Magma topp logo Til forsiden Econa

Jøri Gytre Horverak er cand. psychol fra Universitet i Bergen. Hun har siden 2001 vært konsulent ved Administrativt Forskningsfond ved NHH, der hun primært har arbeidet med lederutvikling, arbeidsmiljø, organisasjonsutvikling og konfliktløsning

Relasjonskompetanse - en nyttig ferdighet

«Relasjonskompetanse er veien å gå for å kjenne folk og lede dem ved interesse og kjærlighet for deres person og deres bidrag til din bedrift. Ledelse er å gjøre andre god. Da må du investere i relasjoner til dem.» Spurkeland, 2005.

Utallige teorier om ledelse og motivasjon er utviklet gjennom årene, og mange av disse viser seg å være vanskelige å etterleve. Så hvorfor skal vi tro at atter et nytt begrep og en ny trend innenfor ledelsesforskning kan ha en praktisk betydning for ledere og ansatte? Jeg tror det er store og uanvendte muligheter til å forbedre samspill, trivsel og arbeidsglede i organisasjoner. Riktignok dersom man er villig til å investere energi i å utvikle tilstrekkelig innsikt og forståelse for mellommenneskelige problemstillinger.

Myke sider ved ledelse

De «myke sidene» ved ledelse har etter min mening vært undervurdert i store deler av ledelseslitteraturen. Som en følge av dette har de også vært undervurdert på de ulike undervisningssteder som driver opplæring i ledelsesfaget. Jeg vil påstå at en konsekvens av dette er at altfor få ledere er oppmerksomme på de muligheter som motiverte medarbeidere representerer for bedriften. For eksempel fant AFF (2002) i en kvalitativ studie at bare én av tre ledere var opptatt av å utvikle arbeidsmiljøet ved egen bedrift. Få av lederne som her ble intervjuet, kunne vise til konkrete tiltak som styrket den enkeltes arbeidsmotivasjon og innsats. Videre ser vi at AFFs Lederundersøkelse (2004) viser til funn som forsterker påstanden om at ledere er for lite oppmerksomme på medarbeidernes individuelle behov og kvaliteter. På bakgrunn av dette skriver Tom Colbjørnsen (ansvarlig for AFFs Lederundersøkelse) at relasjoner mellom en leder og vedkommendes egne medarbeidere påvirker følelser og stemninger i virksomheten, og dermed også motivasjon, samarbeidsvilje og kreativitet.

Relasjonskompetanse er derfor et viktig bidrag til å utvikle gode relasjoner, og et godt samspill på arbeidsplassen øker trivselen og produktiviteten i organisasjonen. Jeg ønsker derfor å se nærmere på hva som menes med relasjonskompetanse, og hvorfor det har slik effekt på medarbeidere som «utsettes» for dette.

Jeg har basert min artikkel på Jan Spurkelands (2005) bok om relasjonskompetanse. Han har nylig presentert forskningsresultater som burde være interessante for de fleste som arbeider innenfor ledelsesfaget. Resultatene dokumenterer at ledere som behersker nære relasjoner til sine medarbeidere, kan vise til bedre resultater enn ledere som ikke vektlegger relasjoner i sin utøvelse av ledelse.

Tre hovedfunn

Spurkeland definerer relasjonskompetanse slik: ferdigheter, evner, kunnskaper og holdninger som etablerer, utvikler, vedlikeholder og reparerer relasjoner mellom mennesker. Spurkeland har utviklet et verktøy som måler 14 dimensjoner av det han kaller relasjonskompetanse. Alle enkeltdimensjoner i verktøyet inneholder en nærhetsfaktor som forteller noe om lederens evne til å oppnå kontakt og skape personlige relasjoner i retning av sympati og vennskap. Spurkeland hevder at relasjonskompetanse er en grunnleggende komponent i vellykket ledelse. Han begrunner dette med at ledere i en demokratisk kultur må skaffe seg respekt og autoritet i situasjon og relasjon, og ikke gjennom posisjon. Å investere i relasjoner til medarbeiderne er derfor selve grunnlaget for naturlig påvirkning. All annen påvirkning kan forklares ut fra posisjon og maktbaser. 200 ledere fra ulike organisasjoner innenfor privat og offentlig sektor og på ulike nivå i organisasjonen har blitt målt i denne studien. Spurkeland presenterer tre hovedfunn:

  1. Det er sterk sammenheng mellom en leders relasjonskompetanse og vedkommendes resultatoppnåelse. Dette hovedfunnet er ifølge Spurkeland et bevis på at relasjonskompetanse er en viktig forutsetning for resultatoppnåelse. Ledere med lav relasjonskompetanse vil altså slite med å oppnå resultater. Spurkeland forklarer dette med at resultatoppnåelse er tett knyttet til kvaliteten på relasjonene til de medarbeiderne som skal skape resultatene.
  2. Graden av hvordan lederen aksepteres av sine medarbeidere, er avslørt i profilen på tvers av alle de 14 dimensjonene. Spurkeland mener at aksept på et emosjonelt og moralsk plan blant medarbeidere er en avgjørende faktor for resultatoppnåelse. Dette viser også resultatene fra undersøkelsen.
  3. Kvinner oppnår høyere skårer enn menn på alle de 14 dimensjonene. Spurkeland konkluderer derfor med at kvinner har høyere aksept fra medarbeiderne enn menn. Han forteller at kvinners sterke sider utpeker seg spesielt innenfor den mer komplekse delen av ledelse – de som krever følelsesmessig modenhet og konflikthåndtering.

Slike resultater er ikke banebrytende, det er ikke nytt stoff – i alle fall ikke for dem som interesserer seg for faget ledelse. Samtidig er det relativt nytt at denne type ledelseskompetanser kan kartlegges og dokumenteres slik. Tillit og aksept er nevnt som de vesentligste faktorene som skaper grunnlag for gode relasjoner, og nedenfor følger en beskrivelse av hvorfor:

Tillit og aksept i relasjoner

Tillit

Tillit er bærebjelken i alle gode relasjoner. Den gir grunnlag for forutsigbarhet og for en grunnleggende tro på at motparten har gode hensikter med sine handlinger. Tillit er en følelse som utvikles over tid og gjennom ulike erfaringer i relasjon med andre. Tillit er alltid i bevegelse, derfor trenger den stadig bekreftelse og næring. Dette betyr at tillit trenger kontinuerlig pleie. Ifølge Spurkeland kan tillit ikke være annet enn et enkelt menneskes opplevelse, og det er derfor ikke alltid et gjensidig forhold. Slik sett kan en si at tilliten i en relasjon ikke er god før begge parter opplever omtrent det samme. Spurkeland har foretatt følgende inndeling av begrepet tillit:

  • Integritet: Samsvar mellom tale og handling
  • Kompetanse: Faglig kunnskap og mellommenneskelig kunnskap
  • Konsistens: Forutsigbarhet, enhetlig opptreden og konsekvens
  • Lojalitet: Villighet til å stille opp for en annen person og støtte denne
  • Åpenhet: Ærlig og sannhetstro opptreden

I tillegg fremhever han moral som ytterligere en avgjørende faktor for en leders opptjening av tillit.

Basert på disse fem (seks) dimensjonene hevder Spurkeland at ledere systematisk kan bygge tillit ved egen atferd og gjennom trening. Han mener at ledere er både hjelpeløse og uten legitimitet i lederrollen dersom de ikke har tillit fra sine medarbeidere.

Hvordan skapes så tillit? Tillit er en følelse som baseres på det enkelte menneskes tolkning av person og/eller situasjon. Tillit er altså av emosjonell karakter og kan derfor ikke måles direkte. Ifølge Spurkeland vil grunnlaget for tillit oppstå i de skjebnesvangre sekundene av det første møte mellom mennesker. Vi føler intuitivt tillit eller mangel på tillit som en bevegelse mot varme eller kulde ut fra ord og kroppsspråk hos personen man «vurderer». Vår egen atferd blir videre en direkte respons på det magefølelsen forteller oss. Slik kan vi enten bidra til å bygge tillit eller til å forlenge kuldeperioden. Dette synet støttes av Ihlen & Ihlen (2003), som hevder at det under enhver samtale pågår to parallelle samtaler: den ene med ordene som blir sagt, og den andre med «magen». Magen vurderer hvilke følelser som utløses av samtalepartners ordvalg, kroppsspråk, interesse for den en snakker med, og for temaet han eller hun omtaler. Summen av de parallelle samtalene utgjør graden av tillit og aksept man gir samtalepartneren i den gitte situasjonen (Ihlen & Ihlen 2003).

Nettopp dette fenomenet er særdeles viktig i leder–medarbeider-relasjoner. Vi merker alle om vi blir akseptert, verdsatt og respektert av lederen, og om vi blir behandlet som fullverdige lagmedlemmer eller bare som en ansatt og som fyll i produksjonslinjen. Dersom magefølelsen til lederen forteller at det er manglende tillit og aksept blant medarbeidere, vil denne følelsen gi klare føringer for lederens atferd og mot, vilje og evne til å utøve ledelse.

Nøkkelen til kontakt er derfor at en i størst mulig grad er bevisst på hvilken kraft man som leder har overfor andre. Samtidig er det avgjørende at en viser interesse for medarbeiderne som menneske og individ. Medarbeidere vil for eksempel stille seg følgende spørsmål: Skjønner lederen hvem jeg egentlig er – ikke bare hvilken kompetanse jeg tar inn i jobben, men hva som driver meg og motiverer meg til innsats? Er lederen opptatt av medarbeidernes følelser og behov i situasjonen? Eller er lederen mest opptatt av egen agenda og å formidle sine egne behov? Spurkeland mener at arbeidet ikke kan starte før den enkelte opplever menneskelig kontakt og aksept. Først når dette er etablert, kan jobben starte.

Aksept

Aksept og tillit er gjensidig avhengig av hverandre i etablering av gode relasjoner. For at man skal føle seg trygg på at man er akseptert, må man oppleve en gjensidig tillit til at relasjonen har et solid fundament. Mennesker har et grunnleggende behov for aksept og anerkjennelse for den man er, og det man står for. Vi trenger å kjenne at vi er verdsatt. Derfor har vi også et sterkt behov for å få tilbakemeldinger fra våre omgivelser som bekrefter nettopp dette. Ihlen & Ihlen (2003) beskriver dette slik: «Den følelsen man har for det man selv har gjort, bestemmes av omgivelsenes reaksjon på handlingen.» De illustrerer dette med et eksempel fra den amerikanske spillefilmen «Cast Away», der Tom Hanks spiller en mann som strander på en øde øy. Han tilbringer fire år alene før han blir reddet, og i sin frustrasjon over å ikke få tilbakemeldinger på hvem han er, finner han opp en person som fungerer som hans venn og sjelesørger. «Personen» Wilson er laget av en volleyball (derav navnet) med gress til hår og med tegnet ansikt. Karakteren blir så avhengig av Wilson at han nesten ofrer livet for å svømme etter ham når Wilson senere blir tatt av en bølge under flukten fra øyen.

Ihlen & Ihlen (2003) forklarer dette med at karakterens eksistens bekreftes og befestes gjennom det han innbiller seg er Wilsons reaksjoner på ham. Dette sier noe om hvor ekstremt viktig det er å bli speilet – å ha noen man respekterer som kan gi tilbakemeldinger til dem selv. Vi er altså så hektet på tilbakemeldinger i en eller annen form, fra en eller annen, at uten disse vil vi få store problemer med vårt selvbilde. «Slik har vi en enorm makt over hverandre. Vi kan altså definere hverandre, og derigjennom løfte eller ødelegge hverandre» (Ihlen & Ihlen, 2003). I mitt arbeid med ledere har jeg ennå til gode å møte en leder som opplever at han eller hun får nok tilbakemeldinger på eget arbeid. De aller fleste innrømmer også at de er for lite flinke til å gi tilbakemeldinger til egne medarbeidere.

Maktubalanse og selvfølelse

Ledere er viktige personer for sine medarbeidere, og vi ser ofte at det er overraskende mange ledere som lar seg forbause når de oppdager hvilken autoritet de tillegges. I kraft av sin stilling har de fleste ledere muligheter til å påvirke den enkelte medarbeiders arbeidsoppgaver, lønn, karrieremuligheter m.m. Det er derfor svært viktig for medarbeidere å ha en god relasjon til lederen og å oppleve at de kan føle seg trygge på denne. Jeg tror at mange ledere i for liten grad reflekterer over denne maktubalansen, og at dette kan være noe av årsaken til svikt i tilbakemeldingsrutiner og personlig oppfølging. Konsekvensene for denne type svikt kan imidlertid ha stor innvirkning på medarbeidernes selvfølelse. For eksempel vil kvalitet og hyppighet av tilbakemeldingen ha stor innflytelse på medarbeiders tolkning av hvordan ledere betrakter ens verdi og prestasjonspotensial som ansatt ved bedriften.

Kvinner mest relasjonsorienterte

Dette underbygges av en studie foretatt av J. Sterling Livingston (2003). Han avdekker en viktig effekt som lenge har vært kjent hos lærere og atferdsforskere, og som også er gjeldende for ledelse: Dine forventninger til en medarbeider former hans eller hennes atferd. Dersom en leder har store forventninger til en ansatt, er det sannsynlig at vedkommende jobber hardt for å imøtekomme disse. Og dersom en leder har lave forventninger til en ansatt, er det sannsynlig at den ansatte etter hvert vil respondere med svakere prestasjon. J. Sterling Livingston (2003) omtaler dette som selvoppfyllende profetier og mener at lederes forventninger til de ansatte er styrende for deres prestasjoner. Han påpeker at dette er årsakssammenhenger som er godt dokumenterte i hans ulike casestudier i store industribedrifter. Disse studiene avdekker

  • at lederes forventninger til underordnede og måten de behandler dem på i stor grad er bestemmende for underordnedes prestasjoner og karriereutvikling
  • at egenskaper hos gode ledere er deres evne til å skape høye forventninger til underordnede, og som de underordnede strekker seg for å oppfylle
  • at mindre effektive ledere har vansker med å uttrykke sine forventninger til medarbeidere, og at et resultat av dette er lavere produktivitet blant medarbeiderne
  • at medarbeidere i de fleste tilfeller vil handle i tråd med hva de antar at lederen forventer av dem

Livingston utdyper dette slik: En typisk respons fra den underordnedes opplevelse av lave forventninger fra leder vil være å unngå situasjoner som kan lede til ytterligere opplevelse av mislykkethet. Lave forventninger fra ledere og skadeskutt ego hos medarbeidere medfører at underordnede opptrer på en måte somøker sannsynligheten for å mislykkes. Derved oppfylles lederens forventninger om svake prestasjoner. Lave forventninger er spesielt dramatisk for unge ansatte uten erfaring fra arbeidslivet. Dette skyldes at manglende selvtillit og selvfølelse tidlig i arbeidskarrieren kan ha sterk innvirkning på ens mot til å stikke seg frem, og til å oppsøke krevende arbeidsoppgaver senere i arbeidslivet.

Ifølge Livingston er ledere dessverre generelt flinkere til å kommunisere lave forventninger til sine underordnede sammenlignet med høye forventninger. Ifølge Livingston kan det derfor synes som at måten ledere behandler medarbeiderne, ikke hvordan de organiserer dem, er nøkkelen til høye forventninger og høy produktivitet hos medarbeiderne. Livingston mener videre at gode ledere vet at de hver dag gjør ting som stimulerer utviklingen av selvtillit, selvrespekt og egenverd hos sine medarbeidere. Livingstons resultater underbygger Spurkelands funn knyttet til det første og det andre av de tre hovedpunktene.

Det er derfor klart at lederes atferd og fordeling av oppmerksomhet har effekt på medarbeiderne. Samtidig er det ikke til å unngå at medarbeiderne har effekt på lederen – noen er flinkere enn andre, og noen liker lederen rett og slett bedre enn andre. Etter mitt skjønn er lederen ansvarlig både for å bygge gode relasjoner og til å inspirere til gode prestasjoner hos alle sine medarbeidere. Jeg tenker derfor at det er svært viktig at ledere er bevisste på hvordan man reagerer på sine medarbeidere. Videre er det viktig at ledere er klar over hvordan (og hvorfor) man tildeler og fordeler oppmerksomhet til sine medarbeidere. Samtidig er det selvsagt vesentlig at leder aktivt undersøker hvilken effekt man selv har på sine medarbeidere.

Relasjonskompetanse handler derfor om kunnskap og evne til å identifisere og håndtere emosjoner hos seg selv og hos andre. Altså en evne til å tolke, bruke og forstå meningen med det mangfold av verbale og ikke-verbale signaler som sendes og mottas mellom de samhandlende parter. Like viktig er det som nevnt at leder aktivt undersøker hvilken effekt en selv har på dem man samhandler med. Mennesker som mestrer dette på en god måte, vil ifølge Spurkeland ha betydelige fortrinn for å oppnå aksept og anerkjennelse hos dem man samhandler med. Denne definisjonen underbygges av nyere forskning knyttet til emosjonell intelligens og ledelse (EQ). EQ-forskningen understreker også at det er gode muligheter for å trene seg opp til å bedre beherske denne type kvaliteter.

Spurkelands undersøkelse avdekker at kvinner er mer relasjonsorienterte og mer aksepterte av sine medarbeidere enn med menn. At kvinner er mer menneske- og relasjonsorienterte, er støttes av begge AFF-undersøkelsene (2002, 2004). Relasjonskompetanse innebærer at leder mestrer kvaliteter som tradisjonelt sett favoriserer de feminine trekk ved kvinnelig kommunikasjon og tenkesett, og dette kan også være årsak til at kvinner markerer seg positivt i denne type undersøkelser. Dette er imidlertid funn som bør dokumenteres ytterligere innen endelige konklusjoner kan fremmes.

En helhetlig modell for lederskap

Vi finner altså at flere og flere forskere kan vise til tydelige funn som underbygger viktigheten av at ledere behersker gode relasjoner til sine medarbeidere. Resultatet av disse funnene har derved medført en utvidelse av ledelsesbegrepet sammenlignet med tradisjonelle ledelsesteorier. En av disse utvidede teoriene er utviklet av Tom Colbjørnsen.

På bakgrunn av resultater fra AFFs Lederundersøkelse (2002) presenterer Colbjørnsen en helhetlig modell for lederskap. Denne bygger på forventningene som ledere opplever at medarbeidere har til deres lederrolle. Nedenfor følger en skisse av modellen:

 

figur

Figur 1

De røde pilene indikerer områder hvor ledere har stor mulighet for å påvirke. De svarte pilene indikerer områder hvor leder har mindre mulighet for å påvirke.

Colbjørnsen forklarer modellen slik: En og samme leder møter forventninger fra sine medarbeidere om å håndtere både administrasjon, kulturbygging og relasjon. Disse forventningene viser at ledelse bygger på flere pilarer. Disse pilarene kan samles under de tre faktorene som er vist her. Colbjørnsen mener at lederskapets helhetlige karakter kommer til uttrykk ved et visst overlapp mellom dimensjonene. Modellen viser hvordan ledere kan bidra til virksomhetens mål gjennom sine medarbeidere.

Minst påvirkningskraft har ledere på organisasjonskulturen. Denne er nedfelt i tradisjoner, språk, væremåter, virkelighetsoppfatninger og normer som skapes og opprettholdes gjennom det daglige arbeidet og samspillet i bedriften. Kulturen har på mange måter fått feste seg gjennom lang tid. Det er derfor vanskelig for ledere å gripe styrende inn i slike prosesser, selv om det ikke er helt umulig. At kultur er vanskelig å påvirke, gjør den imidlertid ikke mindre viktig for om lederskapet skal bli vellykket. Administrasjon har ifølge Colbjørnsen en tendens til å få en uforholdsmessig stor plass. Kanskje fordi administrasjon er lettere å styre og påvirke enn andre former for ledelse. Det er heller ikke unaturlig at ledere tyr mest til den mekanismen som de har størst mulighet til å ta i bruk og håndtere etter eget ønske. Relasjoner uttrykker den sosiale relasjonen mellom leder og medarbeider. Lederen forventes å ha tid til å snakke med sine medarbeidere når de har behov for det, gi støtte og veiledning også på det personlige plan (se medarbeiderne som hele mennesker) og stille opp som samtalepartner i private spørsmål (ha forståelse for total livssituasjon). Relasjoner drives av behovet for følelsesmessig velvære.

Både undersøkelsen og modellen indikerer at lederne tydelig føler medarbeidernes allsidige forventninger på kroppen. Likevel ser vi stadige svikt i håndtering av de relasjonsorienterte ledelsesoppgavene. Dersom en leder ønsker å oppnå gode relasjoner gjennom tillit og aksept fra sine medarbeidere, er det essensielt at leder også søker å ivareta denne type funksjoner som han eller hun forventes å beherske. Hvis ikke vil lederskapet heller ikke være helhetlig. Ifølge Colbjørnsen vil en menneskelig dimensjon alltid være til stede mellom leder og underordnet, og det er derfor umulig for lederen å forholde seg til sine medarbeidere som om relasjonen bare er faglig og kulturbasert.

Samtlige av de nevnte undersøkelsene og teoriene understreker viktigheten av at den relasjonelle del av ledelse bør vektlegges langt mer enn hva som i dag er tilfelle. Ifølge Colbjørnsen (2002) øker behovet for alle de tre typer ledelse i situasjoner hvor virksomhetene er uforutsigbar og endringspresset stort. Når usikkerheten blant medarbeiderne er spesielt stor, er det særlig de menneskelige relasjonene mellom leder og medarbeider som må ivaretas. Dette samsvarer blant annet med Livingstones mening om at ledere har en spesielt viktig rolle overfor nyansatte.

Avslutning

Det er krevende rent mellommenneskelig å være relasjonsorientert. Relasjonskompetanse dreier seg altså om hvordan vi påvirker hverandre, og hvordan vi gjør hverandre gode, dårlige eller sårbare. Man skal ha mot til å møte mange sterke personligheter, og man trenger mental styrke for å gå inn i dialog og samarbeid. Relasjonsledelse er ifølge Spurkeland også krevende fordi følelsesdelen av kommunikasjonen blir tatt på alvor. Jeg vil anta at noe av årsaken til at mange ledere unngår nære relasjoner med sine medarbeidere, skyldes den emosjonelle og personlige eksponering som slike relasjoner innebærer. Blant annet ved at leder aktivt må innhente tilbakemeldinger på hvordan man oppfattes både som leder og som menneske.

Skal ledere lykkes med å utvikle gode relasjoner, må de ha ønske om, og evne til, å vise genuin interesse for andres tanker, ideer, følelser og motiver. Det innebærer altså at ledere må utvikle tilstrekkelig selvinnsikt og menneskekunnskap til å forstå både egne og andres reaksjoner som dukker opp under samhandling med andre. Samtidig er det essensielt at leder aktivt oppsøker denne typen informasjon fra dem han eller hun arbeider sammen med. Troen på at dette er oppnåelig, kan hentes i all den dokumentasjon som forteller at det er muligheter – for alle og enhver – til å trene seg opp til å utvikle og ivareta gode relasjoner.

Jeg er enig med Spurkeland når han hevder at vi fremdeles har en lang vei å gå før vi fullt og helt kan forstå psykologien i samspillet mellom mennesker. Vi kan som nevnt aldri forutsi hvilken effekt man har på andre, og heller ikke hvordan vi selv reagerer på våre omgivelser. Men nettopp av den grunn er forståelsen av sosialpsykologiske fenomener – etter mitt skjønn – noe av det mest interessante, utfordrende og viktigste i ønsket om å oppnå bedre samspill og produktivitet på arbeidsplassen. Det er derfor uforståelig at kunnskap om mennesker og sosiale relasjoner ikke er langt mer prioritert i undervisning i alle skole- og utdanningsinstitusjoner – på alle alderstrinn. Og enda mer uforståelig er det at det ikke vektlegges betydelig mer i de institusjoner som utdanner ledere. Jeg mener bestemt at økt kunnskap om og forståelse for mellommenneskelige relasjoner vil ha stor effekt både på de ansattes trivsel og produktiviteten på arbeidsplassen. Interessen for mennesker og gleden over å få ting til sammen med andre burde derfor være den primære drivkraften hos alle som har eller ønsker å innta lederposisjoner.

Litteratur

  • Livingston, J. Sterling (2003). Pygmalion in Management. I:Harward Business Rewiew: Motivating People. Harward Business Publishing Corporation, USA.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS