Magma topp logo Til forsiden Econa

Tor Arne Wanebo er senior markedsanalytiker (Norsk Tipping) og Ph D-student i markedsføring (UMB). Han har bred erfaring innen markedsføring og analyse fra selskaper som Synergi Rf (analytiker), MMI (konsulent) og Shell (Fuel Manager) med hovedvekt på konsumentmarkedet

Even J. Lanseng er førsteamanuensis i forbrukeratferd ved Handelshøyskolen BI. Han er siviløkonom og Dr. Scient og var tidlligere førstamanuensis i marketing på Universitetet for miljø og biovitenskap (UMB).

Pionermerke eller etterfølgermerke - fordeler og ulemper

Hvordan konsumentenes mål påvirker den relative fordelen mellom det åvære pioner og det å være etterfølger

Det er innenfor markedsføringslitteraturen lagt ned mye arbeid i å forstå de psykologiske mekanismene som kan forklare denne pionerfordelen1 (for eksempel Carpenter & Nakamoto 1989; Alpert & Kamins 1994, 1995; Kardes & Kalyanaram 1992; Kardes mfl. 1993; Muthukrishnan 1995; Niedrich & Swain 2003). Selv om disse studiene viser at pionerfordelen er robust, er størstedelen av merkene i alle produktkategorier etterfølgere – og ikke pionerer.

For de fleste merker vil det derfor være viktig å vite hvilke strategier som kan brukes for å vinne over den fordelen en pioner besitter og som etterfølgere ikke har. Som en følge av dette er det i den senere tid gjennomført flere studier som tar for seg nettopp hvordan etterfølgere kan vinne over pionerfordelen (for eksempel Carpenter & Nakamoto 1990; Shankar 1999; Shankar mfl. 1998; Zhang & Markman 1998; Zhou 2002).

For å se hele bildet av hvordan en etterfølger kan oppnå fordeler i en produktkategori dominert av en pioner, er det viktig å forstå konkurransedynamikken mellom disse to merkene. Selv om noen få studier har adressert denne vekselvirkningen (Grewal, Cline & Davies 2003; Shankar 1999), er det lite eller ingen forskning som har sett på en integrert måte på de relative fordelene og ulempene pionerer og etterfølgere har med utgangspunkt i forbrukernes atferd. Et perspektiv som forklarer de to typene av fordeler basert på de samme mekanismene, vil ytterligere kunne øke forståelsen for hvilke strategier en etterfølger kan bruke for å entre et eksisterende marked. Denne artikkelen gjør nettopp dette: Den ser på etterfølgerfordelen som et spesialtilfelle av pionerfordelen.

Basert på tidligere forskning og et konsept kjent som målavledede kategorier (Barsalou 1985; Ratneshwar mfl. 1996) diskuteres to hovedstrategier:

Direkte angrepsstrategi hvor etterfølgeren søker å være bedre enn pioneren på dennes etablerte egenskaper

«Unngåstrategi» hvor etterfølgeren blokkerer pioneren fra forbrukernes vurderingssett (de merkene som seriøst vurderes for kjøp) ved å fokusere på konsummål som ikke er direkte knyttet til pioneren

Hva består pionerens fordel i?

Markedsførings- og forbrukeratferdsteorien har forklart pionerfordelen med forskjellige psykologiske mekanismer, som forming av hvordan forbrukerne lærer et produkts egenskaper (Carpenter & Nakamoto 1989), differensiert læring (Kardes mfl. 1992), hukommelsens tilgjengelighet (Kardes mfl. 1993), beslutningsusikkerhet (Muthukrishnan 1995) og forbrukernes selvbilde (Alpert & Kamins 1994, 1995; Niedrich & Swain 2003). Felles for de fleste av disse forklaringene er at pioneren bruker sine fremtredende egenskaper til å forme kundens beslutningsomgivelser.

Carpenter og Nakamoto (1989) argumenterte for at tilstedeværelsen av tilfredsstillende egenskaper hos pioneren, og fraværet av konkurrerende egenskaper fra andre merker, vil legge forbrukernes preferanser i nærheten av pioneren. Når en ny produktkategori etableres (hvilket er tilfellet når det første merket i en kategori (pioneren) entrer markedet), har forbrukerne i beste fall vage formeninger om hva som er ideelle egenskaper for merker i denne kategorien. Kategorien er jo i utgangspunktet ukjent for dem. Da må kundene lære hva som er ideelle egenskaper, og denne læringen kan bare komme fra erfaring med pioneren. Forutsatt at erfaringene med pioneren er tilfresstillende, vil forbrukernes oppfatning av hva som er ideelt, tendere mot å ligge nær opp til de egenskapene pioneren de facto tilbyr. Med andre ord vil pioneren ha fordelen med å forme forbrukenes preferanser assosiert med den aktuelle produktkategorien. Man sier ofte at pioneren blir prototypisk for sin kategori. Innenfor markedsføring finnes det mange eksempler på dette. Eksempelvis oppfattes Coca-Cola synonymt med kullsyreholdig leskedrikk med cola-smak og Levis er assosiert med dongeri. I figur 1 er dette representert øverst til venstre hvor pioneren former forbrukernes oppfatning om ideelle egenskaper og dermed deres preferanser gjennom å være alene i kategorien.

Hva består etterfølgerens fordel (pionerens ulempe) i?

Forskning på etterfølgerstrategier har foreslått to prinsipielle strategier som etterfølgere kan bruke for å vinne over pionerfordelen (Carpenter & Nakamoto 1990; Grewal mfl. 2003; Zhang & Markman 1998; Zhou 2002). Den ene er en såkalt forbedringsstrategi hvor en etterfølger posisjonerer seg på de samme egenskapene som pioneren, men samtidig er overlegen pioneren på minst en av de viktigste av disse egenskapene. Disse egenskapene er lette for en kunde å sammenligne, og derfor er de også lettere å huske. Eksempelvis har VISA klart å overkomme den fordelen pioneren Diners Club hadde ved blant annet å være anvendelig i langt flere betalingssituasjoner.

Den andre strategien som er foreslått, er en såkalt differensieringsstrategi. Her tilbyr etterfølgeren nye egenskaper som ikke pioneren har. Disse egenskapene er innovative og vil derav få større oppmerksomhet hos forbrukerne. Her vil etterfølgeren tilby noe nytt i produktkategorien, som eksempelvis Lano såpe med refill.

Felles for begge disse strategiene er at forbrukeren sammenligner etterfølgeren med pioneren på basis av deres egenskaper (Zhou 2002). I figur 1 er dette representert øverst til høyre hvor etterfølgeren kan forsøke å posisjonere seg i forhold til pioneren gjennom forbedring eller differensiering. Vi referer til disse strategiene som direkte angrepsstrategier fordi pioneren er i vurderingssettet til kunden samtidig med etterfølgeren.

Pioneren kan imidlertid svekke effektiviteten av disse strategiene, noe som vi vil utdype nærmere i videre diskusjon.

Direkte angrepsstrategi

Forbedringsstrategi. Konkret baserer en forbedringsstrategi

Skjematisk fremstilling av sammenhengen mellom en direkte strategi og «unngåstrategi»

 

figur

(Zhang og Markman 1998; Zhou 2002) seg på en kopiering av pioneren. En etterfølger som forsøker å entre markedet for CD-spillere, kan eksempelvis tilfredsstille behovet for bedre gjengivelse av lyd enn pioneren. Her forsøker etterfølgeren å legge seg tett opptil kundenes forventninger i produktkategorien. I en evaluering vil disse egenskapene få mindre oppmerksomhet (Zhou 2002). Derfor vil en kunde i større grad tilfalle disse egenskapene til en pioner og i mindre grad være i stand til å huske etterfølgerens egenskaper. En forbedringsstrategi vil derfor ikke alltid være effektiv, fordi målidealet (eksempelvis god lyd) vil dominere kundenes beslutninger i favør av pioneren.

Differensieringsstrategi. En differensieringsstrategi fokuserer på å tilføre en ny og unik egenskap til etterfølgeren som eksempelvis mulighet for opptak av musikk – en egenskap som pioneren ikke besitter. Tidligere forskning (Zhou 2002; Muthukrishnan 1995) har argumentert for at forskjellige egenskaper som leder til samme fordel (måloppnåelse), fører til at beslutningsusikkerheten øker. For en kunde er det vanskelig å sammenligne produktkvaliteten til etterfølgeren med pioneren, og kunden vil i stedet velge det merket de har valgt tidligere (pioneren) siden dette valget, fordi det er kjent, impliserer mindre risiko. I tillegg vil en kunde bruke mindre kognitiv anstrengelse ved å velge pioneren. Man ønsker for eksempel ikke å bruke mye tid på å vurdere om «enda en ny» egenskap (f.eks. sulfatfri) ved sjampoen er verdt å bytte merke for. Følgelig vil en differensieringsstrategi kunne være vanskelig for en etterfølger å lykkes med. Et forbedrings- og differensieringsperspektiv baserer seg på at ny kunnskap blir lært innenfor eksisterende kunnskap. Den ideelle posisjonen formet av pioneren vil ofte være et «inngangskriterium» som nye produkter blir bedømt ut fra. For en etterfølger vil en posisjonering nært opp mot pionerens posisjon kunne føre til at førstnevnte vil fremstå som en «blek» utgave av pioneren.

I den følgende diskusjonen vil denne artikkelen diskutere hvordan en etterfølger kan unngå å bli sammenlignet med en pioner på pionerens premisser.

Fokus på forbrukernes mål, ikke merkets egenskaper

I stedet for hovedsakelig å være opptatt av produktegenskaper er kunder interessert i hvordan produkter best kan tilfredsstille deres spesifikke mål (Barsalou 1983, 1985; Bettman 1979; Ratneshwar & Shocker 1991; Ratneshwar, Pechmann & Shocker 1996). For å oppnå sine mål konstruerer mennesker målavledede kategorier (Barsalou 1983, 1985, 1991; Ross & Murphy 1999). Produkter i en målavledet kategori er de som en forbruker klassifiserer som passende eller potensielt substituerbare for å oppnå et fremtredende konsummål uavhengig av produktenes nominelle kategoritilhørighet (Barsalou 1983, 1985; Ratneshwar & Shocker 1991; Ratneshwar, Pechmann & Shocker 1996). For eksempel, hvis forbrukerens mål er å hygge seg, vil personen kunne konstruere en kategori som inneholder en bok, en restaurant, en flaske vin eller det å spille Lotto. Følgelig vil en viktig egenskap til målavledede kategorier være at de avviker fra korrelasjonsstrukturen til nominelle produktkategorier (kategorier som består av produkter som likner hverandre når det gjelder fysiske egenskaper f.eks. sjampo, DVD-spillere, biler) ved å inkludere medlemmer som ikke er like når det gjelder fysiske egenskaper. Som andre kategorier (f.eks. nominelle produktkategorier, har målavledede kategorier prototypiske eksempler (dvs. medlemmer som er veldig representative for måloppnåelse). Et prototypisk produkt i en målutledet kategori er et produkt som fungerer som et ideal for måloppnåelse (Barsalou 1991; Loken & Ward 1990). For personen i det ovennevnte eksempelet kan dette være et restaurantbesøk.

«Unngåstrategi»

Basert på perspektivet om målavledede kategorier foreslår vi at en etterfølger kan overvinne pionerfordelen ved å gjøre et spesielt konsummål fremtredende og dermed bli det ideelle eksempelet som tilfredsstiller dette spesifikke målet. Siden mål ikke fremkaller alternativer på basis av likheter mellom egenskaper (målavledede kategorier inneholder produkter som er svært ulike når det gjelder fysiske egenskaper), vil en etterfølger kunne blokkere pioneren ut av kundens hukommelse og posisjonere seg nært opp til målet på samme måte som pioneren i sin tid posisjonerte seg nært opp til forbrukernes ideelle egenskaper i fravær av konkurranse. I mangel på informasjon om andre alternativer som kan tilfredsstille disse målene (dvs. det finnes ingen andre konkurrenter), vil kunden tillegge suksessfull måloppnåelse til de spesielle egenskapene eller egenskapskombinasjonene som etterfølgeren besitter. Over tid og med gjentagende erfaring vil det oppstå en nær sammenheng mellom kundenes egne mål og pionerens egenskaper. Følgelig vil pioneren bli et ideelt eksempel i kundens målavledede kategori. På denne måten kan etterfølgeren unngå sammenligning med pioneren og selv oppnå en pionerfordel. Vi referer vi til denne strategien som en «unngåstrategi», og den er skissert nederst til høyre i figur 1.

Et eksempel her er Biola som har adressert konsummålet helse. Biola inngår riktignok i ulike nominelle produktkategorier slik som konsummelk, yoghurt og juice, men unngår antakelig i mange sammenhenger å bli sammenlignet med de respektive pionerene i disse kategoriene. For de av forbrukene som har et helsemål med sitt kosthold, sammenlignes antakelig Biola i større grad med omega-3 fettsyrer, antioksidanter og kolesterolreduserende oljer. Over tid vil Biola kunne bli pioner i kategorien helsebringende drikke.

Det er igjen to hovedtyper av mål en etterfølger kan velge å fokusere på for å skape sin egen «pionerfordel».

Individuelle mål. Den ene typen mål er relatert til fremtredende individuelle behov. Folk har ulike behov som igjen styrer ulike mål. Helseorienterte mennesker vil derfor i større grad legge merke til og bedømme positivt merker som tilfredsstiller deres behov for sunnhet enn merker som ikke gjør det. Likeledes vil mennesker som ønsker store pengepotter og spenning, søke pengespill som tilfredsstiller dette spesifikke behovet, slik som Lotto, og være mindre oppmerksomme på pengespill hvor testing av ferdigheter er fremtredende, slik som V75. Et kanskje enda bedre eksempel er Tivo, en hardiskopptaker eller Digital Video Recorder, som tar opp live TV-sendinger og lar deg pause, spole, hoppe over reklame osv. Denne innretningen tilfredstiller i så måte et individuelt mål om å «få med seg alt». Dette målet er noe ganske annet enn de målene DVD-pioneren Sony tilfredsstiller – slik som «underholdning hjemme.» Over tid vil forbrukerne lære seg at de ovennevnte merkene har fordelaktige konsekvenser fordi de tilfredsstiller deres individuelle konsumentmål.

Situasjonsbestemte mål. Den andre typen mål er knyttet til situasjonsbestemte behov. Forbrukernes mål er ofte basert på forventninger om hva som er riktig i enkelte brukssituasjoner og kontekster. Ratneshwar mfl. (2001) fant at situasjonen påvirket kundenes oppfattelse av egenskapene til produktet. Produktene ble oppfattet mer like hvis de passet til samme situasjonsbestemte mål. I denne studien oppfattet individene eple og sjokolade mer like under det situasjonsbestemte målet «ting å spise når man kjører bil» enn eple og yoghurt. Et annet eksempel er Voss Vann som selges på enkelte restauranter i New York til priser på nivå med vin. I en slik kontekst vurderes antakelig Voss mer i forhold til nettopp vin enn de vannmerkene man konsumerer i mer dagligdagse situasjoner (Perrier, San Pellegriono og Bon Aqua).

Hvis en etterfølger skal lære kundene et nytt forbruksmønster innenfor en nominell kategori, vil det være formålstjenlig å fokusere på fremtredende individuelle eller situasjonsbestemte mål slik at forbrukernes oppmerksomhet ledes bort fra pioneren. Eksempelvis kan fokus på det situasjonsbestemte målet «underholdning på internett» hindre aktivisering av pioneren (Lotto) i kategorien pengespill fordi denne ikke er knyttet opp mot dette målet.

Pionerulempe og etterfølgerfordel

I det rammeverket som er beskrevet for en «unngåstrategi», så vi at etterfølgerfordelen baserte seg på en pionerulempe. Gjennom å fokusere på andre fremtredende individuelle mål enn de som knyttes til pioneren, vil etterfølgeren kunne oppnå pionerstatus selv. Da vil den opprinnelige pioneren befinne seg i samme situasjon som etterfølgeren i sin tid gjorde. På samme måte som etterfølgeren da gjorde, kan pioneren nå velge mellom en forbedringsstrategi og en differensieringsstrategi for å overkomme pionerfordelen som etterfølgeren har opparbeidet seg. Dette er illustrert nederst til venstre i figur 1. Imidlertid vil pioneren bli konfrontert med et problem i tillegg til det å faktisk klare å være bedre eller unik. Siden pioneren er sterkt assosiert med en tidligere posisjon, vil denne ha med seg «bagasje» når den prøver å innta en ny posisjon.

Desto sterkere forankret et merke er i en spesifikk posisjon, desto vanskeligere er det å transformere merkeassosiasjonene til en ny posisjon. Med andre ord, en pioner har større begrensinger når det gjelder å posisjonere seg til et nytt mål enn en etterfølger. Etterfølgeren har nemlig ikke etablert noen merkeassosiasjoner som forankrer den i en annen posisjon. Eksempelvis vil Lotto få problemer med å posisjonere seg mot pengespill som krever ferdigheter, fordi spillet er så sterkt assosiert med flaks. Utfordringen med «bagasje» er illustrert midt i figur 1.

Oppsummering

Denne artikkelen har belyst nytten av å se på konkurransedynamikken mellom en pioner og etterfølger innenfor et integrert rammeverk. Tidligere teori har identifisert mulige strategier en etterfølger kan bruke for å overvinne pionerfordelen. Imidlertid har denne teorien basert seg på sammenligninger mellom disse to produktene uten å ta hensyn til at kundene er aktive i sin søken mot å tilfredsstille spesifikke konsumentmål. Ved å inkludere denne kundedynamikken inn i forskningen på etterfølgerfordelen ser vi at etterfølgeren selv kan oppnå pionerfordeler ved å fokusere på konsumentmål som ikke pioneren okkuperer. Pionerfordelen har dermed blitt en pionerulempe siden det opprinnelige målidealet ikke er forenlig med det nye målet som etterfølgeren okkuperer. Denne artikkelen argumenterer således for at en unngåstrategi vil være mer effektiv enn både en differensierings- og forbedringsstrategi.

For markedsførere har konseptet om målavledede kategorier praktiske konsekvenser for segmentering og identifisering av behov innenfor en produktkategori. Kunder søker produkter som tilfredsstiller deres konsumentmål. Et bredere fokus på hvilke produkter kundene vurderer som passende for måloppnåelse i segmenteringsarbeidet, vil derfor være av stor verdi for selskaper i eksisterende produktkategorier og de selskaper som ønsker å entre disse. Som pioneren ble det i sin tid, vil en etterfølger kunne bli det merket som alle andre merker blir bedømt opp mot.

Noter

  • 1. Det er her snakk om å forstå inntektssiden av pionerfordelen, altså den siden som refererer seg til forbrukernes preferanse og etterspørsel. Det er samtidig viktig å understreke at pioneren kan ha en kostnadsutvikling vis-à-vis en etterfølger som reduserer eller endog eliminerer fordelene som er opparbeidet på etterspørselssiden. Kostnadssiden ved å være pioner ligger imidlertid utenfor denne artikkelens fokus.

Litteratur

  • Alpert, Frank H. and Michael A. Kamins (1994). Pioneering Brand Advantage and Consumer Behavior: A Conceptual Framework and Propositional Inventory. Journal of the Academy of Marketing Science, 22 (Summer), 244–253.
  • Alpert, Frank H. and Michael A. Kamins (1995). An Empirical Investigation of Consumer Memory, Attitude, and Perception Toward Pioneer and Follower Brands. Journal of Marketing, 59 (October), 34–45.
  • Bagozzi, Richard P. and Utpal Dholakia (1999). Goal Setting and Goal Striving in Consumer Behavior. Journal of Marketing, Vol. 63 (Special Issue 1999), 19–32.
  • Barsalou, Lawrence W. (1983). Ad hoc categories. Memory & Cognitions, 11 (3), 211–227.
  • Barsalou, Lawrence W. (1985). Ideals, Central Tendency, and Frequency of Instantiation as Determinants of Graded Structure in Categories. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 11 (October), 629–54.
  • Barsalou, Lawrence W. (1991). Deriving Categories to Achieve Goals. The Psychology of Learning and Motivation: Advances in Research and Theory Vol. 27, ed. Gordon H. Bower, New York: Academic Press, 1–64.
  • Carpenter, Gregory S. and Kent Nakamoto (1989). Consumer Preference Formation and Pioneering Advantage. Journal of Marketing Research, 26 (August), 285–298.
  • Carpenter, Gregory S., Rashi Glazer & Kent Nakamoto (1994). Meaningful Brands From Meaningless Differentiation: The Dependence on Irrelevant Attributes. Journal of Marketing Research, Vol. XXXI (August), 339–350.
  • Grewal, Rajdeep, Thomas W. Cline, and Anthony Davies (2003). Early-Entrant Advantage, Word-of-Mouth Communication, Brand Similarity, and the Consumer Decision-Making Process. Journal of Consumer Psychology, 13 (3), 187–197.
  • Kalyanaram, Gurumurthy, William T. Robinson and Glenn L. Urban (1995). Order of Entry: Established Empirical Generalizations, Emerging Empirical Generalizations, and Future Research. Marketing Science, 14 (Summer), 212–221.
  • Kardes, Frank R. and Gurumurthy Kalyanaram (1992). Order-of-Entry Effects on Consumer Memory and Judgment: An Information Integration Perspective. Journal of Marketing Research, 24 (August), 343–357.
  • Kardes, Frank R., Gurumurthy Kalyanaram, Murali Chandrashekaran, and Ronald J. Dornoff (1993). Brand Retrieval, Consideration Set Composition, Consumer Choice, and the Pioneering Advantage. Journal of Consumer Research, 20 (June), 62–75.
  • Kerin, Roger A., Rajan P. Varadarajan, and Robert A. Peterson (1992). First-Mover Advantage: A Synthesis, Conceptual Framework, and Research Propositions. Journal of Marketing, 56 (October), 33–52.
  • Lieberman, Marvin B. and David B. Montgomery (1988). First-Mover Advantages. Strategic Management Journal, 9 (Summer), 41–58.
  • Muthukrishnan, A.V. (1995). Decision Ambiguity and Incumbent Brand Advantage. Journal of Consumer Research, 22 (June), 98–109.
  • Niedrich, Ronald W. and Scott D. Swain (2003). The Influence of Pioneer Status and Experience Order on Consumer Brand Preference: A Mediated-Effects Model. Journal of the Academy of Marketing Science, 31 (4), 468–480.
  • Ratneshwar S., Pechmann Cornelia and Shocker Allan D. (1996). Goal-Derived Categories and the Antecedents of Across-Category Consideration. Journal of Consumer Research, 23 (December), 240–250.
  • Ratneshwar S., Luk Warlop, David Glen Mick, and Gail Seeger (1997). Benefit salience and consumers’ selective attention to product features. International Journal of Research in Marketing, 14, 245–259.
  • Ratneshwar S., Lawrence W. Barsalou, Cornelia Pechmann and Melissa Moore (2001). Goal-Derived Categories: The Role of Personal and Situational Goals in Category Representations. Journal of Consumer Psychology, 10 (3), 147–157.
  • Robinson, William T., Gurumurthy Kalyanaram and Glenn L. Urban (1994). First-Mover Advantages from Pioneering New Markets: A Survey of Empirical Evidence. Review of Industrial Organization, 9, 1–23.
  • Ross, Brian H. and Gregory L. Murphy (1999). Food for Thought: Cross-Classification and Category Organization in a Complex Real-World Domain. Cognitive Psychology, 38, 495–553.
  • Schmalensee, Richard (1982). Product Differentiation Advantages of Pioneering Brands. American Economic Review, 72 (June), 349–365.
  • Shankar, V. (1999). New Product Introduction and Incumbent Response Strategies: Their Interrelationship and the Role of Multimarket Contact. Journal of Marketing Research, 36 (August), 327–344.
  • Shankar, V., Gregory S. Carpenter, and Lakshman Krishnamurthi (1998). Late Mover Advantage: How Innovative Late Entrants Outsell Pioneers. Journal of Marketing Research, 35 (February), 54–70.
  • Zhang, Shiand and Arthur B. Markman (1998). Overcoming the Early Entrant Advantage: The Role of Alignable and Nonalignable Differences. Journal of Marketing Research, 35 (November), 413–426.
  • Zhou, Zheng (2002). Achieving Late-Mover Advantage: The Effects of Enhancing and Distinctive Strategies, Doctoral disserttion, Virginia Polytechnic Institute and State University

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS