Magma topp logo Til forsiden Econa

Johan E. Ravn er seniorforsker ved SINTEF Teknologi og samfunn. Han er dr.ing. i organisasjon fra NTNU. Han forsker på bedriftsutvikling, organisasjon og ledelse og partssamarbeid. Ravn er en av forfatterne bak boken «Demokrati i arbeidslivet. Den norske samarbeidsmodellen som konkurransefortrinn» som kom ut på Fagbokforlaget i 2012.

Quo vadimus? Tre scenarioer for samarbeidsmodellen i fremtidens arbeidsliv

magma1204_fagdel_img_015magma1204_fagdel_img_015

Sammendrag

Stilt overfor begrepet «partene i arbeidslivet» vil de fleste tenke på interessemotsetning og forhandling mer enn felleskap og samarbeid. Men partene i arbeidslivet er også skaperne av «den norske samarbeidsmodellen». Artikkelens tema er hvorvidt denne har noen fremtid.Innledningsvis pekes på modellens mest sentrale trekk. Myndighetene vedtar lover og legger forholdene til rette. Arbeidsgiverne eier produksjonsmidlene, og deres styringsrett anerkjennes av arbeidstakerne, som på sin side eier arbeidskraften, og deres organisasjonsrett aksepteres av arbeidsgiverne. Gjennom samvirke over tid har det vokst frem en høy grad av tillit og et omfattende samspill. Dette kalles samarbeidsmodellen, arbeidslivets praktiske samarbeidsferdigheter, som har bidratt til senket konfliktnivå og styrket konkurransekraft gjennom produktivitetsutvikling og innovasjonsaktivitet.Neste skritt er å posisjonere samarbeidsmodellen i forhold til andre arbeidslivsmodeller, og det pekes på forskjeller med hensyn til for eksempel autoritet, kommunikasjon, medvirkning, konflikt og tillit. Men norsk arbeidsliv er del av en globalisert økonomi, og basert på en identifikasjon av krefter og faktorer som kan true eller videreutvikle modellen utvikles tre ulike scenarier for samarbeidsmodellen: forsvar av det som en gang var; overgivelse og kapitulasjon, eller revitalisering og innovasjon. Å fastslå hvilken fremtid samarbeidsmodellens går mot er ikke gitt noen, men dens tilblivelse var en møysommelig og villet prosess. En rimelig antakelse er at dens fortsatte betydning er betinget av styrken i interessefellesskapet som stiller seg bak den.

 

1. Introduksjon

Gjennomsnittlige timelønnskostnader i norsk industri var i 2011 omtrent 54 prosent høyere enn gjennomsnittet hos handelspartnerne i EU, og for industriarbeiderne alene var de norske timelønnskostnadene omtrent 56 prosent høyere enn hos handelspartnerne (Arbeidsdepartementet 2012). Og som alle forstår: Dersom lønningene er høye sammenliknet med i Sverige, Danmark, Storbritannia, Tyskland, Nederland og Frankrike (Norges største eksportmarkeder i EU, ifølge SSB), så er de høye i forhold til hele verden. Er alle andre faktorer like, må nødvendigvis et timeverk i norsk industri bestå av noe mer eller noe annet enn timeverket til gjennomsnittet av europeisk industri, ellers ville det ikke gå rundt, men ting kan tyde på at et norsk timeverk faktisk er annerledes eller spiller en annen rolle. Tross lønnskostnadene kommer Norge bra ut både hos IMDs World Competitiveness Yearbook (13. plass av 57 land, IMD 2011) og The World Economic Forums Global Competitiveness Report (14. plass av 139, WEF 2011). I sum betyr dette at ja, lønnsnivået er høyt, men det kan tåles dersom norske virksomheter er konkurransedyktige. Som direktøren på Ekornes, Øyvind Tørlen, sier det: «Poenget er ikke lønnskroner per time, men lønnskroner per produkt» (Levin et al. 2012:17). Med denne lille introduksjonen skulle det være legitimert at det har noe for seg å snakke om en norsk modell, en modell som har vært annerledes, men likevel levedyktig.

I denne artikkelen gjøres det følgende: Først skal jeg peke på noen særtrekk ved den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå som posisjonerer den i forhold til andre arbeidslivsmodeller, og som kvalifiserer den som unik. Men samarbeidsmodellen lever ingen fredet eksistens i et beskyttet reservat. Den spiller seg ut i en åpen global politisk økonomi, og i dette rommet skapes så vel mulighetsrom som trusselbilder for samarbeidsmodellen. Basert på denne diskusjonen skal jeg forsøke å utvikle noen mulige scenarioer for samarbeidsmodellen i det fremtidige arbeidslivet.

2. Nøkkeltrekk ved samarbeidsmodellen

Sett i en historisk sammenheng har Norge sjelden vært isolert, men utviklet seg i et samspill med utviklingen i verden for øvrig. Når det gjelder arbeidslivet, bør den tette interaksjonen med de øvrige nordiske (skandinaviske) land nevnes spesielt, og det er vanlig å snakke om en skandinavisk eller nordisk modell (Sørensen et al. 2012). De nasjonale modellene har samvirket med og «lånt fjær» av hverandre i flere av arbeidslivets aspekter, som arbeidsmiljø (Karlsen og Lindøe 2006), arbeidsrett (Evju 2010) og arbeidsorganisering / samarbeid mellom partene (Bruun et al. 1990, Gustavsen 2007). I tråd med hva Levin og medforfattere (2012) mener, kan en med fordel skille mellom samfunnsnivå, arbeidslivsregulerende nivå og virksomhetsnivå når en snakker om den norske modellen. I det første tilfellet snakker en om det som også kalles den nordiske (velferds-) modellen, som omhandler politikk og velferdsordninger i samfunnet som helhet. Det arbeidslivsregulerende nivå fremstår gjennom arbeidslovgivning, avtaleverk og samspillet mellom de store organisasjonene i arbeidslivet: arbeidsgivere, arbeidstakere og myndigheter. Disse elementene, den kollektive avtalereguleringens sterke posisjon og aksepten for arbeidskamp som middel ved tvister, utgjør det en fra legalt hold har kalt den nordiske modellens «tariffautonomi» (Evju 2010:1), og den er fellesnordisk selv om de nasjonale variantene er ulike. Både på samfunnsnivå og på arbeidslivsregulerende nivå er det altså tradisjon for å snakke om en norsk (nordisk) makromodell. Som ikke minst Moene (2007) har påvist, har den norske/nordiske modellen greid seg meget godt i den internasjonale økonomien.

Jeg vil i denne artikkelen reservere bruken av termen den norske samarbeidsmodellen til det tredje nivået: bedrifts- eller virksomhetsnivået. I tråd med flere andre (Karlsen og Munkeby 1998, Levin et al. 2012) brukes begrepet her for å få frem at det dreier seg om relasjoner på bedrifts- eller virksomhetsnivå, og fordi jeg ønsker å vektlegge norske særtrekk snarere enn nordiske fellestrekk. Samarbeidsmodellen har blitt skapt over en periode på hundre år, gjennom konkrete og ideologiske motsetninger så vel som samarbeid. Konflikter og samarbeid mellom fagbevegelse og arbeidsgivere har skapt et samspill hvor interessemotsetninger ble ansett som naturlig og legitime, samtidig som et tett og tillitsfullt samarbeid kunne vokse frem. Etter hvert ble også staten trukket inn i samspillet, og samarbeidsmodellen ble et trepartssamarbeid.

Sammenlikner en hverdagspraksisen i norske industribedrifter med amerikanske, tyske eller asiatiske, er det positive særtrekk ved de norske bedriftene som blir synlige (Levin et al. 2012):

Direkthet: direkte kommunikasjon og felles opptreden. Direkte og ubyråkratisk kommunikasjon både oppover og nedover i organisasjonen er en godt innarbeidet praksis i mange norske foretak. Bedriftene er ubyråkratiske, tersklene er lave, og det er lett å snakke med folk på tvers av fag og nivå. I industrien finner en typisk at operatører håndterer en PC, og en vil ofte kunne finne «funksjonærer» (ingeniører) ute i produksjonsavdelingene (Finnestrand og Ravn 2007).

Tillit: Ledere, tillitsvalgte og arbeidstakere i norsk arbeidsliv har høy tillit til hverandre, langt over det en finner i de fleste andre land. Gjensidig tillit gjør detaljerte jobbspesifikasjoner og mellomlederes direkte kontroll og styring overflødig og legger grunnlag for at de med kompetanse i utføring av arbeid på alle nivåer selv tar ansvar for drift, effektivisering og utvikling.

Diskret autoritet: Ledelsesfunksjonen er et produkt av konkret samarbeid og skapes og gjenskapes av samhandlingen mellom leder og underordnet i det daglige arbeidet mellom ansatte i ulike posisjoner. Det er sjelden tvil om hvem som er lederen, men autoriteten bæres med en viss diskresjon, og betydningen tones ned (Levin et al. 2012).

Konfliktferdighet: Norske bedrifter har ofte ledelse og fagforeninger som håndterer både konflikt og samarbeid: De kan forhandle om lønn og samtidig samarbeide om teamutvikling og ulike produktivitetstiltak. Både gjennom konflikt og samarbeid har partene utviklet gjensidig respekt og toleranse. Det er også få streikedager i norsk arbeidsliv sett i relasjon til land det er naturlig å sammenlikne seg med (Moene 2007).

Involveringskompetanse: Mange norske bedrifter har mange ansatte som holder et høyt kompetansenivå ikke bare i sitt fag, men også med hensyn til språk, kommunikasjon, helhetsforståelse, ansvar og selvstendighet. Betydningen av ansattes selvstendighet og ansvar har tradisjonelt vært noe som alle har sett på som noe selvsagt og nærmest naturgitt. Derved har det også blitt underkommunisert hvor grunnleggende dette er for innovasjons- og utviklingsprosesser (Levin et al. 2012).

Teknologi/kapitalintensiv: Norsk arbeidsliv har hatt høye lønnskostnader over ganske lang tid. Høye lønninger skaper press i retning av automatisering og mer avansert teknologi og gjør investeringer i ny teknologi billigere, relativt til arbeidskraftkostnaden. Dermed blir teknologinivået høyt sammenliknet med andre systemer der lønningene er lavere. Dette påvirker også arbeidsrollene i retning av ytterligere kompetanseheving og profesjonalisering, dels for å forsvare lønna, dels for å kunne håndtere stadig mer kompliserte/avanserte arbeidsprosesser (Torvatn 2011). Arbeidsprosessene er kunnskapsbasert, basert på omfattende teknologianvendelse og høyt kompetansenivå blant arbeidstakerne.

Det norske arbeids- og næringslivet er kjennetegnet av et tett og tillitsfullt samarbeid mellom ledelse, ansatte og tillitsvalgte. Formelle skiller mellom høy og lav er lite viktig, og ansattes deltakelse i beslutninger er mer regelen enn unntaket. I dette klimaet av positivt samspill og konstruktiv konflikthåndtering har det vokst frem en kultur og praksis for samarbeid mellom ledelse, ansatte og fagforeninger preget av gjensidig respekt og anerkjennelse. Dette skiller seg fra andre land, og på virksomhetsnivået kaller vi dette samarbeidet den norske samarbeidsmodellen.

Som Hernes sier om den norske modellens mikromodell (2006), kan Samarbeidsmodellen forstås som en viktig og særegen sosial kapital. Begrepet sosial kapital sier noe om kollektive egenskaper i et sosialt system, for eksempel en bedrift. Det ligger noe i de sosiale relasjonene i et system som utfyller den verdien enkeltindividenes ressurser bidrar med. Det handler om kvaliteter i formelle og uformelle nettverk, om tillitsforhold og om relasjoner utviklet over tid som knytter individer og grupper sammen (Bourdieu 1977, Coleman 1988, Putnam 2000). Virksomhetens sosiale kapital produseres av en rekke interessenter – ikke bare eierne eller ledelsen. Ansatte og tillitsvalgte er også viktige medprodusenter. Det kan også brukere, kunder, leverandører og omgivelser være. Ved å bruke begrepet kapital ønsker en å si noe om at det som er utviklet med hensyn til ledelse, organisering og medvirkning i samarbeidsmodellen, ikke bare har demokratisk verdi, men også praktisk og økonomisk verdi. Den spesifikke norske sosiale kapitalen har en annen mentalitet med hensyn til ledelse og medvirkning enn mange andre perspektiver på virksomhetsstyring har. Ifølge den siste maktutredningen har norske ledere et positivt syn på den norske samarbeidsmodellen, og ni av ti norske ledere mener, helt eller delvis, at bedriftsdemokrati er en fordel, og at arbeidstakernes medbestemmelse (lov- eller avtalefestet) er til stor fordel for norsk næringsliv (Gulbrandsen et al. 2002). Dette er viktige forhold å observere når samarbeidsmodellen nå utfordres for eksempel av migrasjon og globalisert eierskap.

Samarbeidsmodellen har vist seg som en kilde til konkurransekraft og innovasjon for norske virksomheter (Finsrud 2009). Den organisatoriske kommunikasjonen og koordineringen kan bringes til å flyte godt ved hjelp av demokratisk ledelse og medvirkning (Levin et al. 2012). Et velutviklet partssamarbeid evner å håndtere uenigheter og konflikter rasjonelt og økonomisk, med få tilfeller av lammende konflikt (Moene 2007). Ledelse og partssamarbeid tett på arbeidsprosessene stimulerer til bred involvering. Dette gir arbeidstakerne muligheten til å utvikle helhetsforståelse (gjennom involvering), som kan stimulere til en bredt distribuert ansvarlighet (Øyum et al. 2010, Levin et al. 2012).

3. Tre scenarioer for samarbeidsmodellens videre veier

Betyr så alle de vakre ordene over at samarbeidsmodellen vil vokse og videreutvikles som konkurransefortrinn? Kan andre land kopiere den norske samarbeidsmodellen? Vil alternative modeller for relasjoner mellom partene i arbeidslivet vokse frem? Vil norske foretak kopiere partenes relasjoner slik de er for eksempel i USA? Dersom en sammenlikner dagens tilstand med noen tiår tilbake, er det ikke lett å trekke noen entydig konklusjon. Verken med hensyn til styrke (grad av involvering og liknende) eller omfang (antall foretak som praktiserer samarbeidsmodellen i noen grad) er samarbeidsmodellen vesentlig annerledes til stede i dag enn i 1982 (Falkum et al. 2009, NOU 2010: 1).

Ser vi på samarbeidsmodellens fremtidige bærekraft, finnes så vel krefter som vil bidra til å videreutvikle modellen, og motkrefter som kan utfordre eller svekke den. Den er – selvsagt – ikke statisk. Den settes i bevegelse når aktørene stilles overfor nye utfordringer, og de løsninger som da velges, vil i varierende grad kunne styrke eller svekke den. På samme måte som det står mennesker og politiske prosesser bak positiv utvikling av partsrelasjoner, vil det også være slik at andre krefter kan bygge ned modellen. I resten av artikkelen skal jeg utvikle tre mulige scenarioer for samarbeidsmodellen i det fremtidige arbeidslivet, basert på en identifikasjon av ulike krefter og faktorer som kan bidra til å true eller videreutvikle modellen. De tre scenarioene kalles:

  • Forsvar av det som en gang var
  • Overgivelse og kapitulasjon
  • Revitalisering og innovasjon

3.1 Scenario 1: Forsvar av det som en gang var

Våren 2012 behandles Meld. St. 29 om «felles ansvar for et godt og anstendig arbeidsliv», som dermed er myndighetssidens ferskeste bidrag til det norske trepartssamarbeidet. Der finnes noen tiltaksforslag som peker videre fremover, for eksempel om styrket arbeidslivsrettledning overfor innvandrere, men i det store og hele virker ikke denne stortingsmeldingen å kaste frem store reformforslag, i alle fall ikke til området medvirkning og medbestemmelse. Opp gjennom de siste drøyt hundre år finnes det noen nøkkelbegivenheter i samarbeidsmodellens tilblivelse og historie, slike som Verkstedoverenskomsten (1907), Hovedavtalen (1935), produksjonsutvalgene (1945), samarbeidsforsøkene (1962), aksjeloven (1972), arbeidsmiljøloven (1976) og Hovedavtalens bedriftsutviklingstiltak (HABUT/HF, 1982). Alle er eller har vært viktige elementer i samarbeidsmodellen, som alltid har vært i utvikling, og ingen av dem kom i stand uten betydelig arbeid og engasjement. I 2012, mens samarbeidsforsøkene har sitt 50-årsjubileum og HABUT/HF feirer sine 30 år, kan det kanskje være grunn til å spørre seg hvorvidt samarbeidsmodellen fortsatt har utvikling på gang, eller om det snarere er slik at en hviler på gamle laurbær. Forskere og andre spesielt interesserte kan kanskje opprettholde modellen med dagens logikk og tankegang og den politiske støtte som finnes, men den næres ikke av ny tilført energi. Uten et engasjement for reform og videre utvikling havner en lett i en posisjon der det handler om forsvar av det som en har (hadde). Risikoen ved dette er det faktum at arbeidslivet alltid er i utvikling. Uten tilsvarende videreutviklinger i samarbeidsmodellen er det lett å forestille seg at den vil miste relevans.

I en slik situasjon kan en se for seg at den norske modellen beholder sin aktualitet i en stadig mindre del av arbeidslivet, for eksempel industribedrifter med norske hovedkontor, samtidig som store deler av det øvrige næringslivet, både innenfor tjenesteyting og industri, reorganiseres innenfor globale verdikjeder hvor de ulike forretningsfunksjonene lever med skiftende eierskap og derved svekkete muligheter for å utvikle nye og tilpassete partsrelasjoner (Meil et al. 2009). Hvordan kan samarbeidsmodellen dekke slike tilfeller? En utfordring, og en mulig innovasjon, ville ligge i å evne å skape en fagorganisering og en samarbeidsmodell som kan benyttes overfor arbeidsorganisasjoner i verdikjedestyrte forretningsfunksjoner.

Uten et stadig engasjement for videreutvikling ender en lett opp med en form for innkapsling snarere enn spredning av samarbeidsmodellen. En utfordring er «hyllesten» av det gode norske arbeidslivet, spesielt i en situasjon der store deler europeisk arbeidsliv sliter. Hyllesten ender gjerne opp som en konservering av noe som i litt for stor grad tas for gitt. Det kan for eksempel være en utfordring å involvere deler av offentlig sektor i utviklingsarbeid, dersom partssamarbeidet der tradisjonelt har vært for sterkt konsentrert om lønn, rettigheter og HMS. Helt nylig, i et møte med aktører fra en stor norsk arbeidsgiverorganisasjon for offentlig ansatte, opplevde to av mine kolleger at en fra dette hold ikke så noe poeng i å involvere seg i arbeid med å styrke eller videreutvikle partssamarbeid og den norske modellen. Fra mine kolleger ble det uttrykt at norsk arbeidsliv neppe vil kunne utnytte samarbeidsmodellens konkurransefortrinn lenge dersom den ikke vedlikeholdes og tas videre gjennom praktisering, utdanning og debatt, men dette ble fra dette arbeidsgiverholdet vurdert som unødvendig. – Norsk arbeidsliv skårer jo høyt på alt, argumenterte en, så hvorfor skal vi være så nøye med å styrke den norske modellen?

Scenarioet oppsummert: Scenario 1 er tuftet på at samarbeidsmodellen forblir omtrent som i dag. Dette ville kunne bety at modellen beholder omtrent samme innhold og viktighet i de samme bransjer og for de samme grupper som nå, med omtrent samme synlighet. Utfordringen ved dette er at arbeidslivet neppe forblir som i dag. Dersom de delene av arbeidslivet som kjenner og praktiserer samarbeidsmodellen, avtar i størrelse, eroderer relevansen. Alle arbeidslivets bransjer er i utvikling, ikke minst relativt til hverandre. Det er derfor rimelig å forvente en langsom forvitring av samarbeidsmodellen, ettersom bransjene endres, svekkes eller sågar dør ut. De som kjenner og tror på samarbeidsmodellen, vil etter hvert ende opp som «museumsbestyrere», ved at de arbeider med å ta vare på og utvikle en organisasjonsform og en arbeidslivspraksis som stadig mindre deler av arbeidslivet bruker. Dette scenarioet er slik sett det minst levekraftige, da det lett vil ende opp som et forstadium til neste scenario om overgivelse og kapitulasjon.

3.2 Scenario 2: Overgivelse og kapitulasjon

Fra hierarki til verdikjede: En viktig utvikling i hele det globale arbeidslivet i dag synes å være det en kan kalle en transformasjon fra hierarki til verdikjede som det viktigste styringsinstrumentet. Med dette siktes til en arbeidslivsorganisering som beveger seg vekk fra organisasjoner, hierarki og tilhørighet i linjen og mot en rendyrking av forretningsfunksjoner, kontrakter og driftsutsetting – og dermed styring gjennom kunde–leverandør-forhold (outsourcing) (Meil et al. 2009, Valenduc et al. 2008). I mange tilfeller fører dette til en styring av arbeidsdagen gjennom verdikjedene snarere enn gjennom linjen, og det blir lett et skarpere og skarpere skille mellom et stadig mindre A-lag med fulle rettigheter og et B-lag av underkontraktører med få/ ingen rettigheter. Sosial dumping vokser, men arbeidslivet (partene, forskerne etc.) retter seg mot de som er fast ansatte. Hvem skal jobbe for de utsatte arbeidstakerne? Hvordan kan de organiseres? Hvordan kan samarbeidsmodellen utvikles til å kunne produsere medbestemmelse og medvirkning gjennom verdikjederelasjoner?

Import av internasjonale standarder: Norsk arbeidsliv har alltid vært internasjonalt eksponert, men i et stadig mer globalisert arbeidsliv er det likevel rimelig å forvente et økt innslag av internasjonale standarder. På arbeidsmiljøområdet finnes for eksempel OHSAS 18001, som forventes å spille en økende rolle. Walters (sitert hos Lindøe 2002:27) har vist et positivt eksempel på samspill mellom den norske modellen og EU, ved at erfaringene med internkontroll på norsk sokkel ble en vesentlig inspirasjon for EUs rammedirektiv for arbeidsmiljø. Et mer truende eksempel diskuteres av Evju (2010), som tar for seg avgjørelser i EU-domstolen (fra 2007 og 2008) og hvordan disse griper direkte inn i de rettslige grunnlagene for «tariffautonomien». Ifølge Evju slår EU-domstolen fast at «streikeretten er underordnet det indre markedets logikk» (2010:25). En annen og like vesentlig kilde til standarder eller oppskrifter er internasjonale konsulentorganisasjoner. De spiller en betydelig rolle også i Norge, og deres former for rådgivning vil ofte representere en trussel mot den norske samarbeidsmodellen. Mange norske foretak, også innenfor offentlig forvaltning, kjøper tjenester fra slike selskap. Utfordringen er at disse rådgivningstjenestene er utformet i en annen politisk økonomi enn den norske, for eksempel i USAs arbeidsliv, hvor der er helt andre forhold med hensyn til fagorganisering, avtaleverk og medvirkning. Modellene og perspektivene som ligger til grunn, er også utviklet under helt andre størrelsesforhold. Dessuten er slike anbefalinger ofte standardiserte produkter, som i beste fall bidrar til å bringe oppdragsgivere til et nivå som alle andre konkurrenter også har, mens kjernen i utfordringen til foretakene er å skape fordeler som konkurrentene ikke har.

Globalisering av eierskapet: Den norske økonomien er og har vært en veldig åpen økonomi. Norge har en sterkt utadvendt økonomi som alltid vil eksponere norsk næringsliv og forvaltning mot globaliseringens prosesser. Norsk arbeidsliv har alltid vært påvirket av det «globale», enten det er markeder, teknologi, eller det er anliggender knyttet til organisasjon og ledelse. Ingen vesentlige markeder er beskyttet mot internasjonal konkurranse. Like fullt skjer globalisering på kraftigere vis nå enn før, ikke minst gjennom eierskapet. Importerte globale forestillinger om ledelse og organisering utfordrer viktige sider ved samspillet mellom partene. Gjennom dette importeres andre praksiser og ikke minst ideologier for hvordan ansatte og ledelse skal forholde seg til hverandre. Hver gang utenlandske eiere overtar en bedrift eller etablerer seg i Norge, følger gjerne de nye eiernes arbeidslivsantakelser med på kjøpet. Ved at eierskapet i norske bedrifter går over på utenlandske hender, vil også den grunnleggende tenkningen til ledelsen i det utenlandske firmaet følge med. Hva skjer med samarbeidsmodellen rundt om på verkene når Elkem har fått kinesiske eiere?

Migrasjon: En annen vesentlig form for arbeidslivsglobalisering finner sted gjennom import av arbeidskraft fra andre land. Disse arbeidstakerne kommer fra arbeidskulturer forskjellige fra den norske. Forventninger om overordnet kontroll og styring er ofte tydelige, på samme måte som forståelsen av fagforeningenes rolle i Norge kan være marginal. Utenlandske arbeidere, spesialister og ledere som kommer til Norge, vil ikke automatisk være integrert i det norske arbeidslivet fordi de ikke kjenner til historien eller til kulturelle trekk. Dette er en utfordring for den norske samarbeidsmodellen fordi forholdet mellom ledelse og ansatte med utenlandsk erfaringsgrunnlag skaper en mer kontrollbasert styring. Migrasjonsspørsmålet har også en legal side. Verken norsk lov eller de norske partene er frie til å håndtere hvorvidt norske vilkår skal gjelde fullt ut for utenlandske tjenesteyteres arbeidstakere i Norge (Evju 2010).

Historieløshet: Ingen av de norske institusjonene som utdanner profesjonelle ingeniører, økonomer og samfunnsvitere på masternivå, har i noen særlig grad kurs som formidler kunnskap om den norske samarbeidsmodellen. Kunnskap om det norske arbeidslivet foreleses bare om i beskjeden grad og da gjerne som et undertema (for eksempel arbeidsrett) i et kurs bredere lagt opp. Ut fra hva som foreleses på BI, NHH eller NTNU, vil mange av de kommende lederne i norsk arbeidsliv gjennom sitt studium faktisk ikke få noe kjennskap til samspillsformer, avtaler og lover som former forholdet mellom ledelse, fagforening og ansatte. En slik kunnskap er nødvendig for å forstå hva modellen innebærer, eller for å utvikle innsikt nok til å kunne utvikle den videre. USA-basert litteratur om organisasjon og ledelse har et dominerende grep om det norske markedet: Denne litteraturen er selvfølgelig ikke dårlig, men det brukes for lite tid og krefter på å vise hvordan den kan transformeres og tilpasses den norske politiske økonomien (Levin et al. 2012).

Avideologisering: Ett perspektiv på Hovedavtalen er at den regulerer den grunnleggende motsetningen mellom kapitaleieren og arbeidskraftselgeren, og gjennom dette blir også motsetningen institusjonalisert og anerkjent. Den norske samarbeidsmodellen er utviklet over lang tid av tillitsvalgte og ledere med visjoner om hvordan man kunne skape et konstruktivt samspill mellom partene over slike erkjente og anerkjente motsetninger. Disse visjonene nedfelte seg etter hvert i praktiske konkretiseringer av samarbeidsmodellen, i form av regler og oppskrifter i avtaleverket (som Tilleggsavtalen) og i form av arbeidsformer på den enkelte arbeidsplass. Modellen er tuftet på verdier og holdninger om delt innflytelse (demokrati på arbeidsplassen) og bredt engasjement blant alle ansatte i foretakenes daglige drift (medvirkning i effektivisering og innovasjon). Hvis hele denne tenkningen avideologiseres, så forsvinner også forståelsen av hva modellen egentlig innebærer av engasjement og gjensidige forpliktelser både for ledelse og for ansatte.

Individualisering: En individualisering utgjøres av mindre evne og vilje til å tenke kollektivt (både i form av fagforeninger, men også i form av «vi er i samme båt»-normer i foretaket). Et eksempel på dette er den tiltakende bruk av bonusordninger, særlig i ledelsessjiktene. Et annet eksempel er at tendensen til å melde seg inn i en arbeidstakerorganisasjon synes å være lavere i noen av de voksende bransjene (som privat tjenesteyting). Men hva gjør bonusskjemaer og tilhørende prestasjonsmåling på individnivå med arbeidstakerne og deres forhold til eller forankring i samarbeid med kolleger? Hva skjer med medvirkning, gruppetenkning og tillitsrelasjoner? 1

Scenarioet oppsummert: En har i denne gjennomgangen kunnet identifisere en rekke krefter, økonomiske som kulturelle, eksterne som interne. De viktigste økonomiske prosessene er oppsplitting i verdikjeder, globalisering av eierskapet og migrasjon. De viktigste politiske/kulturelle endringene er ubevisst import av internasjonale oppskrifter, historieløshet, avideologisering og individualisering. Samlet sett representerer disse kreftene en meget kraftig trussel for samarbeidsmodellen. Uten betydelig engasjement og organisering blant tilstrekkelig mange av det norske arbeidslivets sentrale aktører, myndigheter så vel som arbeidsgivere og fagorganisasjoner, skal det antakelig godt gjøres å demme opp for de betydelige kreftene som er i sving. Det er ikke lett å se noe slikt engasjement eller tegn på organisering.

3.3 Scenario 3: Revitalisering og innovasjon

Scenario 2 munnet ut i en litt pessimistisk observasjon. La oss i stedet anta at våre observasjoner var feilaktige. Dersom det norske arbeidslivets sentrale aktører skulle mobilisere for å bevare samarbeidsmodellen i fremtiden, hvilke positive krefter de kan spille på?

Produktivitet: LO og NHO har i flere tiår sammen fremholdt at godt partssamarbeid og bred medvirkning er effektivt og produktivitetsfremmende, og deres organisasjon for fellestiltak, HF, har som mål å bidra til økt verdiskaping gjennom bred medvirkning. På deres hjemmeside heter det at «HF bygger på et idégrunnlag om partssamarbeid og medvirkning – et konstruktivt samarbeid mellom ledere, tillitsvalgte og ansatte som skal bidra til å bedre lønnsomheten i bedriften og skape en mer utviklende arbeidsplass». 2 En måte å forklare slike produktivitetsgevinster på har med beslutningers gjennomføringsgrad å gjøre. Beslutningene tas kanskje ikke raskere med mye medvirkning, men de settes raskere ut i livet fordi de er godt forankret i hele organisasjonen. Mange foretak er involvert i mer eller mindre kontinuerlige omstillingsprosesser. En tradisjon for bred medvirkning gir en helt annen mulighet for å involvere hele organisasjonen.

Profesjonalisering: Jo mer kunnskap som bygges inn i arbeidstakerrollene, jo mindre kan en bruke direkte kontroll eller styring for å få arbeidstakerne til å yte sitt ytterste. For å utnytte ansatte med høy kompetanse kreves i stor grad at de selv tar ansvar for å ta i bruk ressursene sine. Å få anledning til å bruke sine ressurser fullt ut i jobben er attraktivt, men det representerer også en risiko for arbeidstakeren ved at jobben aldri blir ferdiggjort. Friedman kalte denne styringsformen «ansvarlig autonomi» (1977), og jobber under et slikt regime har blitt omtalt som grenseløse (Rasmussen 2002) eller som «honningfeller» (Sørensen og Grimsmo 1993). Involvering og ansvarsdelegering er gode og viktige instrumenter å spille på, men uten en form for «mildt tilsyn» løper en den risiko at ansatte brenner seg ut. Et velfungerende partssamarbeid kan spille en slik tilsynsrolle.

Assimilasjon og integrasjon: En vesentlig form for arbeidslivsglobalisering skjer som sagt gjennom import av arbeidskraft. Disse arbeidstakerne vil i utgangspunktet ikke kjenne historie eller kulturelle trekk og representerer en utfordring for den norske samarbeidsmodellen, men en kan meget vel tenke seg at de lokale systemene lykkes med bevisst arbeid henimot å involvere disse nye gruppene i en foretaksform uten kontrollbasert styring.

Bruke verdikjeden godt: En lykkes med å finne måter å arbeide med partssamarbeid slik at man kan utvikle medvirkning også langs en verdikjede. Driftsutsetting (outsourcing) blir brukt strategisk for å utvikle kjernekompetanse, tjenestekvalitet og profesjonalisere arbeidstakere, ikke bare for å presse pris i et slags «race to the bottom». Dette krever at vi som forskere kan dokumentere positive effekter av den norske modellen når det gjelder innovasjon og produktivitet.

Vekst: Arbeidslivet er i endring, og partene i arbeidslivet er nødt til å utvikle en bedre dekning i nye bransjer. Dette vil nok kreve at partene er aktive og innovative når de skal tiltrekke seg nye medlemmer, samt kanskje at de utvikler alternative tilhørighetsformer. Det er også viktig at en klarer å involvere partssamarbeidet i offentlig sektor slik at partene her ser forbi (kun) arbeidsmiljø og lønn og legger en innsats i innovasjons- og produktivitetsskapende tiltak.

Partssamarbeid i utvidet form: Det viktigste funnet i PALU-prosjektet (Øyum et al. 2010) var at tillitsvalgte, formelle ledere og forskere i samspill påviste og konkretiserte en form for medvirkning som ennå ikke var beskrevet i det norske medvirkningssystemet. Den tredje formen, hvor tillitsvalgte og ledere praktiserer et samarbeid om utvikling av virksomheten som ikke er avtaleregulert, verken med hensyn til innhold eller form, forutsetter imidlertid lov- og avtaleregulerte relasjoner. Det var blant deltakerne i PALU-prosjektet en alminnelig enighet om at denne arbeidsformen ikke er enkel; den er mer krevende, men også langt mer effektiv enn konvensjonelle «managementmodeller». Dette peker mot at samarbeidsmodellen nok kan være temmelig utfordrende å praktisere når en har en viss utvikling bak seg. Når en likevel velger den, er det fordi en opplever at den gir resultater.

Innovasjon med basis i arbeidsprosessen: Den norske samarbeidsmodellen er meget lovende fordi den gir rom for kontinuerlige og bærekraftige utviklingsprosesser. Norsk arbeidsliv skårer lavt på OECDs indeks over innovasjoner og nyskapning målt med de kriteria som denne statistikken bygger på (OECD 2010). Samtidig er norsk fastlandsindustri konkurransedyktig og profitabel. Hvordan kan en forklare at Norge med lave investeringer i FoU og lav skår på innovasjonsindekser har høy produktivitetsvekst? I OECDs landrapport om Norge (2007) blir dette kalt det norske paradokset. Forklaringen er trolig til dels at prosesser i det daglige arbeidet med mange små skritt naturlig utvikler smartere og mer effektive arbeidsprosesser (Levin et al. 2012). Innovasjoner som kommer fra organisasjonens indre, fra arbeidsprosessene, er gjerne små og skrittvise, og de telles ikke opp i offisiell innovasjonsstatistikk. Det er liten tvil om at innovasjonsprosesser som starter i produksjonen, har et potensial både for å finne løsninger på problemer som ansatte opplever, og har effektiv implementeringsprosess nettopp fordi endringene allerede er implementert når de er utviklet (op.cit.). Det er denne formen for produksjonsbasert endring, noen ganger referert til som medarbeiderdrevet innovasjon (St.meld. 7), som er samarbeidsmodellens innovasjonskraft.

Scenarioet oppsummert: Det norske arbeidslivets sentrale aktører, myndigheter så vel som arbeidsgivere og fagorganisasjoner, synes ikke å være svært opptatt av samarbeidsmodellens muligheter. Det får være vårt litt uærbødige spørsmål om dette skjer fordi de ikke kjenner sitt eget beste? I 2012 kan vi feire samarbeidsforsøkenes 50-årsjubileum. Vi kan i alle fall huske på at de er verdensberømte. Dagens globale trend om teamorganisering har en klar historisk parallell i de selvstyrte arbeidsgruppene som ble utprøvd og utviklet i norske bedrifter tidlig på 1960-tallet. (Emery 1964, Mumford 1997, Deutsch 2005). Potensialet i samarbeidsmodellen er ikke noe mindre i dag enn i 1962 – snarere tvert imot. Men nødvendigheten av mobilisering, engasjement og organisering er heller ikke noe mindre.

4. Konklusjon

Mange moderne foretak er komplekse sosiotekniske systemer med kompliserte relasjoner og gjensidige avhengigheter mellom delelementer og delsystemer. En slik kompleksitet krever av det sosiale systemet (ledelsen, de ansatte, de tillitsvalgte) at det samlet behersker kompleksiteten. Medarbeidernes innsikt må være grenseløs i den forstand at den overskrider sedvanlige fag- eller disiplingrenser. Hjernen kan brukes som et bilde her. 3 Hjernen er en massiv matrise og det ultimate eksempel på en kompleks, men ikke-hierarkisk organisasjon. En rekke ulike tilsynelatende uavhengige og (delvis) autonome prosesser finner simultant sted i dens ulike deler. På tross av dette har ikke hjernen noe problem med å produsere refleksjon, læring, beslutning og retning. På tross av dens kompleksitet og desentraliserte struktur lykkes hjernen med å frembringe en samlet opptreden. En drifts- og innovasjonsorientert kompetansetung organisasjon må klare det samme. Den må ha evne til å anvende sine ulike delelementer i samspill og kunne endre sin bruksteori (Argyris og Schön 1978) og bruke sin kollektive erfaring til å reflektere i og over handling (Schön 1983): å endre, utvikle og innovere i sine prosesser, i sine markeder, i sine produkter og i sin organisasjon. Kunnskapsorganisasjonen anstrenger seg for å ta i bruk direkte medvirkning i planlegging, organisering og koordinering fra de relevante og berørte organisasjonsmedlemmene. Viktige elementer i en slik organisasjons sosiale kapital / humankapital er utbredt verdiskapingsforståelse, ansvarlighet, kollektiv tilregnelighet og evne og vilje til deltakelse.

Dagens utfordring til samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå er innovasjon. Tidligere handlet den bedriftsøkonomiske siden av samarbeidsmodellen først og fremst om produktivitet og produktivitetsutvikling. I dag må samarbeidsmodellen bidra til å bevege foretak fra en produksjonsfokusert verdiskapingsprosess over mot en verdiskapingsprosess som balanserer produksjon og innovasjon. Modellen må forsvare sin plass gjennom å virke innovasjonsdrivende. Innovasjon er en prosess som skjer i ulike sosiale fellesskap, mellom personer med ulik bakgrunn og med ulike roller, men som likevel stadig vekk bringes sammen i kommunikativ samhandling. Det er blant annet denne tanken som ligger til grunn for de ideene om «medarbeiderdrevet innovasjon» som det vises til i Meld. St. 7 (2008–2009). Hvor mye og hvor gode medvirkningen, ledelsen og arbeidsprosessene er i samspill med hverandre, kan ikke minst leses ut av i hvilken grad en evner å legge til rette for medvirkningsbasert eller medarbeiderdrevet innovasjon. Nettopp ved å bringe medvirkningen og det demokratiske lederskapet tett på arbeidsprosessen er det at en skaper muligheter for at folk kan ta med seg sine jobbroller når de involverer seg i utviklingsprosesser.

Den norske samarbeidsmodellen opererer ikke i et vakuum. Det er noen krefter og interessefelt i samfunnet som bidrar til å rive ned modellen, mens andre krefter vil sikre utvikling og bærekraft. Samarbeidsmodellens fremtidige kraft vil ikke minst bestemmes av styrken i det interessefellesskapet som stiller seg bak den. Modellens styrke er at den skaper tillit og engasjement som er viktige forutsetninger for nyskapning og innovasjon. I modellens dannelsesår handlet det bedriftsøkonomiske fokuset om produktivitet. I dag må samarbeidsmodellen håndtere produksjon og innovasjon simultant. Da kan et timeverk i norsk industri forsvares å være dyrere enn timeverkene andre steder.

En stor takk for hjelpsomme kommentarer fra Tore Nilssen, Lisbeth Øyum og anonym konsulent fra tidsskriftet.

  • 1: Direktør ved Administrativt Forskningsfond (AFF) B.H. Gundersen sier det slik: 50 års motivasjonsforskning viser at bonussystemer og prestasjonsbelønning flytter fokus og driv fra indre motivasjon til ytre motivasjon, og at det jobben innholdsmessig handler om, langsomt erstattes av fokuset på penger. – Vi vet at dette er negativt for innovasjon og kreativitet, altså en meget uheldig påvirkning i kunnskapsintensive foretak og i den kunnskapsbaserte økonomien vårt samfunn bygger på. Man reduserer systematisk risikotakning og nytenkning og styrer mot det sikre, det repeterende og det man gjorde sist gang (http://www.forskning.no/artikler/2008/mars/1206527449.11).
  • 2: http://www.fellestiltak.no/om-hf/visjon-frigjoere-ideer-for-meningsfylt-utvikling-article100–184.html, lest 15. mai 2012.
  • 3: Jeg låner ideen om parallellen til hjernen fra Morgan (1986), som trolig var den første til å bruke hjernen som bilde på organisasjonen.

Litteratur

  • Arbeidsdepartementet (2012). Grunnlaget for inntektsoppgjørene 2012. Endelig hovedrapport fra Det tekniske beregningsutvalget for inntektsoppgjørene.
  • Argyris, C. og D.A. Schön. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
  • Bjørnstad, R., M.L. Gjelsvik, A. Godøy, I. Holm og N.M. Stølen. (2010). Demand and supply of labor by education towards 2030. Linking demographic and macroeconomic models for Norway. Report 39/2010. Oslo: Statistisk Sentralbyrå.
  • Bourdieu, P. (1977). Outline of a Theory of Practice. Overs. R Nice. Cambridge: Cambridge University Press.
  • Coleman, J.S. (1988). «Social Capital in the Creation of Human Capital». American Journal of Sociology 94:95–120.
  • Deutsch, S. (2005). «A Researcher’s Guide to Worker Participation, Labor and Economic and Industrial Democracy». Economic and Industrial Democracy 26(4):645–656.
  • Emery, 1964, Reports on the Hunsfos project. London: Tavistock Document Series.
  • Evju, S. (2010). «Kollektiv autonomi, ‘den nordiske modell’ og dens fremtid». Arbeidsrett 7(1–2):1–29.
  • Falkum, E., I.M. Hagen og S.C.Trygstad. (2009). Bedriftsdemokratiets tilstand. Oslo: Fafo-rapport 2009:35.
  • Finnestrand, H.O. og J.E. Ravn (2007). Prosjektindustri – partssamarbeid og nye organisasjonsformer. Side 98–113 i Brøgger (red.) Å tjene på samarbeid. Oslo: Gyldendal.
  • Finsrud, H. (2009). «Den norske modellen og regionalisering av forskningen: Et nytt utviklingstrinn eller styrt avvikling?». Sosiologi i dag 39(1):63–94.
  • Friedman, A. (1977). «Responsible Autonomy versus Direct Control over the Labour Process». Capital and Class 1:43–57.
  • Gulbrandsen, T., F. Engelstad, T.B. Klausen, H. Skjeie, M. Teigen og Ø. Østerud (2002). Norske makteliter. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS.
  • Gustavsen, B. (2007). «Work Organization and the ‘Scandinavian Model’». Economic and Industrial Democracy 28(4):650–671.
  • Gustavsen, B., T.U. Qvale, B. Aa. Sørensen, M. Midtbø og P.H. Engelstad (2010). Innovasjonssamarbeid mellom bedrifter og forskning – den norske modellen. Oslo: Gyldendal Arbeidsliv.
  • Hernes, G (2006). Den norske mikromodellen. Virksomhetsstyring, partssamarbeid og sosial kapital. Oslo: Fafo-notat 2006:25.
  • IMD 2011: World Competitiveness Yearbook: http://www.imd.org/news/IMD-announces-the-2011-World-Competitiveness-Rankings-and-the-results-of-the-Government-Efficiency-Gap.cfm, lest 15. mai 2012.
  • Karlsen, J.E. og P.H. Lindøe (2006). «The Nordic OSH model at a turning point?». Policy and Practice in Health and Safety 4(1):17–30.
  • Karlsen, J.I. og I. Munkeby (1998). Den norske samarbeidsmodellen – vekst og fall eller fall og vekst? Side 37–57 i T. Nilssen (red.) Mot et bedre arbeidsliv – en IFIM-antologi. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Levin, M., T. Nilssen, J.E. Ravn og L. Øyum (2012). Demokrati i arbeidslivet. Den norske samarbeidsmodellen som konkurransefortrinn. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Meld.St.7 (2008–2009) Et nyskapende og bærekraftig Norge (Innovasjonsmeldingen).
  • Meld. St. 29 (2010–2011) Felles ansvar for eit godt og anstendig arbeidsliv.
  • Meil, P., P. Tengblad og P. Docherty (2009). Value chain restructuring and industrial relations. The role of workplace representation in changing conditions of employment and work. WORKS report, Leuven, Be: HIVA-K.U.Leuven,
  • Moene, K. (2007). Den nordiske modellen. http://www.esop.uio.no/research/working-papers/den_nordiske_modellen.pdf – Aug 29, 2007
  • Morgan, G. (1986). Images of Organization. Beverly Hills, CA: SAGE Publications.
  • Mumford, E. (1997). «The reality of participative systems design: contributing to stability in a rocking boat». Information Systems Journal 7:309–322.
  • NOU 2010:1 (2010). Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet. Oslo: Departementenes servicesenter.
  • OECD (2007). Economic Survey of Norway, 2007. Paris: OECD
  • OECD (2010). Measuring Innovation: A new perspective. Paris: OECD
  • Putnam, R.D. (2000). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community. New York: Simon & Schuster.
  • Rasmussen, B. (2002). Jobben eller livet? I A.L. Ellingsæter og J. Solheim (red.) Den usynlige hånd? Kjønnsmakt og moderne arbeidsliv. Oslo: Gyldendal.
  • Rolfsen, M., (red.) (2000). Trendenes tyranni. Produksjon og arbeid i et nytt århundre. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Røvik, K.A. (1998). Moderne organisasjoner. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Sørensen, B.A. og A. Grimsmo (1993). Arbeidsmiljøer i medievirksomhet. Kremjobb til krampa tar? Oslo, AFI.
  • Sørensen, O. H., P. Hasle, R. R. Hesselholt og K. Herbøl (2012). Nordiske forskningsperspektiver på arbejdsmiljø. Mening, indflydelse og samarbejde. København: Nordisk Ministerråd TemaNord rapport 2012:525.
  • Torvatn, H. (2011). WP5: Sector report Norway: Cleaning – Between professionalism and junk enterprises. Walqing report, EU: 7th Framework Programme.
  • Valenduc, G., P. Vendramin, B.J. Krings og L. Nierling (2008). How restructuring is changing occupations? Case study evidence from knowledge-intensive, manufacturing and service occupations. WORKS report, Leuven, Be: HIVA-K.U.LeuvenWEF2011.
  • Øyum, L., H.O. Finnestrand, E. Johnsen, R. Lund., T. Nilssen og J.E. Ravn. (2010). PALU – Utvikling og praktisering av den norske samarbeidsmodellen. Trondheim: Rapport fra SINTEF, NHO, LO og HF.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS