg må gassen gjennomprosessanlegg. Dette distribusjonssystemet er et naturlig monopol.Gassprodusentene vil derfor være prisgitt en mektig monopolist, noe som kangi svært høye transaksjonskostnader ved utstrakt opportunisme.

I tillegg er frekvensen av tjenesten, ved alltid å hatilgjengelig distribusjonskapasitet, svært høy, og den kan karakteriseressom kontinuerlig. Spesialiseringsgraden av distribusjonsnettet er dessutensvært stor.

Figur 1 forteller oss at en svært høy frekvens og en høyspesialiseringsgrad tilsier joint venture eller oppkjøp. Det kan sies atdette rådet fra transaksjonskostnadsteorien er fulgt opp ved at Gassled eren form for et joint venture mellom gasselskapene. Det kan følgelig hevdesat en overføring av eierskapet av transportsystemet til et stortinteressentselskap bestående av olje- og gasselskap, har sin støtte itransaksjonskostnadsteorien.

Transaksjonskostnader mellom Gassco og Technical Service Providers (TSP)

Den tekniske driften og vedlikeholdet avdistribusjonsnett og prosessanlegg måtte Gassco sette bort til TSP-er. Detble som nevnt bestemt av eieren hvilke TSP-er som skulle velges. TSP-ene haransvaret for drift og vedlikehold av rørledninger og prosessanlegg.Tjenestene fra TSP-ene har høye frekvenser ved at de tilbys svært ofte, noenav dem kontinuerlig. I tillegg er tjenestene i mange tilfeller spesialiserteog godt tilpasset Gasscos behov, og det kan være snakk om driftskostnaderfor anlegg med store irreversible investeringer i rør og anlegg.Transaksjonskostnadene vil følgelig være svært høye ved mer uformellemarkedsløsninger. Figur 1 viser at transaksjonskostnadsteorien derfor tilrårjoint venture eller oppkjøp i slike tilfeller.

Rørdrift er kanskje ikke så spesialisert som drift avlandanlegg, og det er derfor mer aktuelt med en integrering av drift ogvedlikehold av landanlegg enn det er for drift av rør. Det innebærer i såfall at Gassco burde ha vært eier av virksomheten for drift og vedlikeholdav prosessanlegg. Det kan alternativt gjøres ved at Gassco kjøper opp disseTSP-ene ved å integrere dem som avdelinger i sin egen virksomhet. Det kansom antydet derimot være at drift og vedlikehold av rørsystem bør legges utpå anbud, fordi denne tjenesten er mindre spesialisert.

Hva skal være Gasscos strategiske kjerne? Skal det væresystemdesign og kontroll, eller skal det også inkludere drift? Hvis denstrategiske kjerne også skal inkludere drift, er det med på å forsterkerådet fra transaksjonskostnadsteorien om å få drift og vedlikehold avprosessanlegg innomhus. En strategisk analyse som konkluderer med at driftav rør er en del av kjerneaktiviteten til Gassco, vil imidlertid føre til atrådet om anbudskonkurranse av denne virksomheten neppe bør følges opp.

Asymmetrisk informasjon

Skjult informasjon

I det forrige kapittelet ble de to begrepenespesialiseringsgrad og frekvens i transaksjonskostnadsteorien benyttet ianalysene. Av de fire nevnte begrepene i transaksjonskostnadsteoriengjenstår da usikkerhet og opportunisme. Disse kan analyseres nærmere ved åbenytte agentteorien med utgangspunkt i asymmetrisk informasjon.

En bedrift kan ha ulike muligheter til å skjule informasjonom produksjonskostnadene overfor en oppdragsgiver. Det kan også væretilfeller hvor bedriften kan legge inn en lavere innsats enn forventet, utenat det er mulig for oppdragsgiveren å påpeke at så er tilfelle. Det sistehar benevnelsen skjulte handlinger i agentteorien, mens det første, omfeilinformasjon eller mangel på informasjon, kalles skjult informasjon.

Poenget er at mye skjult informasjon og/eller mange skjultehandlinger innebærer usikkerhet og muligheter for opportunisme. Dettenødvendiggjør et kontraktfestet samarbeid mellom bedrift og oppdragsgiver,og kanskje oppkjøp av bedriften. Det er med andre ord en alvorligmarkedssvikt som man må organisere seg bort fra.

Oppdragsgiver bør ha oversikt over graden av skjultinformasjon i det markedet bedriften befinner seg i. Med andre ord børoppdragsgiver ha en oppfatning av hvor lett det er for bedriften å overdrivestørrelsen på de ulike kostnadselementene.

Det er i de tre følgende forhold at det er lite skjultinformasjon:

stor konkurranse i bedriftsmarkedet

markedsmakt blant oppdragsgiverne

forventninger om flere oppdrag fra bedriftens side

Under disse tre betingelsene kan derfor oppdragsgivervære mindre opptatt av lureri angående produksjonskostnader og kvalitet frabedriftens side.

Det innebærer at oppdragsgiver kjøper en leveranse utenspesielle betingelser og overlater til bedriften å produsere det bestilteproduktet i tråd med egne standarder, rutiner og preferanser. Det kan væretilstrekkelig for oppdragsgiver å sjekke at bedriftens standarder og rutinerer tilfredsstillende. Oppdragsgiver vil spare tid og ressurser på å tilpasseseg en slik passiv rolle, uten særlig stor risiko, så lenge det ikke ermangel på verken informasjon eller konkurranse.

Problemer med lureri fra bedriftens side kan oppstå når deter større muligheter for å skjule informasjon om kostnadsforholdene.Bedriften kan bli fristet til mer opportunistisk adferd når

den har markedsmakt

det er lengre leveringstid på grunn av langproduksjonstid

det er snakk om et engangsoppdrag og liten konkurranse omoppdraget

oppdraget er av den komplekse typen

Opportunistisk adferd og skjult informasjon frabedriftens side må søkes begrenset fra oppdragsgivers side. Det kan gjøresved at man tar en mer aktiv rolle ved å involvere seg i bedriftensorganisasjonskultur, så som produksjonsrutiner og kvalitetsstandarder. Detkan være nødvendig fra oppdragsgivers side med en kontinuerlig oppfølging avbedriftens produksjonsprosess under hele produksjonstiden, så mye at oppkjøper det beste.

Skjulte handlinger

En typisk handling som det kan manipuleres med og som kanskjules, er bedriftens innsats. Større innsats øker ofte ikke nytten tilbedriften, men det har verdi for oppdragsgiveren da det øker sannsynlighetenfor et fordelaktig resultat. Det allment kjente eksempelet på skjultehandlinger er forholdet lege-pasient. Basisen for dette forholdet er legensoverlegne kunnskapsnivå, noe som gjør at pasienten ikke kan sjekke om legenshandlinger er så grundige og oppmerksomme som de burde være.

Problemer av denne typen kan også være tilfelle i forholdetmellom oppdragsgiver og bedrift.

Det åpnes for muligheter til lavere innsats fra bedriftensside hvis oppdragsgiver har lav kunnskap vedrørende produksjonsprosessen. Daer det ikke så lett for oppdragsgiver å oppdage at det er lav innsats. Ettett samarbeid av typen partnering kan være nødvendig, og kanskje vil detbeste være å gå så langt som til oppkjøp, hvis det er stor mistanke om lavinnsats.

I en produksjonsprosess kan ytre rammebetingelser som manhar liten kontroll over, endre seg. Det kan eksempelvis være ukontrollerbareting, som været eller en landsomfattende streik i bransjen, som forsinkerprosjektet betraktelig. Bedriften har som oftest langt større innblikk ennoppdragsgiveren i hvor stor innvirkning slike ikke-kontrollerbare variablerhar på produksjonen.

Det kan ikke ses bort fra at bedriften kan overdrivevirkningene av mindre kontrollerbare hendelser, og av den grunn forsøke å giinntrykk av at de nødvendige handlingene som iverksettes, er langtalvorligere og mer omfattende enn hva de egentlig er. Fra agentteorienkjenner vi dette igjen som skjulte handlinger.

Informasjonsforhold mellom gassprodusent og skipere

I det forrige kapittelet om transaksjonskostnader ble detantydet at det skulle være mulig med et marked for skipere. Det innebærer atdet kan oppnås stor konkurranse mellom aktører i dette markedet, og dermedlavere produksjonspriser. Oppdragsgivere i et marked for skipere vil væregassprodusentene i denne teoretiske analysen. Det er ikke urimelig å anta atoppdragsgiverne vil ha en viss markedsmakt i dette markedet. Skipere som harinngått en avtale med en gassprodusent, vil dessuten ha forventninger omflere oppdrag i fremtiden.

Dette resonnementet viser at det vil være grobunn for liteskjult informasjon mellom et marked av skipere og gassprodusenter. Detskulle derfor ikke være nødvendig at skipere er integrert igassprodusentenes organisasjon gjennom en innomhus løsning, det burde hellerforeligge en mer løselig markedsorientert avtale dem imellom. Dette støtteroppunder konklusjonen for transaksjonskostnader angående frekvens ogspesialiseringsgrad mellom gassprodusent og skipere om at outsourcinggjennom ettårs avtaler, eller litt lengre kontrakter, er tilrådelig.

Skjulte handlinger ved lav innsats kan oppstå hvisoppdragsgiver har lav kompetanse om bedriftens produksjonsprosess.Gassprodusentene har i dag høy kompetanse når det gjelder skipernesarbeidsoppgaver, fordi det er de selv som utfører dem. Det vil ikke lengervære tilfelle hvis det opprettes et eget marked for skipere. Likevel skulledet ikke være vanskelig for gassprodusentene å opprettholde god kompetanseom de relativt standardiserte oppgavene til skiperne. Det burde følgeligikke bli noen problemer med skjulte handlinger hvis en markedsorientertløsning for skipere blir gjennomført.

Informasjonsforhold mellom skipere og Gassco

Priser og bestillingssystemet til Gassco er forutsigbartog transparent gjennom lover og regler fra Olje- og energidepartementet. Deter spesielt viktig med slik regelstyring for å unngå at Gassco blir fristettil å utnytte sin monopolsituasjon ved å skjule informasjon. De andremomentene for skjult informasjon, som lang produksjonstid, engangsoppdrag ogoppdrag av den komplekse typen, kan ikke sies å være tilfelle for Gassco iforhold til skiperne.

Skipere skulle derfor ha få problemer med skjultinformasjon fra Gasscos side. Det skulle heller ikke være vanskelig forskipere å ha en viss innsikt i Gasscos tjenester hva angår om transport ogprosessering av gass utføres på en tilfredsstillende måte. Skjultehandlinger ved for lav innsats fra Gasscos side skulle det derfor være muligfor skipere å gjennomskue.

En markedsorientert løsning mellom Gassco og skipere, somdagens, synes følgelig å foretrekke. Dette var da også anbefalingen ianalysene ved bruk av begrepene frekvens og spesialiseringsgrad itransaksjonskostnadsteorien.

Informasjonsforhold mellom Gassco og Gassled

Gassled er oppdragsgiveren til Gassco. Det må sies at detvar liten konkurranse for å få dette oppdraget, siden det ble politiskbestemt at Gassco skulle være operatøren til Gassled. Det kan hevdes at deter lang leveringstid siden det er vanlig med langsiktige relasjoner mellomeier og operatør av denne typen. Oppdraget er også av den mer kompleksetypen ved at det dreier seg om drift, vedlikehold og råd hva angåroppgraderinger og utvidelser av et avansert og spesialisert anleggssystem. momentene tilsier at det kan bli mye skjult informasjon fra Gassco tilGassled. Operatørkostnadene kan derfor bli for høye og kvaliteten for lav.Skjulte handlinger kan også være et problem som følge av at Gassled kan hamindre kunnskap om Gasscos arbeid.

For å minke problemene med skjult informasjon og skjultehandlinger bør det inngås tette avtaler og oppfølgingsrutiner mellom Gassledog Gassco. Dette var for øvrig også rådet ut fra drøftelser ved bruk avbegrepne frekvens og spesialiseringsgrad i transaksjonskostnadsteorien. tette og formelle relasjon mellom Gassled og Gassco kan altså sies åvære i tråd med disse anbefalingene.

Informasjonsforhold mellom Gassled og gasselskapene

Gassprodusentene er helt avhengige av rør- ogprosessanlegg for å få distribuert gassen til kundene. Dettedistribusjonsnettet er et naturlig monopol. Gassled har derfor betydeligmarkedsmakt. Gassprodusentene kommer dessuten til å levere gass i sværtmange år fremover. Av den grunn er de avhengige av lang leveringstid påtjenestene fra Gassled sin side. Det er følgelig på en måte et langsiktigengangsoppdrag. Oppdraget som går på å sikre og vedlikeholdedistribusjonsnettet av gass, er heller ikke av den enkle typen, spesieltoppgraderinger og utbygging av infrastrukturen kan være svært utfordrende.

Disse momentene tilsier at det kan oppstå mye skjultinformasjon fra Gassled. Det kan begrenses fra gasselskapenes side ved åstyre Gassled mer direkte, for eksempel gjennom dannelse av et jointventure. Transaksjonskostnadsteorien ved bruk av begrepene frekvens ogspesialiseringsgrad anbefalte også det. Disse rådene er fulgt opp ved atGassled nettopp er en form for et joint venture mellom flere gasselskap.

Informasjonsforhold mellom Gassco og TSP-er

80 prosent av kostnadene til Gassco går til å dekketjenestene fra de fire TSP-ene. Gassco er følgelig svært avhengig av dissetjenestene. De fire TSP-ene ble dessuten ikke rekruttert gjennommarkedskonkurranse. Det kan derfor hevdes at TSP-ene kan ha markedsmaktoverfor Gassco. Skjult informasjon kan følgelig være et problem. Dette kanforsøkes motvirket ved å kjøpe disse tjenestene på det åpne markedet, og ikapittelet om transaksjonskostnader var det nettopp et råd omanbudskonkurranse for drift og vedlikehold av rørsystem.

Tjenestene fra TSP-ene kan sies å være av den kompleksetypen, spesielt hva angår drift og vedlikehold av prosessanlegg. Det kanogså være at det er et lite marked for et så spesialisert oppdrag, ogfølgelig mindre muligheter for konkurranse. Dette er noe som tilsier at deter grobunn for skjult informasjon. Det kan i tillegg være tilfeller avskjulte handlinger fra TSP-ene med for lav innsats, fordi Gassco kan hamangelfull kunnskap om TSP-enes oppgaver. Dess mer kompleks og spesialiserten tjeneste er, dess større er problemene med kompetanse om tjenesten. Deter følgelig for drift og vedlikehold av prosessanlegg at det først og fremstkan oppstå problemer med skjulte handlinger.

Det kan altså forekomme skjult informasjon og skjultehandlinger fra TSP-ene for prosessanlegg, og det kan kanskje bedreminimaliseres ved å integrere disse TSP-tjenestene i egen organisasjon istedet for å beholde dagens langsiktige kontrakter. Dette var for øvrig ogsårådet i analysene ved bruk av begrepene frekvens og spesialiseringsgrad itransaksjonskostnadsteorien. Ved en integrering av TSP-ene for drift ogvedlikehold av prosessanlegg kan det oppstå informasjonsproblemer internt iGassco som kan oppveie besparelser av dagens kontraktoppfølging oginsentivordninger for de eksterne leveranser. De konkretekoordineringskostnadene for integrering sammenlignet med de som er forrelasjonen Gassco og TSP-er i dag, må følgelig beregnes før det tas enendelig avgjørelse for integrering til en innomhus løsning.

TSP-tjenestene for rørsystemet er som nevnt mindrekompleks, og dermed er problemer med skjult informasjon og skjultehandlinger ikke så påtrengende. Det skulle derfor være større muligheter formarkedskonkurranse i dette tilfellet. Drift og vedlikehold av rørsystem kanfølgelig være egnet for anbudskonkurranse. Det kan imidlertid være atanbudskonkurranse med påfølgende kontraktsoppfølging er så omfattende at detoppveier foredelene med markedskonkurranse. I så fall kan benchmarking av denåværende TSP-ene være et alternativ.

Koordinering og håndtering av relasjoner

Håndteringsmodell og håndteringsmetode

Avtaleforholdet mellom virksomhetene i en verdikjede erpå mange måter bestemmende for hvilken form for koordinering som er gunstig. tettere og mer formalisert avtale det er mellom virksomhetene, dessstørre behov er det for god, avtalt koordinering av transaksjonene demimellom. Relasjonen må derfor analyseres før det kan avgjøres hvordankoordinering av transaksjoner bør legges opp og struktureres. Det er avavgjørende betydning for god koordinering av en relasjon mellom to ellerflere aktører i verdikjeden at det først utvikles en håndteringsmodell somformaliserer relasjonen mellom aktører i verdikjeden.

I de teoretiske analysene ble det konkludert med at det erbehov for det tetteste og mest formaliserte avtaleforholdet mellom Gassledog gasselskapene, mellom Gassco og Gassled samt mellom Gassco og TSP-ene forprosessanlegg. Det er derfor spesielt nødvendig med en meget godtformalisert håndteringsmodell mellom de to aktørene i disse tre relasjonene.

De samme analysene viste derimot at det er tilrådelig medmer løselig markedsorienterte relasjoner mellom gassprodusent og skipere,mellom Gassco og TSP-er for rørsystem samt mellom skipere og Gassco. Det erav den grunn mindre behov for grundig formaliserte avtaler i disse trerelasjonene. Her kan markedsmekanismen benyttes i større grad, og dermed kanen markedsorientert håndteringsmodell tas i bruk.

Når relasjonen mellom virksomheter er avklart, må de enesom hvordan disse skal koordineres og håndteres. Det må derfor utvikles enhåndteringsmetode, det vil si en metode som klargjør på hvilken måte deulike modellstrukturene skal følges opp. Det er spesielt nødvendig med enhåndteringsmetode som gir effektiv oppfølging og god kontroll hva angårforholdet mellom de to aktørene i de tre relasjonene for tett organiserthåndteringsmodell. For de tre mer markedsorienterte relasjonene er det behovfor en håndteringsmetode med mer åpne og informative system for å få riktigavpasning av pris, mengde og kvalitet.

Det må med andre ord avklares hvilke kontroll- ogoppfølgingssystem samt hvilke insentiv- og styringssystem som passer godtfor de ulike relasjonene i verdikjeden. Når håndteringsmodell oghåndteringsmetode er etablert i verdikjeden, er det følgelig lagt et godtgrunnlag for å få den formelle institusjonen på plass.

Koordinering og håndtering av relasjoner mellom gassprodusent og skipere

De teoretiske drøftelsene tidligere i denne artikkelenviste at det ikke skulle være nødvendig med et tett og detaljertkontraktfestet forhold mellom gassprodusenter og skipere, men at det hellerburde være en mer løselig markedsorientert avtale dem imellom. Det betyr iså fall at håndteringsmodellen er å opprette et marked for skipere, og at defrigjøres fra gassprodusentene.

Det vil følgelig være behov for en håndteringsmetode med etåpent informasjons- og koordineringssystem mellom gassprodusenter og etmarked med skipere. Det innebærer et system med markedsrettede priser forskipernes virksomhet og tilgang til nødvendig informasjon. Det er troligmulig å opprette et velfungerende marked for skipere, og prisene vilsannsynligvis reguleres på en god måte innenfor dette markedet.

Prisene fra skipere til gassprodusenter vil imidlertid istor grad avhenge av de tariffer Gassco opererer med for bruk avtransportrør og prosessanlegg. I tillegg til denne avgiften må skipere fådekket sine administrasjonskostnader og en rimelig fortjenestemargin. Det erdisse administrasjonskostnadene og fortjenestemarginen som vil regulere segselv i et velfungerende marked for skipere - ved pris- elleranbudskonkurranse. Mest sannsynlig er det så lav priselastisitet på gass atprisen skipere krever, belastes produktet og betales av gasskundene.

Koordinering og håndtering av relasjoner mellom skipere og Gassco

De teoretiske analysene resulterte i en anbefaling om enmarkedsorientert tilpasning mellom skipere og Gassco. Det tilsier enhåndteringsmodell hvor koordineringssystemet dem imellom bør væremarkedsrettet. I dag er håndteringsmetoden et bookingsystem i Gassco, hvorskipere melder inn forventet kapasitetsbehov i rørsystem og prosessanlegg.

Når man er godkjent som skiper, gis det ifølge dagenssystem tilgang til et sikkert nettsted, og brukernavn og passord ernødvendig for å komme inn på dette nettstedet. Her gis en oversikt over allkapasitet i rørsystemene, og det kan til enhver tid bestilles tilgjengeligkapasitet. Her publiseres også nyheter og planlagte hendelser som kan habetydning for kapasiteten i rørnettet.

Skiperne betaler en avgift for å komme inn itransportsystemet og en avgift for å komme ut. Avgiften avhenger av hvor idistribusjonssystemet man går inn, og hvor man går ut. Tariffene gjeldergassvolumet som er bestilt, ikke volumet som faktisk blir transportert,unntatt når transportert volum er større enn bestilt volum. Betaling skjermånedlig. Hvis en skiper trenger mer eller mindre kapasitet enn det som erbestilt, kan denne gi bud på eller tilby kapasitet på annenhåndsmarkedet.Gassco håndterer annenhåndsmarkedet for kapasitet, og dette gjøresvederlagsfritt. Det synes som om dagens bookingsystem og dermedhåndteringsmetoden fungerer på en god måte.

Koordinering og håndtering av relasjoner mellom Gassco og Gassled

Forholdet mellom Gassco og Gassled er som mellom eteiendomsselskap og et driftsselskap. At Gassco er operatør for rørsystemeneog prosessanleggene som Gassled eier, kan sies å være håndteringsmodellen. Idenne artikkelen er den ikke overraskende anbefalingen at det må være ettett og formelt samarbeid mellom de to selskapene. Gassled har imidlertidingen selvstendig organisasjon, så kontakten mellom de to aktørene må skje iforhold til Gassleds komitéstruktur.

Håndteringsmetoden, som omhandler rapportering til Gassled,må inneholde de vesentlige og de mer overordende trekk i utviklingen. Denbør ikke bestå av for mange detaljer. Et godt utgangspunkt er å rapportere itråd med en Balanced Scorecard (BSC) logikk. Det innebærer en rapporteringinndelt i følgende fire hovedperspektiv:

  • Finansielt perspektiv
  • – Fortjeneste og avkastning
  • Kundeperspektiv
  • – Kundetilfredshet, nye kunder
  • Interne prosesser
  • – Regularitet, kvalitet, enhetskostnader
  • Læring og vekst
  • – Arbeidsmiljø, faglig nivå,innovasjonsevne

Med informasjon som ligner på dette BalancedScorecard-oppsettet, skulle komiteene i Gassled kunne utvikle godestrategier og handlingsplaner med aktuelle tiltak samt kunne ta sentralebeslutninger.

I noen sammenhenger er selvfølgelig enkelte perspektivviktigere enn andre. Hva angår perspektivet interne prosesser, styres Gasscoi dag etter regularitet og kvalitet på leveransene. I tillegg er det lagtinn krav om årlige produktivitetsforbedringer og kostnadsbesparelser i driftog vedlikehold. 80 prosent av driftskostnadene til Gassco går til å dekkeTSP-enes arbeid, og produktivitetsforbedringene blir derfor et krav til dem. kan med fordel vurderes om det er nødvendig med et mer utstraktinsentivsystem for Gasscos vedkommende.

Koordinering og håndtering av relasjoner mellom Gassled og gasselskapene

Gassled er en form for et joint venture mellomgasselskapene, hvilket også var anbefalingen fra de teoretiske drøftelserovenfor, noe som følgelig er håndteringsmodellen i denne sammenheng.Gasselskapene er altså eiere av Gassled og dermed informert om Gassledsvirksomhet gjennom sitt eierskap. Gassled organiseres gjennom ulike komiteersom har spesifikke oppgaver. Eierne er representert i disse komiteene.Gasselskapene er følgelig informert gjennom komiteene for Gassled, og denneinformasjonen kan organiseres som den beskrevne håndteringsmetodenovenfor.

Koordinering og håndtering av relasjoner mellom Gassco og TechnicalService Providers (TSP-er)

De teoretiske analysene gav en anbefaling om enhåndteringsmodell hvor TSP-ene for prosessanlegg integreres inn i Gasscosorganisasjon i stedet for dagens langsiktige kontrakter. I så fall vil detvære ordinære interne styrings- og informasjonssystem som vil værehåndteringsmetoden mellom Gassco og de oppgavene disse TSP-ene gjør i dag. gjelder bedriftssystem for økonomistyring og prosesstyring så vel somarbeidsmiljø og personalpolitikk samt relevante insentivsystem.Prosesstyring kommer i tillegg inn under perspektivet interne prosesser iBalanced Scorecard-oppsettet som skal rapporteres fra Gassco til Gassled. må være så gode system at det ikke oppstår så store styrings- oginformasjonsproblemer innomhus at det oppveier gevinsten ved å bli kvittoppfølgings- og kontrollsystem av TSP-er.

For TSP-ene av rørsystem var rådet en mer ekstern løsning iforhold til Gassco, ved å gjennomføre en anbudskonkurranse. Her er detnødvendig med en håndteringsmetode for kontraktsoppfølging oginsentivordninger som ligner på dagens system.

Oversikt over koordinerings- og styringsbehov

Den enkelte aktørs informasjons- og styringssystem erlistet opp nedenfor:

  • Gassprodusent
  • – Kortsiktige markedsrettede avtaler medskipere
  • – System for å motta ordrebestilling fraskipere
  • – Informasjon fra Gassled gjennom deltagelse ikomiteer
  • Skipere
  • – Kortsiktige avtaler med gassprodusenter
  • – System for ordrebestilling fragasskunder
  • – Lisensavtale med Gassco
  • Gassco
  • – Lisenssystem med skipere
  • – Booking- og prissystem for skipere
  • – Strategisk styringssystem (BSC) i forholdtil Gassled
  • – Informasjonssystem til eieren (forholdetmellom Gassco og OED er ikke belyst i denne artikkelen)
  • – Økonomi- og prosesstyringssystem i forholdtil de integrerte TSP-er (prosessanlegg)
  • – Kontraktsoppfølging og insentivordninger avde eksterne TSP-er (rørsystem)
  • Gassled
  • – Resultatkrav og kvalitetskrav til Gassco,samt informasjonsbehov fra Gassco
  • – Strategisk styring ved bruk av BalancedScorecard metodikk
  • TSP-er for prosessanlegg
  • – Informasjon til sin egen interne ledelse(Gassco) gjennom integrerte økonomi- og prosesstyringssystem
  • TSP-er for rørsystem
  • – Kontrakt og insentivsystem i relasjonen medGassco

Avsluttende kommentar

Det ble poengtert i innledningen attransaksjonskostnadsteorien gir føringer og retningslinjer for hvilke relasjonermellom aktører som sannsynligvis er mest effektive. De teoretiske betraktningenei artikkelen drøfter om transaksjonskostnadene mellom aktører i verdikjeden erbetydelige eller mer beskjedne for ulike relasjonsforhold, i tillegg til atproduksjonsprisene trolig vil bli redusert i enkelte tilfeller. Flere steder iartikkelen er det lagt vekt på at rådene fra transaksjonskostnadsteorien måfølges opp med konkrete beregninger av koordineringskostnadene for den gitteanbefalingen sammenlignet med de løsingene som er i dag.

Noen har hevdet at transaksjonskostnadsteorien er mindrerelevant fordi den enkelte ganger stemmer dårlig med empirien. Dette skyldes atvirksomheter har valgt en samarbeidsløsning som er stikk i strid med deteoretiske anbefalingene. Andre momenter kan riktignok enkelte ganger veietyngre enn transaksjonskostnadene, så som for eksempel strategiske hensyn, noesom innebærer at høyere koordineringskostnader velges for at det anses somstrategisk viktig. En annen årsak til at virkeligheten i noen tilfeller serannerledes ut enn hva teorien tilsier, kan være at aktører har lite kjennskaptil den og følgelig tilpasser seg dårligere enn hva de ellers kunne ha gjort. Attransaksjonskostnadsteorien ikke alltid følges, kan også rett og slett skyldesat virksomheten går bra nok, og at det virker unødvendig komplisert ogarbeidskrevende å innføre et annet og nytt samarbeidsforhold med en annen aktør.

Gassdistribusjon er en regulert sektor gjennom gassdirektivetfra EU, som regjeringen besluttet å gjennomføre i 2001. Hovedbegrunnelsen fordette direktivet er at det forefinnes naturlige monopoltendenser. Det viser segat rådene ved bruk av transaksjonskostnadsteorien i denne artikkelen ikke er istrid med gassdirektivet, men at de snarere støtter opp om aktuelle reguleringeri direktivet.

Kilder

Arrow, J.J. (1985b). The Economics of Agency. In J.W. Pratt and R.J.Zeckhauser, eds.,Principals and Agents. The Structure of, 37-51. Harvard Business School Press.

Coase, R. (1937): The Nature of Firm,Economica N.S., 4.

Hagen, K.P. (1992): Prinsipal-agentteori. Artikkel i Offentlig Politikk ogPrivate Incitamenter. Tano Forlag.

Hart, O. (1997):Firms Contracts and Financial Structure.Clarendon Press.

Horngreen, C.T. & Foster, G. (1997):Cost. Prentice Hall.

Hynne, H. mfl. (1998):Gjennomføringsmodeller ogkontraktstrategier. SINTEF-rapport, STF38 A98610.

Kaplan, R.S. og D.P. Norton (1996):The Balanced Scorecard -translating strategy into action. Harvard Business SchoolPress, Boston, Massachusetts.

Nettsider om gassdirektivet, Gassco, Gassled og New InstitutionalEconomics.

Salanie, Bernard (1998):The Economics of Contracts. The MITPress.

Weiseth, P.E. (2000):Situert koordinering. Koordinering avdistribuerte prosjekter. Doktoravhandling ved Institutt forsosiologi og statsvitenskap, NTNU.

Williamson, O. (1985):The Economic Institutions ofCapitalism. The Free Press, Macmillian.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS