Magma topp logo Til forsiden Econa

Aslaug Mikkelsen er professor ved Høgskolen i Stavanger.

Press og stress på ansatte i omstillingsfaser

Etter et par tiår med store endringer i arbeidslivet er det mange ledere og ansatte som kunne tenke seg mer ro og stabilitet. Det får vi neppe. Enda har vi bare sett konturene av det nye arbeidslivet. Omstillingsfaser har en dobbeltside som et janusansikt, med endringer som både forbindes med kaos, stress, fare og angst og med utfordringer og muligheter. I denne artikkelen vil jeg vise hvordan det teoretiske tankegodset knyttet til læring og utvikling både kan brukes til å forstå hvordan vi kan skape orden og mestring i det individuelle og organisatoriske kaos som små og store endringer kan skape, og for å forstå hvorfor stress og helseplager kan oppstå.

En organisasjons suksess avhenger av en rekke faktorer. Noen av disse (kanskje ikke så mange som vi først har trodd) er direkte knyttet til lederatferd, mens politiske beslutninger (hvis lobbying ikke fører helt fram), økonomiske konjunkturer eller teknologiske endringer ligger utenfor lederens kontroll. Lederen og hans eller hennes kollegium skal mestre og optimalisere prestasjonene på tross av usikkerhet, knappe ressurser og utforutsigbare komplekse hendelser og omgivelser. I den senere tid har vi sett at de ansattes evne til å lære å utvikle sin egen virksomhet er avgjørende for å skille de gode organisasjonene fra de dårlige. Læringsmuligheter og medvirkning er også avgjørende for medarbeidernes helse og trivsel.

OMSTILLINGENS PRIS

Et av de sentrale spørsmål innenfor forskning på strategi, organisasjon og ledelse er hvordan en kan styre uviklingen og legge til rette for læring og innovasjon som ikke bare kommer bedriftenes eiere til gode, men også de ansatte og samfunnet de er en del av. Nyere organisasjonsforskning legger gjerne vekt på at organisasjoner er komplekse, men naturlige systemer med en uendelig variasjon. En kaotisk dynamikk av hendelser og signaler (stimuli) gir reaksjoner (respons) iuforutsigbare mønstre og strukturer og stort innslag av selvorganisering (Stacey 1993). I ettertid kan vi likevel se at mange ledere kopierer hverandre og foretar de samme endringene. Dette kan summere seg opp og endre hovedstrukturen i arbeidslivet. Endringene som har kommet som følge av kravene til og behovene for større fleksibilitet i arbeidslivet, kan illustrere dette. Den mer fleksible arbeidsorganiseringen fører blant annet til

  • reduksjon i antall permanente jobber
  • økning i deltidsarbeid
  • økning i kontraktsjobber (midlertidig arbeid), spesielt for ungdom 16-19 år
  • vekst i antallet selvansatte
  • vekst i arbeid hjemmefra
  • økning i utleie av arbeidskraft
  • økning i det å ha flere jobber
  • reduksjon i gjennomsnittlig arbeidstid

Midlertidig arbeid - ett eksempel

Disse endringene er nødvendigvis ikke gode for arbeidstakerne, og det er sterke argumenter for at vi gjennom reguleringer på nasjonalt og internasjonalt nivå bør demme opp for de negative virkningene av endringene. Bruk av midlertidig arbeid og den økende andelen såkalte selvansatte (personer som driver helt for seg selv uten ansatte) kan brukes som eksempel på den prisen vi må betale for strukturendringene i arbeidslivet.

Midlertidig arbeid er blitt en av de mest voksende former for atypisk ansettelse i de europeiske landene de siste to tiårene. Siden 1992 er tallene blitt minst doblet i alle medlemslandene i EU, og blant annet i Danmark, Spania, Italia og Sverige er de femdoblet. Totalt regner vi med at cirka 6 millioner europeere er ansatt gjennom vikarbyråer eller andre kontorer som formidler midlertidig arbeid. Også i Norge har vi hatt en debatt om hvor stor bruk av midlertidig arbeid vi skal kunne godta. På arbeidsgiversiden argumenteres det sterkt for at bruk av midlertidig arbeid øker fleksibiliteten i arbeidslivet. Fra arbeidstakernes side vises det til behov for sikkerhet for inntekt og arbeid.

I perioden mellom 1966 og 2001 ble det publisert 156 forskningsarbeider som dokumenterer effekten av midlertidig arbeid på arbeidshelse (Quinland 2002). Forskningen er gjort i mange bransjer og mange land, blant annet Norge. I over 90 prosent av disse studiene (128) er midlertidig arbeid knyttet til negative effekter på arbeidshelsen (som for eksempel skader, sykefravær, selvrapportert helse, opplæring og kunnskap om HMS). I et utvalg på 32 av disse studiene viste 18 negative effekter av midlertidig arbeid. Dette gjelder effekter som høyere skadefrekvens, mer plager og sykdom, mer mobbing og offer for vold. Av disse 32 studiene viser også 24 at det er negative effekter av outsourcing og hjemmebasert arbeid. I 76 av 84 studier ble det vist negative effekter av nedbemanning eller jobbusikkerhet.

Fra 1991 til 1995 ble det gjennomført en undersøkelse i Finland om effekter av nedbemanning. I denne perioden ble Finland konfrontert med den alvorligste økonomiske nedgangstiden siden andre verdenskrig. Den negative helseeffekten av nedbemanning viste seg i denne studien å være avhengig av nedbemanningsgraden. Graden av langtidssykefravær var to til sju ganger høyere når nedbemanningen var stor, enn når den ble gjennomført i mindre skala. Langtidssykefraværet økte fra 16 til 31 prosent i en slik nedbemanningsperiode, mens korttidssykefraværet gikk ned med 14 prosent.

Det som imidlertid er interessant, er at bare én av seks studier der effekten av deltidsarbeid undersøkes, viser negative resultater. Det kan tolkes på ulike måter, men det er nærliggende å tolke det dit hen at arbeidstakerne regulerer arbeidsbelastningen ved å jobbe deltid. Problemet med denne løsningen er imidlertid at den forutsetter at den ansatte (som regel en kvinne) har en person som kan bidra til forsørgelsen (og innbetaling av en privat pensjonsforsikring). Det tradisjonelle kjønnsrollemønsteret bidrar til å skjule arbeidsrelaterte belastninger. Spørsmålet er om vi skal akseptere at arbeid er så hardt at en ikke kan stå i fulltidsjobb til normal pensjonsalder (67 år). Eller kanskje dette er en feil tenkemåte? Er løsningen mer radikal? Bør vi få et system med funksjonell fleksibilitet slik at sykepleiere og oljearbeidere utstyres med to utdanninger, slik at de etter en viss periode starter et nytt karriereløp med et mindre fysisk og psykisk krevende yrke? Finnes det nok slike arbeidsplasser, eller kan vi klare å skape dem?

LÆRING, STRESS OG HELSEPLAGER

Stress er en alarmreaksjon som kommer når kroppen registrerer at den mangler noe vesentlig (Levine og Ursin 1991). En situasjon med psykisk og fysisk belastning som arbeidsmengde, følelsesmessig involvering eller bekymring har effekt på kroppen vår. Når vi opplever noe uønsket eller ubehagelig, tolker vi situasjonen for å finne ut hvor stor trusselen er (basert på tidligere erfaringer), og hva vi kan gjøre med den (også basert på tidligere erfaringer). Den kroppslige reaksjonen som vi kaller stress, oppstår når vi ikke har kontroll og styring med situasjonen. I kroppen spennes musklene, blodtrykket stiger, pulsen blir høyere, og immunapparatet forandres. Disse reaksjonene er hensiktsmessige og setter oss i stand til den daglige problemløsningen av oppgaver og ansvar. Stress oppstår altså når vi kommer ut av den vanlige kroppslige likevektstilstand fordi vi tolker et signal som en form for trussel eller mangeltilstand. Hjernen holder rede på mange prosesser samtidig, uten at dette forstyrrer individets hovedaktivitet. For å være effektiv må derfor alarmen være litt ubehagelig. Den skal få oss ut av rytmen slik at vi gjør noe med det som er truende. Vanlige tegn på stress er irritabilitet, angst og uro, dårlig søvn og manglende glede over arbeid og aktivitet. Dette er signaler det bør gjøres noe med, både av den enkelte og organisasjonen han eller hun er ansatt i. Det beste ledelse og ansatte kan gjøre for å forebygge stress i arbeidslivet, er å lage arbeidsformer og samarbeids- og kommunikasjonsmønstre som gir hver enkelt medarbeider en følelse av mestring.

Dersom en person har etablert en positiv forventing om at han eller hun kan komme ut av situasjonen, snakker vi ommestring eller positiv responsforventning (Levine og Ursin 1991). Ved en slik positiv forventning om at vi vil klare arbeidsoppgavene og livssituasjonen, får vi en følelse av å være ovenpå og takle situasjonen. Denne formen for forventning ser ut til å generaliseres. Dersom en person har mestringsfølelser i en situasjon, overføres (generaliseres) denne positive forventningen gjerne til andre situasjoner også. Det er derfor vi i målstyring skal utforme målene slik at vi lykkes hver gang. Målene skal væresmarte:spesifikke,målbare,ansporende,realistiske,tidsbestemte ogenkle (Mikkelsen 2002). Utvikling og mestring er bare mulig når vi opplever kontroll og det skjer en tilbakekobling på det vi gjør, som sier at vi har klart å påvirke situasjonen i forhold til de mål vi har satt oss. Det er derfor tilrettelegging, medvirkning, ros og bekreftelse er så viktig i arbeidslivet. Det er ikke mulig å ha kontroll og ta styringen i eget liv dersom vi ikke ser resultatene av eller får tilbakemelding på handlingene våre. Dette gjelder også i omstillingsperioder, der mye arbeid bør legges ned i å utvikle en felles forståelse av det trusselbilde den enkelte og organisasjonen står overfor, og gjennomføre tiltak slik at den enkelte kan oppleve mestring uansett utfall av endringene. Jobbsøkingskurs ved uunngåelige nedbemanninger er et eksempel på en slik strategi. Bruk av makt og innsnevring av de ansattes muligheter for deltakelse ødelegger mestringsevnen.

TRE FORMER FOR LÆRING

Teorier om sensitivisering, betinging og læring kan hjelpe oss å forstå hvorfor vi ofte reagerer med stress og motstand under omstillingsprosesser. I psykologisk forskning har teorier om assosiativ læring vært et sentralt fokus. Det er tre slike former for læring (Overmier 2002): a) klassisk betinging, der mennesker og dyr lærer signaler og tegn knyttet til hendelser der en vil søke det behagelige og unngå det ubehagelige (det elektriske sjokket som Pavlovs hunder fikk); b) habituering, der våre reaksjoner på et stimulus avtar når dette stimulus gjentas; og c) sensitivisering, der gjentatte stimuluspresentasjoner også kan føre til økt reaksjon. Når et ubehagelig stimulus er presentert gjentatte ganger og økningen i respons eller reduksjonen i reaksjonens terskelverdi er den samme overfor det samme ubehagelige stimulus, har vi et bevis på sensitivisering (Overmier 2002). Den såkalte dual-process-teorien om habituering og sensitivisering søker å forklare disse reaksjonsendringene til stimulering ved henvisning til nevrofysiologiske mekanismer (Domjan & Burkhard 1993). Teorien antar at to uavhengige nevropsykologiske prosesser, habituering og sensitivisering, utvikles i relasjon til gjentatte presentasjoner av et stimulus. Den atferden som oppstår i relasjon til stimuleringen, antas videre å være et nettoresultat av interaksjonen av disse underliggende prosessene. Teorien antar at habitueringsprosessen og sensitiviseringsprosessen inntreffer i ulike deler av nervesystemet. Habitueringsprosessen antas å foregå i det som kalles S-R-systemet, altså den korteste nevrale forbindelse mellom utløsende stimulus og utløst respons. Sensitiviseringsprosessen antas derimot å foregå i «state system», det vil si i de delene av nervesystemet som bestemmer organismens generelle aktiveringstilstand. Med andre ord: S-R-systemet er spesifikt relatert til den aktuelle refleksen, mens tilstandssystemet er uspesifikt og relatert til generell responsitivitet. Det samme stimulus kan altså ha to ulike effekter. Ved sensitivisering reagerer vi med fysisk eller psykisk smerte overfor ubehagelige hendelser og smerte (fysisk eller psykisk), mens ved habituering kan vi gå tilsynelatende upåvirket videre. Overfor det ubehag og de vanskeligheter som kan oppstå i organisatoriske endringsprosesser, er dette viktig. Subjektive helseplager er svært vanlige, faktisk så vanlige at 75 prosent av normalpopulasjonen har hatt minst én plage i løpet av de siste 30 dagene (Eriksen & Ursin 2002). Slike plager består av alt fra muskel- og leddsmerter til hodepine, mage- og tarmproblemer, forkjølelse, angst, depresjon og trøtthet. Vi kan derfor stille spørsmål ved hvorfor noen av disse plagene utvikler seg til uholdbare plager og problemer og gjør medisinsk og psykologisk hjelp nødvendig (Ursin 1997). Eriksen og Ihlebæk (2002) viser at det ikke er noe «cut-off point» eller noen terskelverdi der dette skjer. Vi vet at 5-10 prosent av de ansatte står for 80 prosent av sykefraværet (Tveito 2002). Det som kjennetegnet disse 10 prosentene, var stor fysisk arbeidsbelastning, lav utdannelse og flere helserelaterte risikofaktorer som røyking, dårlig søvnkvalitet og lite fysisk aktivitet. De var også misfornøyd med jobben, hadde høyt nivå av det de oppfattet som jobbrelatert stress og mye subjektive helseplager. Disse resultatene antyder at hvis man kunne nå disse 10 prosentene med sykefraværsreduserende tiltak, ville man kunne få redusert sykefraværet betraktelig.

Sensitivisering er oftest et resultat når stimulus er sterkt og ubehagelig eller vondt, eller når gjentakelsen av stimulus verken er identisk i sine fysiske kjennetegn eller tidspunkt, dat vil si at det er uforutsigbart (Kimble & Ray 1965). I tillegg er det ofte slik at om en er stresset fra før, så resulterer gjentakelser av stimuli lettere til sensitivisering, selv om gjentakelse av det samme stimuli under bedre betingelser ville føre til habituering (Overmier 2002). Dette har flere likhetstrekk med situasjonen mange ansatte opplever under omstilling og nedbemanning. Bedrifter som bruker oppsigelser, gjør det ofte flere ganger og uten at det er mulig å forutsi helt når og hvorfor de kommer, og hvem de vil ramme (Cameron 1994). Tidligere var det vanlig at ansiennitetsprinsippet ble brukt fullt ut ved nedbemanninger, permitteringer og tomme ordrebøker. Dette gav i alle fall en viss forutsigbarhet i en vanskelig situasjon. I dag er riktig kompetanse til riktig tid og på rett sted avgjørende, men langt fra tilstrekkelig. Sammenbruddet i dot.com-bransjen førte mange høyt kvalifiserte medarbeidere ut i arbeidsledighet. Nedbemanninger i andre bransjer gjør det samme. Ingen vet med sikkerhet når og på hvilken måte det neste teknologiske gjennombruddet kommer, som vil føre til drastiske endringer i arbeidsformen, slik som for eksempel Internett har gjort. Vi har hatt epidemier før, men ingen har hatt så stor betydning for våre reisevaner og så store konsekvenser for utviklingen innenfor luftfarten som sarsepidemien.

UNNGÅELSESATFERD

Hvis smerte eller ubehag bare oppleves når en gjennomførerer helt spesielle oppgaver, eller i helt spesielle situasjoner (for eksempel bare på jobb), kan vi være nokså sikre på at vi har å gjøre med assosiativ læring (Overmier 2002). Denne læringen skjer ubevisst for at vi skal slippe unna situasjoner og handlinger som tidligere har vært knyttet til smerte eller ubehag (for eksempel tap av jobb), og kan være formålstjenlig og beskyttende for en medarbeider. Problemet er at denne unngåelsesatferden kan bli et problem i seg selv. De tingene som gjør unngåelsesatferd formålstjenlig i en situasjon med reell fare, er de samme tingene som kan gjøre at denne atferden blir et problem senere. Unngåelsesatferden utløses ikke bare med smerte, men ved frykten for smerte. For en medarbeider som forbinder prosjektgrupper bare med forberedelser til tap av jobb, kolleger og interessante arbeidsoppgaver, kan for eksempel ledelsens ønske om vedkommendes deltakelse i en prosjektgruppe som skal se på forenkling av bedriftens prosedyrer, ses på som en trussel og framkalle angst. Dette kan skje selv om ledelsen har sagt at det ikke handler om nedbemanning, og at ordresituasjonen er god. Dersom en unngår å delta, kan en komme inn i en vond sirkel. Manglende engasjement og involvering kan bli kritisert av ledere og kolleger og føre til problemer og sanksjoner som både kan forsterke de vonde følelsene og gjøre det vanskeligere å mestre jobben. I den grad en medarbeider generelt blir motvillig til arbeidsplassen fordi den assosieres med fysisk eller psykisk smerte eller angst, vil medarbeideren lære å unngå denne situasjonen ved ganske enkelt å være fraværende. Læringsprinsippet her er det samme som for unngåelseslæring (Mowrer 1960). Fraværet er belønnet med en reduksjon i smerte, angst eller frykt. Det som er viktig med disse observasjonene, er at unngåelsesrespons er kjent for å være svært utholdende og varig. Unngåelsesresponsen varer ved på tross av informasjon om at det ikke lenger er noen fare for smerte eller sosial utestengning (Overmier 2002; Overmier & Leaf 1965; Solomon et al. 1953). Selv når unngåelsesatferden blir straffet av ledere og kolleger, kan den opprettholdes. På denne måten kan sensitivisering føre til angst og frykt både overfor spesielle hendelser (stimuli) og arbeidsmiljøet generelt.

Mennesker lærer relativt lett å unngå ubehagelige og smertefulle stimuli hvis de kan utføre en bestemt aktivitet for å forhindre at noe ubehagelig skjer. Hvis en person som ikke har lært å unngå situasjoner som er vanskelige og vonde, opplever en serie smertefulle hendelser, vil dette ha en hemmende virkning på senere unngåelseslæring. Dette kalles lært hjelpeløshet og oppstår i situasjoner vi ikke har kontroll over, og der vi ikke opplever noen sammenheng mellom det vi gjør, og det som skjer. Når hunder har erfart at de får sjokk uansett hva de gjør, hemmes de slik at de senere, når de kan unnslippe sjokk ved for eksempel å hoppe over en hindring, unnlater å hoppe og legger seg ned og klynker i hjørne av buret (Seligman 1975). Det er viktig å understreke at denne atferdshemningen ikke skyldes sjokkene i seg selv, men at en opplever at en ikke har kontroll over omgivelsene. En tilsvarende reaksjon får vi ofte i omstillingsperioder i bedriftene. Mange ansatte har opplevd at uansett hva slags organisasjonsstrukturer eller tiltak de har foreslått, så har det ført til personlige skuffelser i jobbsituasjonen: flytting, oppsigelser, ensformige arbeidsoppgaver eller tap av gode kolleger. Når så (gjerne den nye) ledelsen på et annet tidspunkt reelt ønsker forslag og innspill og er åpen for de ansattes løsninger for å komme ut av en vanskelig situasjon, reagerer de med mistenksomhet og passivitet.

Hjelpeløshet fører med seg en rekke kroppslige reaksjoner, for eksempel forhøyet blodtrykk, forandringer i hjernens kjemiske sammensetning, angst og depresjon. Enda verre er det når vi opplever at alt er håpløst. Da har vi en følelse av at alt vi gjør, bare gjør situasjonen verre. De kroppslige og psykiske konsekvensene av dette er enda sterkere enn ved hjelpeløshet.

Deprimerte personer opplever ofte liten sammenheng mellom egen atferd og hva som skjer med dem. Det karakteristiske ved lært hjelpeløshet og håpløshet er at motivasjonen blir redusert, og at en sjeldnere setter i gang aktiviteter som kan føre til mestring. Evnen til å lære hvordan en skal mestre hendelser, er også redusert, sammen med evnen til å prøve ut nye ting, lete etter løsninger og prøve å innrette seg på ny innenfor nye begrensninger og dermed gjenvinne en følelse av kontroll (Overmier & LoLordo 1998; Kübler-Ross 1969). Aksepten av endringene i for eksempel arbeidsmiljøet som oppleves truende, blir derfor veldig vanskelig.

MOTSTAND MOT FORANDRING

Motstand mot forandringer kan ses på som en reaksjon for å komme vekk fra noe som kan virke truende, og noe som en ikke har utviklet mestring i forhold til. For de fleste er det tapsopplevelsen som er det verste ved endringsprosesser. De ansatte kan oppleve tap av trygghet for inntekter, status, prestisje og arbeidsfellesskap. De kan også oppleve tap av kompetanse, tilhørighet, mening og muligheter for engasjement og selvutfoldelse (Scott & Jaffe 1988). For organisasjonene er det klart en fordel når de ansatte opplever omstilling som utfordringer og muligheter framfor å mobilisere motstand. Ifølge Strand (2001) kan motstand mot endring ha tre ulike utgangspunkt. Den analytiske motstanden er knyttet til at en tolker situasjonen annerledes enn de som sitter i maktposisjon og har vedtatt endringene, og fordi en ser alternative tiltak og løsninger til det som er foreslått. Motstanden kan også knyttes til interessemotsetninger mellom grupper i organisasjonen. Endringene kan føre til forskyvning og endringer i fordelingen av ressurser og privilegier. I tillegg kan motstanden knyttes til følelsesmessige reaksjoner fordi tiltakene som foreslås, skaper utrygghet, utfordrer identiteten en har, rører symboler og endrer relasjoner. I begge de to første situasjonene har de ansatte sin aktive problemløsningsevne intakt. Dette bør verdsettes av bedriftens ledelse, og det bør gis tilbakemelding på at slik motstand er ønskelig. Når de ansatte imidlertid reagerer med passivitet og taushet, bør ikke ledelsen tolke dette som en aksept av foreslåtte tiltak, men som et tegn på at de ansatte ikke opplever kontroll over situasjonen, at de føler seg hjelpeløse eller opplever at situasjonen er håpløs. I slike situasjoner trenger medarbeiderne hjelp til å omdefinere situasjonen og se nye muligheter. Først etter at slik hjelp har nådd fram, vil medarbeiderne kunne utnytte nye og flere anledninger til å komme med innspill, bli hørt og få tilbakemelding på hvordan kunnskapen som de ansatte representerer, kan brukes.

Etter en periode med benekting og reaksjon på omstillinger er det viktig at bearbeidingsfasen som følger, og som er preget av smertefull erkjennelse og jakt på nye muligheter, defineres som en lærings- og mestringsperiode (Scott & Jaffe 1988). I motstand kan det ligge mye energi som ledere og ansatte i fellesskap bør kanalisere i retning av positivt engasjement og fornyelse. Åpenhet og aksept for at de ansatte kan ha andre oppfatninger enn ledelsen som har tatt og iverksetter beslutningene, er en forutsetning for at dette skal være mulig. Det verst tenkelige for organisasjonen er at de ansatte aktivt jobber mot endringen på en måte som er skjult for ledelsen. Alle systemer reagerer med motstand mot det som er farlig og truende. I så måte er det et sunnhetstegn og må brukes som en kreativ, ikke som en destruktiv kraft. Tegnene på motstand kan være svært forskjellige, men vanlige reaksjoner er forvirring, kritikk, omgåelser, sabotasje, taushet eller åpent opprør (Maurer 1996). Argyris (1990) viser også hvordan defensive rutiner utvikler seg i organisasjoner. For å unngå det som er truende, later vi som vi gjør noe med det, mens vi i virkeligheten motarbeider eller forholdet oss passive til nye forslag og endringer. Når kolleger kommer med ideer og forslag, svarer vi automatisk at det er en interessant idé, og later som vi er støttende og aktive i gruppene som nedsettes. Argyris beskriver hvordan disse teknikkene til sjuende og sist fratar oss mulighetene til å takle endringer, og at de derfor måavlæres.

MESTRING

På samme måte som passivitet er lært, så kan aktiv problemløsning og mestring også læres. Dette er nødvendig for å komme ut av stressende situasjoner i arbeidslivet, spesielt under omstilling. Alarmtilstanden som vi kaller stress, er ikke farlig om vi klarer å sette inn adekvate mestringsstrategier slik at kroppens likevektssituasjon kan opprettes igjen. Det er vedvarende stress uten hvile og uten mestringsfølelse som har negative helsekonsekvenser med utvikling av helseplager og sykdom (Levine & Ursin 1991). Mens passiv eller emosjonelt fokusert mestring er knyttet til å håndtere eller fjerne vanskelige følelser relatert til en hendelse, så handler aktiv eller problemfokusert mestring om å fjerne eller redusere årsakene til problemene som ligger i omgivelsene (Lazarus & Folkman 1984). Aktiv mestring handler om å få oversikt over situasjonen, finne ut hvilke alternative virkemidler en kan sette inn, og hvilken hjelp en kan mobilisere. Å bli god i aktiv mestring når situasjonen er vanskelig, krever tid og øvelse. Dette bør derfor være en sentral del av alle leder- og medarbeiderutviklingsprogrammer på arbeidsplassen og tilstrebes som en sentral del av all problemløsning i daglige gjøremål.

Ledernes virkemidler for å få de ansatte med seg og redusere eller fjerne motstand mot endring er medvirkning og deltakelse. Da er imidlertid kunnskap en forutsetning. Medarbeidere på alle nivå trenger grunnleggende kunnskaper om blant annet bedriftens økonomi, konkurransesituasjon, organisering og kompetansebehov på kort og lang sikt. Dette bør skje gjennom bedriftens daglige arbeidsform og ikke først gjøres aktuelt når behovene for endring melder seg.

Når motstand mot omstilling går dypt emosjonelt eller er knyttet til tidligere nederlag, skuffelser og mistillit eller frykt for å miste arbeidsfellesskap og venner, hjelper det imidlertid lite med diskusjoner og argumentasjon. Før medarbeidere som sliter på denne måten, kan delta skikkelig med sine erfaringer, må de gis tilrettelagt opplæring, veiledning og ulike typer stressmestringstiltak. Gode helsefremmende arbeidsplasser forutsetter at alle arbeidstakere er aktive i de læreprosessene som er til stede, enten de liker situasjonen eller ikke. I prinsippet har alle arbeidstakere (så vel som ledere) en plikt til enten å bidra aktivt til læring og forbedring eller å slutte.

Ansatte befinner seg imidlertid i ulike situasjoner, slik at virksomheten må ha ulike typer tiltak for å gjøre situasjonen holdbar og god for alle. Om endringen er positiv eller negativ for individet, vil avhenge av personlige ressurser, sosial støtte og tilfeldigheter. Blant de personlige ressursene som er av betydning, kan vi inkludere intelligens, evne til å utløse positive responser fra omgivelsene, fleksibilitet i holdninger og vilje til å ta personlig risiko. Dette ligger svært tett opp til Antonovskys (1979) begrep om følelse av sammenheng (SOC - «sense of coherence»). Følelse av sammenheng er en generell orientering eller opplevelse av at en har en varig følelse av tillit til at opplevelser og hendelser som kommer fra en selv eller omgivelsene, er strukturerte, forutsigbare og forståelige, at en har ressurser til å møte kravene som kommer, og at disse kravene blir oppfattet som utfordringer som er verd investering og engasjement.

ORGANISATORISK MESTRING

McClelland (1985) viser at de vellykkede mektige får andre til å føle seg mektige. På tross av ressursknapphet og lover og regler kan handlingsrommet for ledere og ansatte utvides. Ledere må ta i bruk og utvikle ressursene som ligger tilgjengelig i organisasjonen. Opplevelse av kontroll reflekterer det fundamentale menneskelige behov for kompetanse, et ønske om å kunne samhandle effektivt med andre mennesker og omgivelsene. Den sentrale menneskelige motivasjonsfaktoren ligger i å være i stand til å produserer forandringer i omgivelsene (DeCharms 1968). Kompetanse kan forstås som sammenhengen mellom atferd og resultat, om i hvor stor grad en person er i stand til å produsere ønskete og forhindre uønskete hendelser. Det motsatte er, som vi har vist, hjelpeløshet. Mennesker opplever kompetanse når han eller hun som individ eller del av en gruppe kan lage resultater.

Når en i arbeidslivet i dag opplever at det er vanskelig å planlegge fordi endringene kommer så fort og uforutsigbart, er det mange ledere som prøver å ta sjansen på å se hva som kan vokse fram av usikkerhet. Usikkerheten brukes for å skape effektiv læring og politisk interaksjon mellom ansatte og eksterne kunder, leverandører og andre interessenter med ulike interesser som kan få fram nye strategiske løsninger. For å få dette til kreves et godt læringsmiljø og gode sosiale relasjoner internt og til eksterne samarbeidspartnere.

Lederen har ansvar for å motivere og veilede sine medarbeidere i forhold til de prestasjoner og den utvikling virksomheten ønsker. I dag er det vanskeligere enn før å planlegge spesifikke karriereveier knyttet til spesielle jobber. Derfor er det viktig å øke de ansattes arbeidsevne (employability) og sørge for at de i det minste får kontroll over sine egne profesjonelle liv. Dette kan gjøres ved at de får innflytelse på agendaen og strategien virksomheten velger, gjennom fordeling av arbeidsoppgaver og deltakelse i prosjekter. Tid og deltakelse i prosjekter som de ansatte ønsker å realisere eller har spesiell interesse for, er også en måte å øke de ansattes kontroll og mening på. Tilsvarende er det viktig å vektlegge resultater framfor kontroll og valgmuligheter i prosjektdeltakelse som belønning for gode prestasjoner. I privat sektor er det også muligheter for at de ansatte kan få del i det overskuddet som skapes. Innovative bedrifter eksperimenterer med måter å realisere dette på. En skal heller ikke se vekk fra at det er belønningsformer som er ubegrensede og gratis, og som er knyttet til virksomhetens kultur og rutiner for ros og anerkjennelse. Å øke de ansattes arbeidsevne handler om å legge forholdene til rette for at de ansatte på alle nivå skal få muligheten til å «skape seg et navn» internt og eksternt. Tryggheten i det nye arbeidslivet er ikke knyttet til garantier for livslang ansettelse, men til at en klarer å øke verdien av kompetanse og kapasitet i det interne og eksterne arbeidsmarkedet.

Naturlige systemer som organisasjoner bruker både positive og negative feedback-systemer når det oppstår endringer. Hele systemet er innstilt på å holde et konstant indre miljø på tross av alle store forandringer i omgivelsene. Med positive tilbakekoblingssystemer menes at tilstedeværelse av en gitt stimulus øker sannsynligheten for en bestemt atferd (ros fremmer mer av den atferden som gir de resultatene som har ført til ros). De fleste organisasjoner bruker imidlertid negative feedback-systemer, eller systemer som demper den atferden som en ikke liker, for å regulere dag til dag-aktiviteter. Det utarbeides mål og kontrollsystemer for budsjett, produksjon og leveranser, og når ikke resultatet er i samsvar med forventningene, settes det i verkkorrektive tiltak (som termostatregulering av varmeproduksjonen). I menneskelig samhandling er det som regel ikke-lineær (ikke-forutsigbar) feedback. Mennesker overreagerer eller underreagerer i forhold til en forventning om det som skjer. Dette betyr at organisasjonen alltid har en iboende evne til kaos, og at det alltid er fare for at likevektstilstanden som vi er vant til, bryter sammen. Alle organisasjoner dras i to fundamentalt forskjellige retninger: mot desintegrasjon og brudd på opparbeidet likevekt og mot stabilitet og treghet. Organisasjoners suksess finnes på grensen mellom disse tilstandene, mellom å utnytte kompetansen og ressursene en har, «exploitation», og å finne nye kombinasjoner og nye løsninger gjennom kreative prosesser og innovasjon, «exploration» (Nonaka 1995). I sistnevnte tilfeller endrer lederne i samarbeid med de ansatte kontinuerlig systemer og strukturer for å hindre oppløsning og kaos eller organisatorisk treghet som gjør at en ikke klarer å tilpasse seg endringer internt og eksternt. Denne løpende balansegangen og læringen gjør det umulig for vellykkete organisasjoner å si hvor de med sikkerhet vil befinne seg i framtida.

Fordi endringene i arbeidslivet er så raske og mange, og fordi en for enhver pris må unngå tilstivning, treghet og manglende tilpasningsevne, er det viktig å følge med i det som skjer eksternt og internt. Flere store bedrifter har innført «issue management» som et virkemiddel til å følge med i de saker og utviklingstrekk som bør settes på agendaen, og som den enkelte medarbeider og organisasjonen må utvikle mestring i forhold til. Agendaen blir derfor en dynamisk liste av saker, aspirasjoner og utfordringer som ledere og medarbeidere mener bør vies oppmerksomhet. Det vanskelige er å finne og velge de riktige sakene ut fra et stort tilsig av hendelser og utviklingstrekk. Når dette imidlertid er gjort, er strategien å forsterke signalene og utvikle politisk støtte for å sette i verk tiltak. Hensikten er å forhindre at virksomheten overser viktige faresignaler eller overreagerer i forhold til hendelser som, hvis de ble tatt på alvor, kunne ført til full kaos. De fleste ledere utvikler en slags organisatorisk hukommelse på hva slags tiltak som virket og ikke virket i forhold til trusler mot organisasjonen. Denne hukommelsen blir en del av bedriftens filosofi og kultur. Dette har åpenbart fordeler når omgivelsene har en viss stabilitet, men det kan være et farlig filter for tolkning av nye signaler. Det er viktig at ledere arbeider med å gjøre ny informasjon om den interne og eksterne situasjonen åpen og tilgjengelig for alle ansatte, slik at nye definisjoner av virkeligheten kan inkorporeres i egen atferd og eget arbeid. Å utvikle nye strategier for å takle endring krever at en takler kaos og konflikt og den selvorganiserende prosessen som er et resultat av politisk interaksjon og kompleks læring. Agendaen for strategiske saker («issue management») blir til når motsetninger mellom ulike kulturer og grupper kommer åpent fram. Ledere som unngår å ta sjanser, utsetter virksomheten for faren for stagnasjon og oppløsning.

FRA KAOS TIL LIKEVEKT GJENNOM LÆRING OG DELTAKELSE

Omstilling kan gi kaos, uforutsigbare og ofte utilsiktede konsekvenser som ledere og medarbeidere gjennom dialog og samarbeid må lære seg å mestre. Omstilling og endring som utløser alarmtilstanden stress, kan være ubehagelig, men er ikke farlig dersom vi innen rimelig tid får hvile og gjenopprettet likevektssituasjonen. Aktive mestringsstrategier basert på problemløsning, medvirkning og deltakelse er en forutsetning for å få dette til i arbeidslivet. Slike mestringsstrategier kan læres. Medvirkning og deltakelse krever også at medarbeiderne på alle nivå tilføres kompetanse om kommunikasjon og samarbeid og om egen organisasjon og det samfunnet de er en del av. For å unngå at medarbeiderne blir passive, syke eller reagerer med motstand under omstilling, må arbeid og samarbeid organiseres slik at den enkelte medarbeider opplever daglig mestring.

Det sikreste en leder kan gjøre for å hindre at medarbeidere blokkerer for nye framtidsvisjoner, er å styrke de ansattes kompetanse, ansvar og myndighet. Store verdensledere har prøvd å herske ved å holde folk i uvitenhet. Ingen har heldigvis lykkes over tid, men mange har klart å volde stor skade på organisasjoner, land og folk mens de har sittet i posisjon. Mangler medarbeiderne kunnskaper om hva som skjer eksternt, om hva de holder på med i tilstøtende avdelinger eller i andre fag, blir det vanskelig å ivareta både virksomhetens, de ansattes og samfunnets behov.

  • Antonovsky, A. (1979).Health, stress and coping. Oxford: Jossey-Bass Publishers.
  • Argyris, C. (1990).Overcoming organizational defenses. Boston: Allyn & Bacon.
  • Cameron, K.S. (1994). Strategies for successful organizational downsizing.Human Resource Management, 33, 2, 189-211.
  • DeCharms, R. (1968).Personal causation. New York: Academic Press.
  • Domjan, M. & B. Burkhard (1993).The principles of learning and behaviour. Third ed. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.
  • Eriksen, H.R. & C. Ihlebæk (2002). Subjective health complaints.Scandinavian Journal of Psychology, 43, 101-103.
  • Eriksen, H.R. & H. Ursin (2002) Sensitization and subjective health complaints.Scandinavian Journal of Psychology, 43, 189-196.
  • Kimble, D.R. & R.S. Ray (1965) Reflex habituation and potentiation in Rana pipens.Animal Behavior, 13, 530-533.
  • Kübler-Ross, E. (1969).On death and dying. New York: Macmillan.
  • Lazarus, R.S. & S. Folkman (1984).Stress, appraisal and coping. New York: Springer Publishing Company.
  • Levine, S. & H. Ursin (1991). What is stress? I M.R. Brown; C. Rivier & G. Koob (red):Stress. Neurobiology and neuroendocrinology (pp. 3-21). New York: Marcel Decker.
  • Maurer, R. (1996).Beyond the wall of resistance to change. Unconventional strategies that build support for change. Austin, TX: Bard Books.
  • Mikkelsen, A. (2002).Medarbeidersamtaler i det nye arbeidslivet. Oslo: Cappelen akademisk forlag.
  • Mowrer, O.H. (1960)Learning theory and behaviour. New York: Wiley.
  • Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995).The knowledge-creating company. Oxford: Oxford University Press.
  • Overmier, J.B. & R.C. Leaf (1965). Effects of discriminative Pavlovian fear conditioning upon previously or subsequently acquired avoidance responding.Journal of Comparative and Physiological Psychology, 60, 213-217.
  • Overmier, J.B. & V.M. LoLordo (1998). Learned helplessness. I W. O'Donohue (red.):Learning and behaviour therapy (s. 352-373). Boston: Allyn & Bacon.
  • Overmier, J.B. (2002) Sensitization, conditioning, and learning: Can they help us understand somatization and disability?Scandinavian Journal of Psychology, 43, 105-112.
  • Scott, C.D. & D.T. Jaffee (1988). Survival and thrive in times of change.Training and Developmental Journal, april.
  • Quinland, M. (2003). Is market liberalism a health hazard? Internett 3.9.03 under «downsizing» iwww.google.com.
  • McClelland, D.C. (1985).Human motivation. Glenview,II: Scotts Foresman.
  • Moss Kanter, R. (1989). The new managerial work.Harvard Business Review, november-desember, 85-92.
  • Stacey, R. (1993). Strategy as order merging from chaos. Long Range Planning, 26, 1, 10-17.
  • Strand, T. (2001).Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Tveito, T.; A. Halvorsen; J.V. Lauvålien & H.R. Eriksen (2002). Room for everyone in working life?Norsk Epidemiologi, 12, 1, 63-68.
  • Ursin, H. (1997). Sensitization, somatization, and subjective health complaints.International Journal of Behavioral Medicine, 4, 105-116.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS