Magma topp logo Til forsiden Econa

Passiv-unnvikende ledelse – en høyrisikosport?

figur-authorfigur-authorfigur-authorfigur-author

Passive former for destruktiv ledelse har i de senere år fått økt oppmerksomhet i ledelsesforskningen, og hensikten med denne studien er å gi et bidrag til denne forskningen gjennom å undersøke om passiv-unnvikende ledelse kan predikere medarbeideres passiv-kontraproduktive atferd, populært kalt unnlatelsessynder, på arbeidsplassen. Studien undersøker også hvorvidt medarbeideres personlige egenskaper, i form av mestringstro, har betydning for hvor sterk denne sammenhengen er. Til sist undersøkes det om medarbeideres opplevelse av lederen som rettferdig eller ikke kan forklare sammenhengen mellom denne lederstilen og medarbeideres kontraproduktive atferd. Deltakerne i undersøkelsen er deltidsstudenter ved Folkeuniversitetet region vest (N = 200). Resultatene viste en signifikant positiv sammenheng mellom passiv-unnvikende ledelse og passiv-kontraproduktiv medarbeideratferd, og medarbeidernes mestringstro knyttet til jobben ble funnet å moderere denne sammenhengen. Studien underbygger således at passivitet fra lederens side henger sammen med tilbaketrekningsatferd fra medarbeidernes side, og at denne sammenhengen styrkes når medarbeideren har liten tro på egne ferdigheter i jobbsammenheng. Vi fant også støtte for at medarbeidernes opplevelse av urettferdig behandling fra leder medierte sammenhengen mellom denne lederstilen og medarbeideres kontraproduktive atferd. Vår studie underbygger således tidligere studier som viser at passiv-unnvikende ledelse er en destruktiv lederstil gjennom sine negative konsekvenser.

Organisasjoner er særlig sårbare for passive og unnvikende former for destruktiv atferd, så vel blant ledere som medarbeidere, fordi disse atferdene til forskjell fra aktivt destruktive atferder er vanskelige å fange opp. Derfor bør organisasjoner og ledere være spesielt oppmerksomme på å skape et klima og en kultur som ikke aksepterer slike ‘unnlatelsessynder’.

Nøkkelord: passiv-unnvikende ledelse, passiv-kontraproduktiv medarbeideratferd, mestringstro, interaksjonsrettferdighet.

En studie av sammenhengene mellom passiv-unnvikende ledelse, mestringstro, interaksjonsrettferdighet og passiv-kontraproduktiv medarbeideratferd.

Introduksjon

Ifølge Zimbardo (2004) er alle mennesker i stand til å utøve onde handlinger under de rette omstendighetene, noe som er godt dokumentert i de mye omtalte Stanford Prison- og Milgram-eksperimentene. Eksperimentene viste blant annet at kontekst og sosiale roller kan ha sterkere påvirkningskraft på vår atferd enn vår egen frie vilje og samvittighet. Zimbardo (2004) uttaler at det meste av ondskapen i verden utøves av vanlige mennesker som ikke betrakter gjerningene sine som onde fordi de har en rasjonell begrunnelse for hvorfor de handler som de gjør. I den forbindelse er det grunn til å tro at arbeidstakere, inklusive ledere, også er i stand til å utføre handlinger som andre i virksomheten vil oppleve som destruktive. Til tross for utallige eksempler på destruktiv ledelse har de fleste definisjoner av ledelse handlet om konstruktive former der man ikke skiller mellom hva ledelse bør være, og hva ledelse faktisk er (Ciulla, 2004). Som en konsekvens av dette har destruktiv ledelse ofte falt utenfor etablerte definisjoner av ledelse, noe som kan være en sentral forklaring på hvorfor destruktive former for ledelse frem til tusenårsskiftet har fått lite oppmerksomhet i internasjonal forskning.

Den mye omtalte Monika-saken i Bergen er et nylig eksempel på hvordan destruktive sider ved ledelse i form av passivitet kan ha svært negative konsekvenser (Nicolaisen, 2014). Disse rammer ikke bare organisasjonen og dens medarbeidere, men kan skape ringvirkninger som også rokker ved samfunnets tiltro til politiet og derigjennom vår rettsikkerhet. Det var politimannen og varsleren Robin Schaefer som fjernet enhver tvil om at Monika-saken ikke var tilstrekkelig belyst. Til tross for at dokumentasjonen og analysene pekte mot en drapssak, responderte politiledelsen med det som av mange ble oppfattet som avvisende, unnvikende og undergravende atferd overfor Schaefer og dem som støttet ham. Dokumentasjonen av politiledelsens gjennomgående unnfallenhet (Wiersholm, 2015) er et godt eksempel på det som i fortsettelsen vil bli definert som passiv-unnvikende ledelse, som er en type ledelse som har vist seg å ha store negative konsekvenser (Skogstad, Nielsen & Einarsen, 2017). Det er blant annet god grunn til å tro at politiledelsens avvisende og unnvikende atferd har skapt et element av frykt for gjengjeldelse blant de ansatte, noe som kan føre til at de velger ikke å si ledelsen imot (Wiersholm, 2015), og heller velger å resignere og forholde seg passive. Subtile former for kontraproduktiv atferd som tilbaketrekning fra jobben (work withdrawal) og medarbeidertaushet (aquiescent silence) er vanlige responser på slik resignasjon (Van Dyne, Ang & Botero, 2003).

Ledelsesforskningen har de senere årene vist en økt interesse for passive former for destruktiv ledelse, og målet med denne studien er å bidra til forskningen gjennom å undersøke i hvilken grad passiv-unnvikende ledelse (Avolio & Bass, 2004) henger sammen med medarbeideres tilbaketrekning og taushet på arbeidsplassen, som vi i dagligtale kan kalle unnlatelsessynder. Slike unnlatelsessynder er eksempler på passiv-kontraproduktiv atferd. I den forbindelse finnes det lite forskning på faktorer som kan forklare når og hvordan passiv-unnvikende ledelse henger sammen med medarbeideres passive kontraproduktive atferd. Flere forskere har i den forbindelse påpekt viktigheten av å undersøke nærmere faktorer som kontekst og kjennetegn ved medarbeiderne, for å få en bedre forståelse av dynamikken i ledelsesprosessen (se f.eks. Shamir, 2007). Den foreliggende studien vil derfor undersøke hvorvidt medarbeidernes yrkesmessige mestringstro vil fungere som en buffer mellom passiv-unnvikende ledelse og passiv-kontraproduktiv atferd. Videre vil studien undersøke hvorvidt opplevelse av manglende rettferdighet fra lederens side er en forklaring på hvordan denne lederstilen kan resultere i passiv-kontraproduktiv atferd hos medarbeidere. De antatte sammenhengene mellom studiens variabler er illustrert i figur 1.

 

figur

 

Figur 1 Integrert figur for studiens hypoteser.

 

Passiv-unnvikende ledelse

Passiv-unnvikende ledelse har blitt definert som en type ledelse der lederen «har en tendens til å reagere med korrigerende tiltak etter at problemer er blitt alvorlige, og ofte unngår å ta beslutninger i det hele tatt» (Avolio & Bass, 2004, s. 50, vår oversettelse). Passiv-unnvikende ledelse er en kombinasjon av laissez-faire-ledelse og passiv unntaksledelse, som er to nært beslektede lederstiler fra Bass og Avolio (1994) sin mye siterte og anvendte fullspektrumsmodell for ledelse. Til tross for at passiv unntaksledelse i fullspektrumsmodellen er definert som en egen lederstil forskjellig fra laissez-faire-ledelse (Bass & Avolio, 1994; Bass & Riggio, 2006), har en rekke empiriske studier vist at passiv unntaksledelse og laissez-faire ledelse statistisk sett hører sammen i en egen overordnet faktor (se f.eks. Avolio, Bass & Jung, 1999; Den Hartog, Muijen & Koopman, 1997; Hetland & Sandal, 2003). Dette er en god grunn til å gruppere passiv unntaksledelse sammen med laissez-faire-ledelse som en felles form for passiv ledelse, noe som også er blitt gjort i studier av norske ledere (Skogstad & Notelaers, 2013). I tråd med dette foreslår Avolio og Bass (2004) at laissez-faire-ledelse og passiv unntaksledelse slås sammen under benevnelsen passiv-unnvikende ledelse. I foreliggende studie vil vi undersøke denne typen ledelse, som har vist seg å henge sammen med en rekke negative konsekvenser, deriblant kontraproduktiv atferd.

Passiv-unnvikende ledelse som forløper til kontraproduktiv atferd. Til tross for at flere fremtredende forskere fortsatt fremholder at passiv-unnvikende ledelse avgrenser seg til å være en ineffektiv form for ledelse til forskjell fra å være direkte destruktiv (se f.eks. Schyns & Schilling, 2013), kan den likevel anses som aktiv i den forstand at lederen bevisst velger å unngå å handle (Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003; Skogstad, Hetland, Glasø & Einarsen, 2014). Nyere studier dokumenterer videre at slike passive former for ledelse er destruktive gjennom sine konsekvenser (Skogstad, Nielsen & Einarsen, 2017). Å ikke handle kan således ha store negative konsekvenser for medarbeiderne, blant annet i form av økt grad av rollestress, konflikter med andre på jobben, utilfredshet med lederen og redusert effektivitet, nedsatt jobbtilfredshet, mobbing, dårligere helse og emosjonell utmattelse (Skogstad mfl., 2017).

I denne studien fokuserer vi på passiv-kontraproduktiv medarbeideratferd; en subdimensjon av det mer overordnede begrepet kontraproduktiv medarbeideratferd, som defineres som intensjonell atferd som strider mot organisasjonens legitime interesser (Sackett, 2002). Slik atferd har vist seg å skade organisasjonen som sådan, så vel som dens medlemmer, eksempelvis ved at organisasjonsmedlemmer utfører aktive handlinger som å baksnakke andre, er direkte aggressive eller utfører passive handlinger som å unnlate å utføre jobben sin på en tilfredsstillende måte (Gruys & Sackett, 2003; Marcus, Taylor, Hastings, Sturm & Weigelt, 2016; Spector mfl., 2006). I den foreliggende studien undersøker vi passiv-kontraproduktiv atferd i form av føyelig medarbeidertaushet (acquiescent employee silence, Van Dyne mfl., 2003), som kjennetegnes av atferd som å tilbakeholde relevante ideer, informasjon eller synspunkter for virksomheten. I forskningslitteraturen blir føyelig medarbeidertaushet trukket frem som en potensiell respons på opplevd dårlig behandling og urettferdighet i organisasjonen (Pinder & Harlos, 2001). Medarbeidere som opplever å bli dårlig eller urettferdig behandlet, kan reagere med aktivt å ta igjen, alternativt ved å trekke seg tilbake gjennom føyelig medarbeidertaushet (Van Dyne mfl., 2003).

I Tepper (2007) sin mye siterte oversiktsartikkel dokumenteres det at ulike former for destruktiv lederatferd henger sammen med kontraproduktiv medarbeideratferd. Nyere metastudier dokumenterer tilsvarende funn (Mackey, Frieder, Brees & Martinko, 2015; Zhang & Liao, 2015). Dette samsvarer med antagelsen om at opplevd dårlig behandling av overordnede fremkaller negative emosjoner hos de underordnede (Spector & Fox, 2005), noe som kan henge sammen med et ønske om hevn eller gjengjeldelse mot den eller de man anser som ansvarlige (Skarlicki & Folger, 1997).

Når det gjelder passive former for kontraproduktiv atferd på arbeidsplassen, ble det i en studie av Duffy, Ganster og Pagon (2002) funnet at undergraving fra lederens side predikerte denne atferden. Medarbeidere som føler seg undergravd av egen leder, hadde gjennomgående en mer passiv, destruktiv atferd i form av slappe arbeidsvaner og lange pauser. Videre fant Xu, Loi og Lam (2015) at misbrukende ledelse hadde en positiv sammenheng med medarbeidertaushet. Harold og Holtz (2015) fant for sin del at passiv ledelse hang sammen med uhøflighet på jobben (workplace incivility). Dette kan forklares ved at et arbeidsmiljø med undergravende og misbrukende ledere kan oppleves både som provoserende og belastende, noe som igjen kan føre til ulike former for psykologisk tilbaketrekningsatferd (Cropanzano, Howes, Grandey & Toth, 1997).

En sentral teori som underbygger sammenhengen mellom passiv-unnvikende ledelse og passiv-kontraproduktiv atferd er Banduras (1971) sosiale læringsteori. Ifølge Bandura (1971) kan nesten alt som læres gjennom direkte erfaring, også læres gjennom vikarierende erfaring. Ved å observere lederens atferd og dens konsekvenser vil medarbeidere lære hvilken atferd som forventes eller tillates, og som blir belønnet eller sanksjonert. På grunn av lederes rolle og status i organisasjonen vil de være spesielt viktige kilder til slik modellæring. Ettersom passiv-unnvikende ledere involverer seg lite og trekker seg tilbake fra situasjoner der det er behov for dem (Skogstad mfl., 2014), er det således grunn til å tro at medarbeiderne vil utvise lignende atferd så lenge dette aksepteres i organisasjonen (Andersson & Pearson, 1999). Videre er det lite sannsynlig at medarbeidernes tilbaketrekningsatferd vil bli avslørt av nærmeste overordnede, fordi slike ledere jo er fraværende eller likegyldige. Dermed vil slik atferd trolig heller ikke bli møtt med sanksjoner fra lederens side, noe som øker sannsynligheten for at medarbeidere vil anvende denne formen for kontraproduktiv atferd.

På bakgrunn av overnevnte teori og empiri fremsettes følgende hypotese:

H1: Det er en positiv sammenheng mellom medarbeidernes vurdering av sin nærmeste leder som passiv-unnvikende og medarbeidernes passiv-kontraproduktive atferd.

Mestringstro

En annen interessant problemstilling er i hvilken grad individuelle forskjeller blant medarbeiderne kan virke inn på de mulige konsekvensene av passiv-unnvikende ledelse. En interessant personfaktor i den forbindelse er mestringstro (self-efficacy), som kan defineres som hvor sterk tro man har på sine egne evner til å fullføre oppgaver og nå sine mål (Bandura, 1997). I foreliggende studie vil vi undersøke en form for mestringstro som er knyttet opp mot mestring i arbeidslivet (occupational self-efficacy). Rigotti, Schyns og Mohr (2008) har definert dette fenomenet som en opplevelse av å ha den kompetansen som er nødvendig for å lykkes med å fullføre oppgaver i jobben.

Forskning har vist at oppfatninger av usikkerhet i arbeidsmiljøet i stor grad påvirker opplevelsen av sosiale interaksjoner (se f.eks. Molm & Cook, 1995), noe som underbygges av teorien om håndtering av usikkerhet (uncertainty management theory, se Lind & Van den Bos, 2002 for en oversikt). Ifølge denne teorien vil underordnede som opplever mye usikkerhet, være mer oppmerksomme på og sensitive for hvordan de blir behandlet. Med andre ord, dersom en medarbeider er usikker på egen kompetanse og mestring, kan dette få betydning for hvordan han/hun opplever sin nærmeste leder. Det er derfor nærliggende å tenke seg at medarbeidernes opplevelse av usikkerhet også vil påvirke sammenhengen mellom passiv-unnvikende ledelse og KPA.

Med utgangspunkt i usikkerhetsteorien har Mayer, Thau, Workman, Van Dijke og De Cremer (2012) funnet at medarbeidere som er usikre på egen kompetanse på arbeidsplassen, blir mer oppmerksomme på hvordan de blir behandlet av sin nærmeste leder. Således er det grunn til å tro at medarbeidere som opplever liten tro på egen mestring, vil ha et større behov for positive tilbakemeldinger og sosial interaksjon med overordnede enn de med stor tro på egen mestring, og at slike usikre medarbeidere er mer sårbare overfor passiv-unnvikende ledere fordi disse ikke stiller opp når det er behov for dem (jf. Avolio & Bass, 2004; Skogstad mfl., 2014). I tråd med dette er det nærliggende å tenke at det å skåre høyt på mestringstro vil fungere som en buffer mot negative effekter av passiv-unnvikende ledelse. I samsvar med dette viser studier at ansatte som opplever å bli dårlig behandlet, har større sannsynlighet for å utvise kontraproduktiv atferd når de samtidig opplever usikkerhet (Colquitt, Scott, Judge & Shaw, 2006; Thau, Aquino & Wittek, 2007). Denne vurderingen støttes i tillegg av funn som viser at kompetanseusikkerhet styrker relasjonen mellom destruktiv ledelse og KPA (Mayer mfl., 2012).

På bakgrunn av ovennevnte teori og empiri fremsettes følgende hypotese:

H2: Medarbeidernes grad av mestringstro vil moderere sammenhengen mellom medarbeidernes vurdering av nærmeste leders passiv-unnvikende atferd og medarbeidernes passiv-kontraproduktive atferd. Nærmere bestemt forventer vi at passiv-unnvikende ledelse vil henge positivt sammen med passiv-kontraproduktiv atferd hos medarbeidere som rapporterer lav mestringstro, mens denne sammenhengen ikke vil være til stede for medarbeidere som rapporterer høy mestringstro.

Interaksjonsrettferdighet

Som tidligere påpekt viser flere studier at laissez-faire-ledelse og passiv-unnvikende ledelse henger sammen med en rekke negative utfall (Skogstad mfl., 2017). Følgelig er det høyst relevant å stille spørsmålet hvordan det kan ha seg at laissez-faire-ledelse og passiv-unnvikende ledelse har så negative konsekvenser. Med basis i tidligere forskning (se f.eks. Cropanzano, Stein & Nadisic, 2011) kan det antas at opplevelsen av rettferdighet i samspillet med nærmeste leder – også kalt interaksjonsrettferdighet – er en sannsynlig forklaringsfaktor. Interaksjonsrettferdighet innehar to subdimensjoner; nærmere bestemt interpersonlig rettferdighet, som handler om hvorvidt medarbeiderne blir behandlet med respekt og høflighet, og informasjonsrettferdighet, som omhandler i hvilken grad medarbeiderne mottar informasjon om viktige beslutninger som tas (Cropanzano mfl., 2011). Studier viser at disse to dimensjonene er nært beslektet og høyt interkorrelerte (Colquitt mfl., 2013). Derfor vil vi i denne studien undersøke interaksjonsrettferdighet samlet sett som en mulig forklaring på hvordan passiv-unnvikende ledelse kan virke inn på medarbeidernes P-KPA.

Medarbeideres oppfatning av interaksjonsrettferdighet har vist seg å være påvirket av samspillet med andre organisasjonsmedlemmer, og spesielt nærmeste leder (Salancik & Pfeffer, 1978). Det handler ikke minst om det å avklare forventninger, gi tilbakemeldinger, bistå i det å håndtere og løse løpende arbeidsoppgaver og å løse konflikter. Således er medarbeidere avhengige av å motta en rekke ressurser fra sine overordnede, noe som står i sterk kontrast til passiv-unnvikende ledere, som gjennomgående viser liten bekymring overfor sine medarbeideres behov (Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland, & Hetland, 2007). Dersom ledere lar være å lede gjennom ikke å gi sine medarbeidere oppmerksomhet, og unngår å gi informasjon og hjelp når de trenger det (Avolio & Bass, 2004; Skogstad mfl., 2014), vil dette sannsynligvis føre til en opplevelse av manglende interaksjonsrettferdighet (Bies & Moag, 1986) der de underordnede føler seg lite verdsatt (Thibaut & Kelley, 1959), også gjennom at deres legitime forventninger om å bli rettferdig behandlet av leder ikke blir ivaretatt (Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007). Dette resonnementet er også i tråd med studier som nettopp har funnet negative sammenhenger mellom passiv-unnvikende ledelse og interpersonlig rettferdighet (Holtz & Hu, 2017; Lee & Jensen, 2014).

Flere studier har vist at ansatte som opplever mye urettferdighet, har en tendens til å være kontra­produktive (Bennett & Robinson, 2003). I tråd med dette antar man at medarbeidere som opplever å bli urettferdig behandlet, vil forsøke å etablere en balanse i bytteforholdet til den eller de som de opp­lever som urettferdige, for eksempel gjennom å yte og samarbeide mindre på jobb eller holde seg borte fra jobben (Lind, 2001; Martinko, Gundlach & Douglas, 2002). Jones (2009) fant for sin del at når ledere ikke behandlet sine underordnede rettferdig, førte dette til at disse reagerte på dette med kontraproduktiv atferd mot sin leder. På samme vis fant Wang, Mao, Wu og Liu (2012) at interaksjonsrettferdighet medierte sammenhengen mellom misbrukende ledelse og medarbeideres avvikende atferd på jobben, mens Duan, Lam, Chen og Zhong (2010) fant en negativ sammenheng mellom rettferdig behandling fra leder og medarbeidertaushet.

Gjensidighetsnormen (norm of resiprocity; Gouldner, 1960) kan bidra til å forklare disse funnene. Ansatte som opplever rettferdig behandling fra sin leder, vil være påpasselige med positive gjenytelser til lederen, mens ansatte som opplever å bli urettferdig behandlet av sin nærmeste leder, vil gjengjelde med samme mynt, eksempelvis ved å utøve P-KPA (jf. tit for tat, Andersson & Pearson, 1999). Dette er i så måte helt i tråd med Banduras sosiale læringsteori presentert tidligere; man tar igjen med samme mynt, i betydningen at man hermer etter lederen sin.

Med bakgrunn i overnevnte teori og empiri fremsettes følgende hypotese:

H3: Sammenhengen mellom medarbeidernes vurdering av nærmeste leders passiv-unnvikende atferd og medarbeidernes passive kontraproduktive atferd medieres gjennom medarbeidernes oppfatning av interaksjonsrettferdighet.

Metode

Utvalg

I november–desember 2011 ble 639 daværende og tidligere deltidsstudenter ved Folkeuniversitetet kontaktet via e-post og spurt om å delta i under­søkelsen. Da 96 av de oppgitte e-postadressene ved datainnsamlingen i SurveyExact ble rapportert som ugyldige, var det således kun 543 personer som mottok undersøkelsen. 168 av disse deltok i undersøkelsen, noe som gir en svarprosent på 30,9 prosent. I mai 2014 ble ytterligere 200 deltidsstudenter ved Folkeuniversitetet Vestlandet oppfordret til å delta via en lenke, noe 81 benyttet seg av. Dette ga en svarprosent på 40,5 prosent, men blant disse viste det seg at 49 kun hadde svart på et fåtall av spørsmålene. Således ble vi stående tilbake med 32 gyldige besvarelser. Til sammen innehar databasen 200 besvarelser. Av de som svarte, var 150 kvinner (75 prosent) og 49 menn (24,5 prosent), i tillegg til ett manglende svar (0,5 prosent). Gjennomsnittsalderen i utvalget var 45 år, og ansiennitet – målt i antall år i virksomheten – var i gjennomsnitt 11,5 år (SD = 8,5).

Måleinstrumenter

Passiv-unnvikende ledelse. Passiv-unnvikende ledelse ble målt gjennom Avolio og Bass’ (Avolio & Bass, 2004) måleinstrument Multifactor Leadership Questionaire (MLQ, X5-Short). Måleinstrumentet består av 45 ledd med en fempunktsskala som går fra 1 «ikke i det hele tatt» til 5 «ofte, om ikke alltid». I tråd med anbefalinger (Avolio & Bass, 2004; Avolio mfl., 1999; Den Hartog mfl., 1997) slo vi sammen leddene i skalaene for laissez-faire-ledelse og passiv unntaksledelse (MBE-P). Et eksempel på ledd fra skalaen laissez-faire-ledelse er: «ikke er til stede når det er behov for ham/henne», og et eksempel på ledd fra skalaen for passiv unntaksledelse (MBE-P) er: «unnlater å gripe inn før problemene blir alvorlige». En faktoranalyse viste at syv av åtte ledd ladet sterkt på én faktor (passiv-unnvikende ledelse), og vi har således kun benyttet disse syv leddene i våre analyser. Skalaen viste god indre konsistens (α = 0,88).

Passiv-kontraproduktiv atferd. Passiv-kontraproduktiv atferd ble målt gjennom skalaen Acquiescent Silence (Van Dyne mfl., 2003). Skalaen består av fem ledd, med svaralternativer som går fra 1 «i svært liten grad eller overhodet ikke» til 5 «i svært stor grad». Et eksempel på ledd i skalaen er «du tilbakeholder ideer som kan komme virksomheten til gode». Skalaen viste god indre konsistens (α = 0,79).

Interaksjonsrettferdighet. Interaksjonsrettferdighet ble målt gjennom Colquitts (2001) skala for interactional justice, som består av ni ledd. Svaralternativene i skalaen går fra 1 «i svært liten grad eller overhodet ikke» til 5 «i svært stor grad». Eksempler på ledd i skalaen er «behandler deg med verdighet» og «kommuniserer med deg på en oppriktig måte». Skalaen viste god indre konsistens (α = 0,93).

Mestringstro. Mestringstro ble målt gjennom måleinstrumentet Occupational Self-Efficacy Scale (Rigotti mfl., 2008), som er en skala bestående av seks ledd. Måleinstrumentet er en fempunktsskala med svaralternativer fra 1 «stemmer overhodet ikke» til 5 «stemmer helt». Et eksempel på ledd i skalaen er «jeg føler at jeg er forberedt på de fleste kravene i arbeidet». Skalaen viste god indre konsistens (α = 0,78).

Kontrollvariabler. Vi kontrollerte for følgende demografiske variabler: kjønn, alder og ansiennitet (målt som antall år i virksomheten).

Statistiske analyser

Studiens hypoteser ble testet ved bruk av regresjonsanalyser i SPSS, og for å undersøke mulige modererings- og medieringseffekter ble tilleggsmodulen PROCESS (Hayes, 2013) benyttet. Noen av fordelene med å benytte dette programmet til regresjonsanalyser er blant annet at det kan generere grafiske representasjoner av interaksjonseffekter. I tillegg kan PROCESS estimere standardfeil som tar hensyn til heteroskedastisitet (HC3), noe som ikke er mulig å gjøre i standard regresjon i SPSS. En ulempe med programmet er imidlertid at det kun vises ustandardiserte effektstørrelser i analyser gjort i PROCESS. Vi valgte derfor å standardisere alle variablene før analysene ble kjørt, slik at effektstørrelsene kan tolkes som standardiserte betaverdier. I tråd med Hayes’ (2013) anbefalinger ble tilfeldige utvalg (bootstrapping) satt til 5 000 stikkprøver.

Resultater

Deskriptiv statistikk og korrelasjoner

Tabell 1 viser deskriptiv statistikk i form av gjennomsnittsskårer, standardavvik og korrelasjoner for studiens variabler. Av korrelasjonstabellen fremgår det at vi finner et mønster av sammenhenger mellom variablene, i samsvar med studiens hypoteser. Vi ser av tabellen at passiv-unnvikende ledelse er signifikant positivt korrelert med passiv-kontraproduktiv atferd (r = 0,286, p < 0,01). Videre er passiv-unnvikende ledelse signifikant negativt korrelert med interaksjonsrettferdighet (r = –0,593, p < 0,01) og mestringstro (r = –0,178, p < 0,05). Videre er passiv-kontraproduktiv medarbeideratferd signifikant negativt korrelert med interaksjonsrettferdighet (r = –0,372, p < 0,01) og mestringstro (r = –0,197, p < 0,01), mens interaksjonsrettferdighet er signifikant positivt korrelert med mestringstro (r = 0,183, p < 0,05). Avslutningsvis noterer vi oss at utfallsvariabelen passiv-kontraproduktiv atferd har en gjennomsnittsverdi på 1,40, noe som tilsier at det er lav forekomst av dette i utvalget.

Tabell 1 Deskriptiv statistikk og korrelasjoner (Pearson’s Product-Moment Correlation) for variablene i studien (N = 187–196).
 xSD1.2.3.4.5.6.7.
1. P-KPAa 1,40 0,58 (0,97)            
2. P-U ledelseb 2,43 0,89 0,286** (0,88)          
3. Int.Rett.c 3,71 0,81 –0,372** –0,593** (0,93)        
4. Mestringstro 3,94 0,45 –0,197** –0,178* –0,183* (0,78)      
5. Kjønn 1,24 0,43 0,041 0,001 –0,152* 0,046    
6. Alder 45,56 8,77 0,025 0,110 –0,135 0,096 0,155*  
7. Ansiennitet 11,50 8,35 0,154* 0,010 –0,121 0,030 –0,025 0,462**
Notat: Reliabilitetskoeffisienter (alpha) til skalaene i studien vises i parenteser langs den ytterste diagonalen til høyre.a P-KPA= Passiv kontraproduktiv atferd, b P-U ledelse = Passiv-Unnvikende ledelse, c Int.Rett. = Interaksjonsrettferdighet.* p < 0,05 (to-halet test), ** p < 0,01 (to-halet test).

Regresjonsanalyser

Som vist i tabell 1 er passiv-unnvikende ledelse positivt korrelert med medarbeidernes passiv-kontraproduktive atferd (P-KPA) (r = 0,286, p < 0,01). For å teste om denne sammenhengen fremdeles er til stede når vi kontrollerer for respondentenes kjønn, alder og ansiennitet, utførte vi en hieratisk regresjonsanalyse med medarbeidernes P-KPA som kriterievariabel. I analysen ble kontrollvariablene lagt inn i blokk 1 og passiv-unnvikende ledelse i blokk 2. Av analysen fremgikk det at ansiennitet var den eneste kontrollvariabelen som ga et signifikant bidrag til den forklarte variansen i P-KPA (β = 0,188, p < 0,05), og at passiv-unnvikende ledelse signifikant predikerte medarbeidernes P-KPA (β = 0,296, p < 0,001) etter at kontrollvariablene var lagt til. Modellen som helhet forklarte 11,6 % av variansen i medarbeidernes P-KPA (F (4,174) = 1,74, p < 0,001). Etter å ha kontrollert for kjønn, alder og ansiennitet fant vi at passiv-unnvikende ledelse forklarte 8,6 prosent av den totale variansen (ΔR2 = 0,086, F change (1,174) = 16,972, p < 0,001). Disse funnene støtter hypotese 1.

Modereringseffekter

Tabell 2 viser resultatene fra analysen av den mulige modererende effekten av mestringstro på sammenhengen mellom passiv-unnvikende ledelse og medarbeidernes kontraproduktive atferd. Som det fremgår av tabellen, er det en signifikant positiv hovedeffekt av passiv-unnvikende ledelse på P-KPA (β = 0,255, p < 0,001) samt en signifikant negativ hovedeffekt av mestringstro på medarbeidernes P-KPA (β = –0,149, p < 0,01). Til slutt ser vi at det er en signifikant negativ interaksjonseffekt av mestringstro og passiv-unnvikende ledelse på medarbeidernes P-KPA (β = –0,113, p < 0,05).

Tabell 2 Regresjonstabell for modereringseffekten av mestringstro på sammenhengen mellom passiv-unnvikende ledelse og P-KPA (N = 170).
PrediktorβSEtp
P-U ledelsea 0,255 0,071 3,608 0,000
Mestringstro –0,149 0,054 –2,745 0,007
Mestringstro * P-U ledelse –0,113 0,050 –2,246 0,026
R2 = 0,144 ∆R2 for interaksjonen = 0,016
Kriterievariabel: Passiv kontraproduktiv atferd (P-KPA).Notat:  a P-U ledelse = Passiv-Unnvikende ledelse

Resultatene i tabell 2 indikerer i tråd med H2 at medarbeidernes yrkesmessige mestringstro modererer sammenhengen mellom passiv-unnvikende ledelse og P-KPA. En grafisk illustrasjon av denne interaksjonseffekten, basert på analyser gjort med ustandardisert utfallsvariabel, er vist i figur 2. Grafen viser en positiv sammenheng mellom passiv-unnvikende ledelse og P-KPA for dem som skårer lavt på mestringstro, mens det viser seg å ikke være noen sammenheng for dem som skårer høyt.

 

figur

 

Figur 2 Interaksjonsplot for sammenhengen mellom passiv-unnvikende ledelse og P-KPA, moderert av mestringstro.

 

Analysen i PROCESS gir oss videre informasjon om effektstørrelsen av sammenhengene (simple slopes) og hvorvidt disse er signifikante. Resultatet av analysen viser at når medarbeidernes mestringstro er lav, er det en positiv signifikant sammenheng mellom medarbeidernes opplevelse av nærmeste leders passiv-unnvikende atferd og P-KPA, (β = 0,366, t = 4,018, p < 0,001). Når medarbeidernes mestringstro er høy, er det derimot ikke en signifikant sammenheng mellom passiv-unnvikende ledelse og P-KPA, (β = 0,143, t = 1,751, p = 0,082). Således støttes hypotese 2.

Test av medieringseffekter

Tabell 3 viser resultatene fra analysen av den mulige medieringseffekten av interaksjonsrettferdighet på sammenhengen mellom passiv-unnvikende ledelse og P-KPA. Som det fremgår av tabellen, fant vi en signifikant negativ sammenheng mellom passiv-unnvikende ledelse og interaksjonsrettferdighet (β = –0,604, p < 0,001). Videre fant vi en signifikant negativ sammenheng mellom interaksjonsrettferdighet og P-KPA (β = –0,316, p < 0,01). Til slutt ser vi at sammenhengen mellom passiv-unnvikende ledelse og P-KPA ikke lenger er signifikant når interaksjonsrettferdighet er lagt inn i analysen (β = 0,105, p = 0,289).

Tabell 3 Regresjonstabell for medieringseffekten av interaksjonsrettferdighet på sammenhengen mellom passiv-unnvikende ledelse og P-KPA (N = 170).
PrediktorβSEtp
Kv: Int.rett.        
P-U ledelse –0,604 0,063 –9,562 0,000
R2 = 0,423
Kv: KPA-P        
Int.rett. –0,316 0,104 –3,033 0,003
P-U ledelse 0,105 0,099 1,064 0,289
R2 = 0,164
Notat: a Kv = Kriterievariabel, b Int.rett. = Interaksjonsrettferdighet, c P-U ledelse = Passiv-Unnvikende ledelse, d P-KPA=Passiv kontraproduktiv atferd.

Videre får vi i analysen som ble gjennomført i PROCESS, informasjon om hvor stor den totale effekten av passiv-unnvikende ledelse på medarbeidernes P-KPA er, samt hvor mye av denne som er direkte, og hvor mye som er indirekte gjennom interaksjonsrettferdighet. Den totale effekten var β = 0,296 (t = 3,822, p < 0,001), og av denne var den direkte effekten β = 0,105 (t = 1,064, p = 0,289). Den indirekte effekten av passiv-unnvikende ledelse på passiv-kontraproduktiv atferd, gjennom interaksjonsrettferdighet, var β = 0,191 (95 % CI [0,068, 0,333]). Samlet gir disse resultatene støtte for en full mediering av passiv-unnvikende ledelse på medarbeidernes P-KPA, gjennom interaksjonsrettferdighet. Dette støtter hypotese 3.

Diskusjon

I tråd med hypotese 1 fant vi støtte for en positiv sammenheng mellom passiv-unnvikende ledelse og medarbeidernes passiv-kontraproduktive atferd. Medarbeidere som opplever høy grad av passiv-unnvikende atferd fra nærmeste leder, rapporterer også å utføre mer passiv-kontraproduktiv atferd på arbeidsplassen enn medarbeidere som opplever lav grad av slik lederatferd. Dette funnet samsvarer med studien til Duffy og kolleger (2002), som påviste at medarbeidere som føler seg undergravd av egen leder, utviste mer P-KPA på arbeidsplassen.

Banduras (1971) sosiale læringsteori bidrar til å forklare hvorfor medarbeidere som opplever sin nærmeste leders atferd som passiv-unnvikende, reagerer med å utøve samme type atferd. En leder er en naturlig rollemodell for sine underordnede, og når medarbeidere opplever at lederen er passiv og ikke følger opp sine medarbeidere, er det logisk at disse svarer med samme mynt. Bruursema (2005) fant i sin studie en direkte positiv sammenheng mellom laissez-faire-ledelse og kontraproduktiv atferd. En forklaring på dette kan være at passiv-unnvikende ledelse fremkaller negative følelser hos medarbeiderne fordi lederen ikke responderer på medarbeidernes behov, noe som vil være en belastning i jobben (Barling & Frone, 2016). Dette medfører sannsynligvis frustrasjon hos medarbeiderne og motiverer medarbeiderne til å ta igjen med samme type atferd (jf. Andersson & Pearson, 1999), noe som er i tråd med gjensidighetsnormen (Gouldner, 1960) og sosial utvekslingsteori (Cropanzano & Mitchell, 2005). I tillegg kan det være at medarbeiderne oppfatter lederens passivitet som en form for passiv aggressivitet (se Buss, 1961), noe som ytterligere kan bygge opp om deres gjengjeldelse i form av kontraproduktiv atferd.

Videre fant vi støtte for hypotese 2. Resultatene viste at den positive sammenhengen mellom passiv-unnvikende ledelse og passiv-kontraproduktiv atferd kun er til stede hos medarbeiderne som har liten tro på egne ferdigheter i jobbsammenheng, men ikke hos dem som har stor tro i så måte. Dette funnet underbygges av tankegangen i teorien om usikkerhet (Lind & Van den Bos, 2002). Ifølge denne teorien vil underordnede som opplever mye usikkerhet, være mer oppmerksomme på og sensitive for hvordan de blir behandlet. Dårlig behandling fra leder, og ikke minst i form av passiv-unnvikende ledelse som handler om å ikke stille opp når medarbeiderne har behov for det, vil sannsynligvis trigge usikkerhet hos dem som rapporterer lav grad av mestringstro, og føre til mer passiv-kontraproduktiv atferd (se også Mayer mfl., 2012). Med andre ord vil disse medarbeiderne være mer tilbøyelig til å holde tilbake relevante ideer og informasjon eller forholde seg tause når det oppstår problemer. Dette samsvarer med funn av Thau og kolleger (2007), som i en studie av helsefagarbeidere fant at ansatte som opplever å bli dårlig behandlet, har større sannsynlighet for å utvise KPA når de opplever usikkerhet om egne holdninger og meninger.

Det kan her konkluderes med at vårt funn støtter antakelsen om at kjennetegn ved individet har betydning for sammenhengen mellom ledelse og jobbprestasjoner. Når ansatte har stor tro på sine egne arbeidsrelaterte ferdigheter, er det større sannsynlighet for at han eller hun engasjerer seg i og opprettholder sin innsats i jobben (Judge & Bono, 2001) og således klarer å kompensere for lederens passiv-unnvikende atferd.

Vi fant også støtte for hypotese 3 ved at medarbeidernes oppfatning av interaksjonsrettferdighet medierer sammenhengen mellom passiv-unnvikende ledelse og P-KPA. Det at medarbeidere i større grad utviser P-KPA når lederen er passiv-unnvikende, kan med andre ord i stor grad forklares av at de opplever denne lederstilen som urettferdig med hensyn til å bli vist respekt og få den informasjonen de trenger i jobben. I tråd med dette påpeker forskerne van Knippenberg, De Cremer og van Knippenberg (2007) at interaksjonsrettferdighet er å betrakte som «the natural home for leader influences» (s. 120). Ved mangel på respons fra nærmeste leder – som kjennetegner passiv-unnvikende ledelse – er det mye som tyder på at medarbeiderne ikke opplever å bli møtt med den respekten og omsorgen de forventer, og at de dermed vil oppleve lav grad av interaksjonsrettferdighet. Dette vil sannsynligvis også føre til at negative emosjoner utløses hos medarbeiderne, som også vil være med på å fremkalle kontraproduktiv atferd (jf. ‘Emotion Centered Model’, Spector & Fox, 2002; ‘Affective Events Theory’, Weiss & Cropanzano, 1996). Ansatte som opplever å bli urettferdig behandlet av sin leder, kan derfor føle seg «forpliktet» til å utføre lignende atferd som en form for gjengjeldelse (jf. Gouldner, 1960), for eksempel i form av passiv medarbeidertaushet. De har således en sterk motivasjon for å rette opp urettferdigheten som de opplever å bli utsatt for fra sine overordnede.

Basert på våre resultater kan det antas at passiv-unnvikende ledere gjennom manglende rettferdighet oppfattes som respektløse og hensynsløse av sine underordnede, og i ytterste konsekvens kan det oppleves som en form for sosial isolasjon og mobbing (ostrakisme, Williams, 2007). Dette kan være med å forklare hvorfor underordnede trekker seg unna når de utsettes for passiv-unnvikende ledelse.

Metodiske betraktninger

Den foreliggende studien har gjennomgående benyttet seg av etablerte standardiserte mål med god indre konsistens, noe som bidrar til å styrke studiens indre validitet. Eksempelvis benyttet vi en samlet skala for passiv-unnvikende ledelse, målt gjennom det anerkjente måleinstrumentet Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ).

En mulig begrensning i vår studie er imidlertid at utvalget er relativt lite, da det kun bestod av 200 respondenter som utgjorde et bekvemmelighetsutvalg. Videre var 75 prosent av respondentene kvinner, noe som gjør at utvalget ikke kan betegnes som representativt for arbeidstakere flest med hensyn til kjønn. Det kan således være vanskelig å generalisere våre funn til en populasjon av arbeidstakere (se også Cozby, 2009). Videre var forekomsten av utfallsvariabelen passiv-kontraproduktiv atferd relativt lav i vår studie (M = 1,40). Således kan det tenkes at de studerte sammenhengene ville vært sterkere dersom utvalget hadde bestått av arbeidstakere som i større grad utviste passiv-kontraproduktiv atferd. En annen begrensning ved studien er at vi ikke kan trekke konklusjoner om kausalitet mellom prediktor, mediator og kriterium, da analysene er basert på en tverrsnittsundersøkelse. Longitudinelle studier er en stor mangelvare i ledelsesforskningen generelt (Maxwell & Cole, 2007), og flere måleintervaller er helt nødvendig i fremtidig forskning på lederatferd for å få svar på spørsmål om konsekvenser av lederatferd. Dette er spesielt viktig i studier som undersøker medieringseffekter (Maxwell & Cole, 2007).

I den foreliggende studien, hvor alle variablene er basert på én informasjonskilde, er det sannsynlig at funnene kan bli påvirket av såkalt felles metodevarians der sammenhengene mellom studievariablene blir blåst opp. Dette vil si at variansen i resultatene muligens kan tilskrives samme målemetode, altså selvrapportering, snarere enn konstruktene som måles i studien (Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003). Flere forskere er imidlertid kritiske til i hvor stor grad felles metodevarians påvirker den indre validiteten i en studie (se f.eks. Spector mfl., 2006). Ulike strategier ble også tatt i bruk for å redusere effekten av felles metodevarians i vår studie. Respondentene ble blant annet forsikret om at svarene deres ville bli anonymisert, og det ble lagt vekt på at ingen svar var riktige eller gale.

Konklusjon

Funnene i den foreliggende studien bidrar til en bedre forståelse av dynamikken i passiv-destruktive ledelsesprosesser, nærmere bestemt ved å undersøke betydningen av medarbeiderkjennetegn og opplevelsen av selve lederatferden for medarbeidernes manglende ytelser i organisasjonen. Videre viser vår studie at passiv-unnvikende former for ledelse ikke avgrenser seg til å være ineffektive, men at slike ledelsesformer har destruktive konsekvenser i form av kontraproduktiv atferd. Det er spesielt viktig at ledere unngår å være passiv-unnvikende overfor medarbeidere som har liten mestringstro. I tråd med at medarbeidere har god grunn til å ha legitime forventninger om at deres nærmeste overordnede stiller opp når de har behov for hjelp, opplever medarbeidere denne formen for ledelse som urettferdig, noe som kan forklare deres passiv-kontraproduktive atferd på arbeidsplassen.

Etter vår kjennskap er dette den første studien av interaksjonsrettferdighet som en forklaringsmekanisme på sammenhengen mellom passiv-unnvikende ledelse og P-KPA. I fortsettelsen er det viktig med flere studier for bedre å forstå hvorfor medarbeidere reagerer som de gjør på lederens destruktive atferd. Spesielt interessant i så måte er å studere deres forklaringer (attribusjoner) på hvorfor lederen handler som de gjør, betydningen av negative emosjoner som mediatorer samt normer og verdier i organisasjonskulturen (Oh & Farh, 2015; Zhang & Bednall, 2016)

Organisasjoner er særlig sårbare for passive og unnvikende former for atferd blant ledere så vel som blant medarbeidere fordi de er vanskelige å oppdage for andre i organisasjonen, og dermed også er vanskelig å gjøre noe med (Frooman, Mendelson & Murphy, 2012). Organisasjoner bør derfor være spesielt oppmerksomme på slike former for destruktiv atferd blant sine ansatte, og arbeide aktivt for å skape et organisasjonsklima og en organisasjonskultur som ikke aksepterer slike unnlatelsessynder.

Ledere har gjennom sin stilling et spesielt ansvar for sine medarbeidere, både i form av sin omsorgsplikt og med hensyn til å fremme produktivitet. Ledere må derfor kjenne sin besøkelsestid for når det er viktig og riktig å handle – og ikke handle – for å unngå at deres medarbeidere oppfatter dem passiv-unnvikende, med tilhørende destruktive responser. Vår studie viser at det å opptre passiv-unnvikende ikke en form for null-ledelse, i den forstand at den ikke har betydning, noe som poengteres godt i Watzlawick, Beavin og Jacksons (2008) høyst relevante læresetning «there is no such thing as non-behavior or, to put it even more simply, one cannot not behave» (s. 74). Dette er særlig relevant i leder–medarbeider-relasjonen, der sistnevnte har høyst legitime grunner til å forvente at den overordnede stiller opp når det er behov for det i jobb­sammenheng.

  • Andersson, L.M., & Pearson, C.M. (1999). Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace. Academy of Management Review, 24(3), 452–471.
  • Antonakis, J., Avolio, B.J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14(3), 261–295.
  • Avolio, B.J., & Bass, B.M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire: Manual and sampler set (3rd ed.). Menlo Park, CA: Mind Garden, Inc.
  • Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441–462.
  • Bandura, A. (1971). Social learning theory. New York, NY: General Learning Press.
  • Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman.
  • Barling, J., & Frone, M.R. (2016). If only my leader would just do something! Passive leadership undermines employee well-being through role stressors and psychological resource depletion. Stress and Health, 33, 211–222. doi:10.1002/smi.2697
  • Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994). Introduction. I B.M. Bass & B.J. Avolio (red.), Improving organizational effectiveness through transformational leadership (s. 1–9). California: CA: Sage Publications.
  • Bass, B.M., & Riggio, R.E. (2006). Transformational leadership. Mahawa, New Jersey: Psychology Press.
  • Bennett, R.J., & Robinson, S.L. (2003). The past, present and future of workplace deviance research. I J. Greenberg (red.), Organizational behavior: The state of the science (s. 247–281). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
  • Bies, R.J., & Moag, J.S. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness? Research on Negotiation in Organizations, 1(1), 43–55.
  • Bruursema, K. (2005). Leadership style and the link with counterproductive work behavior (CWB): An investigation using the job-stress/CWB model (masteroppgave). Tampa, FL: University of South Florida.
  • Buss, A.H. (1961). The psychology of aggression. New York: Wiley.
  • Ciulla, J.B. (2004). Ethics and leadership effectiveness. I R.J. Sternberg, J. Antonakis & A. Cianciolo (red.), The Nature of Leadership (s. 302–327). Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
  • Colquitt, J.A., Scott, B.A., Judge, T.A., & Shaw, J.C. (2006). Justice and personality: Using integrative theories to derive moderators of justice effects. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 100(1), 110–127.
  • Colquitt, J.A., Scott, B.A., Rodell, J.B., Long, D.M., Zapata, C.P., Conlon, D.E., & Wesson, M.J. (2013). Justice at the millennium, a decade later: a meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199.
  • Cozby, P.C. (2009). Methods in behavioral research (10. utg.). New York: McGraw-Hill.
  • Cropanzano, R., Howes, J.C., Grandey, A.A., & Toth, P. (1997). The relationship of organizational politics and support to work behaviors, attitudes, and stress. Journal of Organizational behavior, 18(2), 159–180.
  • Cropanzano, R., & Mitchell, M.S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874–900.
  • Cropanzano, R., Stein, J.H., & Nadisic, T. (2011). Social justice and the experience of emotion. New York, NY: Taylor and Francis group.
  • Den Hartog, D.N., Muijen, J.J., & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70(1), 19–34.
  • Duan, J., Lam, W., Chen, Z., & Zhong, J.A. (2010). Leadership justice, negative organizational behaviors, and the mediating effect of affective commitment. Social Behavior and Personality: An international journal, 38(9), 1287–1296.
  • Duffy, M.K., Ganster, D.C., & Pagon, M. (2002). Social undermining in the workplace. Academy of Management Journal, 45(2), 331–351. doi:10.2307/3069350
  • Einarsen, S., Aasland, M.S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207–216. doi:10.1016/j.leaqua.2007.03.002
  • Frooman, J., Mendelson, M.B., & Murphy, K.J. (2012). Transformational and passive avoidant leadership as determinants of absenteeism. Leadership & Organization Development Journal, 33(5), 447–463.
  • Gouldner, A.W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25, 161–178.
  • Gruys, M.L., & Sackett, P.R. (2003). Investigating the dimensionality of counterproductive work behavior. International Journal of Selection and Assessment, 11(1), 30–42.
  • Harold, C.M., & Holtz, B.C. (2015). The effects of passive leadership on workplace incivility. Journal of Organizational Behavior, 36(1), 16–38.
  • Hetland, H., & Sandal, G.M. (2003). Transformational leadership in Norway: Outcomes and personality correlates. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12(2), 147–170.
  • Holtz, B.C., & Hu, B. (2017). Passive leadership: Relationships with trust and justice perceptions. Journal of Managerial Psychology, 32(1).
  • Jones, D.A. (2009). Getting even with one’s supervisor and one’s organization: relationships among types of injustice, desires for revenge, and counterproductive work behaviors. Journal of Organizational Behavior, 30(4), 525–542. doi:10.1002/job.563
  • Judge, T.A., & Bono, J.E. (2001). Relationship of core self-evaluations traits – self-esteem, generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability – with job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 86(1), 80–92.
  • Lee, J., & Jensen, J.M. (2014). The effects of active constructive and passive corrective leadership on workplace incivility and the mediating role of fairness perceptions. Group & Organization Management, 39(4), 416–443.
  • Lind, E.A. (2001). Fairness heuristic theory: Justice judgments as pivotal cognitions in organizational relations. I J. Greenberg (red.), Advances in organizational justice (s. 55–88). Stanford, CA: Stanford University Press.
  • Lind, E.A., & Van den Bos, K. (2002). When fairness works: Toward a general theory of uncertainty management. Research in Organizational Behavior, 24, 181–223.
  • Mackey, J.D., Frieder, R.E., Brees, J.R., & Martinko, M.J. (2015). Abusive supervision: A meta-analysis and empirical review. Journal of Management. doi:10.1177/0149206315573997
  • Marcus, B., Taylor, O.A., Hastings, S.E., Sturm, A., & Weigelt, O. (2016). The structure of counterproductive work behavior: A review, a structural meta-analysis, and a primary study. Journal of Management, 42(1), 203–233.
  • Martinko, M.J., Gundlach, M.J., & Douglas, S.C. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: A causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10(1–2), 36–50.
  • Maxwell, S.E., & Cole, D.A. (2007). Bias in cross-sectional analyses of longitudinal mediation. Psychological Methods, 12(1), 23.
  • Mayer, D.M., Thau, S., Workman, K.M., Van Dijke, M., & De Cremer, D. (2012). Leader mistreatment, employee hostility, and deviant behaviors: Integrating self-uncertainty and thwarted needs perspectives on deviance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 117(1), 24–40.
  • Molm, L.D., & Cook, K.S. (1995). Social exchange and exchange networks. I K.S. Cook, G.A. Fine, & J.S. House (red.), Sociological perspectives on social psychology (s. 209). Boston: Allyn and Bacon.
  • Nicolaisen, C. (2014, 12.09.). Etterforskeren fryktet Monika (8) var drept. Sjefene ba ham holde seg unna saken, Bergens Tidende. Hentet 03.05.2015 fra http://www.bt.no/nyheter/lokalt/Etterforskeren-fryktet-Monika-8-var-drept-Sjefene-ba-ham-holde-seg-unna-saken-3195873.html
  • Oh, K.J., & Farh, C. (2015). An emotional process theory of how subordinates appraise, experience, and respond to abusive supervision over time. Academy of Management Review, 42(2), 207–232. doi:10.5465/amr.2014.0347
  • Pinder, C.C., & Harlos, K.P. (2001). Employee silence: Quiescence and acquiescence as responses to perceived injustice. Research in Personnel and Human Resources Management, 20, 331–369.
  • Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee, J.-Y., & Podsakoff, N.P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879–903.
  • Rigotti, T., Schyns, B., & Mohr, G. (2008). A short version of the occupational self-efficacy scale: Structural and construct validity across five countries. Journal of Career Assessment, 16(2), 238–255.
  • Sackett, P.R. (2002). The structure of counterproductive work behaviors: Dimensionality and relationships with facets of job performance. International Journal of Selection and Assessment, 10(1/2), 5–11.
  • Salancik, G.R., & Pfeffer, J. (1978). A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative Science Quarterly, 23(2), 224–253.
  • Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138–158. doi:10.1016/j.leaqua.2012.09.001
  • Shamir, B. (2007). From passive recipients to active co-producers. I B. Shamir, R. Pillai, M.C. Bligh, & M. Uhl-Bien (red.), Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl (s. ix–xxxix). Greenwich, CT: Information Age.
  • Skarlicki, D.P., & Folger, R. (1997). Retaliation in the workplace: The roles of distributive, procedural, and interactional justice. Journal of Applied Psychology, 82(3), 434–443.
  • Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M.S., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), 80–92. doi:10.1037/1076–8998.12.1.80
  • Skogstad, A., Hetland, J., Glasø, L., & Einarsen, S. (2014). Is avoidant leadership a root cause of subordinate stress? Longitudinal relationships between laissez-faire leadership and role ambiguity. Work & Stress, 28(4), 323–341.
  • Skogstad, A., Nielsen, M.B., & Einarsen, S. (2017). Destructive forms of leadership and their relationships with employee well-being. I E.K. Kelloway, K. Nielsen, & J.K. Dimoff (red.), Leading to occupational health and safety: How leadership behaviours impact organizational safety and well-being (s. 163–195). Chichester: Wiley.
  • Skogstad, A., & Notelaers, G. (2013). Passiv ledelse – en trussel mot effektivitet i norske virksomheter? I R. Rønning, W. Brochs-Haukedal, L. Glasø, & S.B. Mathiesen (red.), Livet som leder: lederundersøkelsen 3.0 (s. 223–252). Bergen: Fagbokforlaget.
  • Spector, P.E., & Fox, S. (2002). An emotion-centered model of voluntary work behavior: Some parallels between counterproductive work behavior and organizational citizenship behavior. Human Resource Management Review, 12(2), 269–292.
  • Spector, P.E. & Fox, S. (2005). The stressor-emotion model of counterproductive work behavior. I S. Fox, & P.E. Spector (red.), Counterproductive work behavior: Investigations of actors and targets (s. 157–174). Washington: American Psychological Association.
  • Spector, P.E., Fox, S., Penney, L.M., Bruursema, K., Goh, A., & Kessler, S. (2006). The dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal? Journal of Vocational Behavior, 68(3), 446–460.
  • Tepper, B.J. (2007). Abusive supervision in work organizations: Review, synthesis, and research agenda. Journal of Management, 33(3), 261–289.
  • Thau, S., Aquino, K., & Wittek, R. (2007). An extension of uncertainty management theory to the self: the relationship between justice, social comparison orientation, and antisocial work behaviors. Journal of Applied Psychology, 92(1), 250–258.
  • Thibaut, J.W., & Kelley, H.H. (1959). The social psychology of groups. New York: Wiley.
  • Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing employee silence and employee voice as multidimensional constructs. Journal of Management Studies, 40(6), 1359–1392.
  • van Knippenberg, D., De Cremer, D., & van Knippenberg, B. (2007). Leadership and fairness: The state of the art. European Journal of Work and Organizational Psychology, 16(2), 113–140.
  • Wang, W., Mao, J., Wu, W., & Liu, J. (2012). Abusive supervision and workplace deviance: The mediating role of interactional justice and the moderating role of power distance. Asia Pacific Journal of Human Resources, 50(1), 43–60.
  • Watzlawick, P., Beavin, J., & Jackson, D. (2008). Some tentative axioms of communication. I C.D. Mortensen (red.), Communication theory (s. 47–80). Piscataway, NJ: Transaction Publishers.
  • Weiss, H.M., & Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: A theoretical discussion of the structure, causes and consequences of affective experiences at work. Research in organizational behavior, 18, 1–74
  • Wiersholm (2015). «Monika-saken» – Arbeidsgivers håndtering av Robin Schaefers varsling. Hentet fra https://www.regjeringen.no/contentassets/110627140fb1438e9c1661e06139d7be/monika-saken_web.pdf?visitorgroupsByID=undefined
  • Williams, K.D. (2007). Ostracism. Psychology, 58(1), 425–452.
  • Xu, A.J., Loi, R., & Lam, L.W. (2015). The bad boss takes it all: How abusive supervision and leader–member exchange interact to influence employee silence. The Leadership Quarterly, 26(5), 763–774.
  • Zhang, Y., & Bednall, T.C. (2016). Antecedents of abusive supervision: A meta-analytic review. Journal of Business Ethics, 139(3), 455–471.
  • Zhang, Y., & Liao, Z. (2015). Consequences of abusive supervision: A meta-analytic review. Asia Pacific Journal of Management, 32(4), 959–987.
  • Zimbardo, P.G. (2004). A situationist perspective on the psychology of evil: Understanding how good people are transformed into perpetrators. I A. Miller (red.), The social psychology of good and evil: Understanding our capacity for kindness and cruelty (s. 21–50). New York: Guilford.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS