Magma topp logo Til forsiden Econa

Risikostyring

figur-author

Temaet for dette nummeret av Magma er risikostyring. Som Øystein Jensen påpeker i neste artikkel, er risikostyring noe vi har drevet med i århundrer på ulike områder. Sjøkapteiner har gitt nattordrer, og redere har forsikret sine skip siden 1700-tallet gjennom Lloyds i London. 1 I 1731 ble Danmarks første forsikringsselskap stiftet for å sikre verdier mot brann, 2 og i Norge ble den første brannkassen i Christiania godkjent av kongen i 1753. 3

Å sikre seg mot svindel, underslag og tyverier har alltid vært viktig for de som eier eller forvalter verdier. Banker har, siden de vokste frem i Norge på 1800-tallet, vært opptatt av risikoen for tap på utlån. Modeller for å styre innkjøp og lagerhold har blitt utviklet på 1900-tallet for å ta hensyn til risiko for forsinkelser i leveringen, problemer i produksjonen og variasjon i etterspørselen. Finansavdelingene har analysert hvilke likviditetsreserver selskapene må ha for å møte naturlig variasjon og uventede hendelser. Og norske ingeniører ble internasjonalt anerkjent for å styre prosjektrisiko da oljefeltene i Nordsjøen ble bygget ut.

Vår teoretiske forståelse av økonomisk risiko og risikostyring ble mye bedre på 1960- og 1970-tallet, med utviklingen av kapitalverdimodellen (for porteføljer av investeringer) og prisingsmodeller for derivater (forwards/futures og opsjoner). Disse modellene gjør oss bedre i stand til å forstå hvilken risiko vi utsetter oss for, og de gir oss verktøy for å redusere risikoen. De første tiårene begrenset informasjonsteknologien som da var tilgjengelig hva vi kunne bruke modellene til. Men nå har vi både teoretiske modeller og datakraft. I Sleire, Sørensen, Angell, Nilsen og Johannessen sin artikkel kan dere lese om hvordan opsjonsteori kan brukes til sikring av strømpriser.

Et grunnleggende resultat fra kapitalverdimodellen er at investorer kun får betalt for å ta systematisk risiko. Sånn sett kan det være overraskende for noen at risikostyring anses som så viktig, siden mye av risikostyringen retter seg mot usystematisk risiko, som en investor kan kvitte seg med ved å investere i mange forskjellige selskaper. Men, kapitalverdimodellen tar utgangspunkt i perfekte markeder, uten for eksempel skatte- og konkurskostnader. Helge Nordahl viser i sin artikkel at en enkel modell som tar hensyn til slike kostnader kan forklare hvorfor bedrifter kjøper forsikring. Den samme argumentasjonen kan også brukes for å motivere annen risikostyring. I praksis er ledere og eiere opptatt av både systematisk og usystematisk risiko.

Øystein Jensen skriver i sin artikkel om hvordan banknæringen bruker sofistikerte modeller for å styre risiko. Siden risikostyring er et styreanliggende, får styremedlemmene jevnlig omfattende rapporter om risiko som de må lese og ta stilling til. Men betyr det at risikostyringen har blitt bedre enn før? Eller var det lettere å forholde seg til risiko da finansproduktene og risikoanalysene var enklere?

I dag er det interessant å lese en artikkel av John Drzik som ble publisert i 2005. 4 Drzik viser at den amerikanske finansbransjen klarte seg bedre i 2001-resesjonen enn under resesjonen i 1990. Dette forklarer Drzik med bedre risikostyring. Bankene utviklet nye modeller for måling og kvantifisering av risiko, de styrte porteføljene sine aktivt for å redusere konsentrasjonsrisikoen, de overførte risiko til andre investorer og de differensierte prisingen av utlån.

Sett i ettertid virker denne argumentasjonen naiv. Finansnæringen har ennå ikke kommet seg etter finanskrisen som eksploderte i 2008. Dersom du hadde investert i amerikanske finansinstitusjoner ved årsslutt i 2004 (NYSE Financial Index Total Return), vil du fortsatt ha tapt rundt 10 prosent av pengene dine i 2015, mens du ville ha tjent rundt 40 prosent hvis du hadde investert i de 100 største bedriftene på tvers av bransjer (NYSE US100 Total Return). 5 Og enda verre hadde det vært om du investerte da aksjekursene var på sitt høyeste i 2007.

Om banker faktisk klarte seg bedre eller verre med den mer avanserte og omfattende risikostyringen enn de ellers ville ha gjort, er vanskelig å si. Men erfaringene fra finanskrisen bør i alle fall være en liten advarsel til de som driver med risikostyring – om det er i finans eller i andre bransjer. Omfattende og kompliserte risikostyringssystemer er ikke i seg selv en garanti for at risikoen er under kontroll.

Banker blir fulgt tett av Finanstilsynet, som i kjølvannet av finanskrisen for eksempel stiller strenge krav til kapitaldekning. 6 Finanstilsynet regulerer også handelen i finansielle instrumenter knyttet opp mot kraftmarkedet. Saakvitne og Bjønnes diskuterer i sin artikkel om en ny regulering på dette området vil fremme målene til myndighetene eller om de vil virke mot sin hensikt.

På tvers av bransjer stiller lovgivning og andre reguleringer generelle krav om risikostyring og kontrollaktiviteter. Styrets og ledelsens ansvar har gradvis blitt større de siste 20 årene både i Norge og internasjonalt. I Norge må alle børsnoterte selskap også forholde seg til anbefalingene for eierstyring og selskapsledelse som er utarbeidet av NUES. 7 Strengere krav til risikostyring er altså dels satt av myndighetene og dels drevet av næringslivet selv, gjerne i kjølvannet av større skandaler. 8

Strengere regler, og et sterkere ønske hos eiere og ledere om bedre kontroll og styring, har ført til at det nå er vanlig å tenke helhetlig risikostyring i både offentlige og private virksomheter. Risikostyring har blitt et formelt styringsverktøy for virksomheten, med styringsdokumenter som jevnlig utarbeides og legges frem for ledelsen og styret.

Hvordan dette gjøres i praksis varierer. Noen tar utgangspunkt i rammeverket for Enterprise Risk Manage­ment (ERM) som den amerikanske organisasjonen COSO har utarbeidet. 9 Rammeverket er nærmest altomfattende, med tre dimensjoner og totalt 128 bokser som skal vurderes. Det skal tas stilling til strategisk, operasjonell og finansiell risiko. Nær sagt alle aspekter ved en virksomhet kan således ses i et risikostyringsperspektiv.

For mer om hvordan risikostyring har utviklet seg til å bli et helhetlig styringsverktøy, se Meidell, Kaarbøe og Aven sin artikkel. De diskuterer eksterne og interne drivere for utviklingen, og hvordan risikostyringen har variert mellom bedrifter og i bedrifter over tid. De har spesielt sett på hvilke erfaringer Statoil har gjort seg, og hvordan noen av endringene i Statoil har vært stegvise (revolusjonære) mens andre har vært gradvise (evolusjonære).

Totalt sett håper jeg dette nummeret av Magma vil gi leserne et godt innblikk i hva risikostyring handler om, både generelt og i noen mer spesifikke situasjoner. Vi bruker for øvrig bevisst begrepet risikostyring for det som på engelsk heter risk management. Ordet styring signaliserer at man skal ha et bevisst og aktivt forhold til risiko, et styringsperspektiv.

  • 1: http://www.lloyds.com/lloyds/about-us/history/corporate-history
  • 2: http://www.tryg.no/om-tryg/fakta-om-tryg/historie/index.html
  • 3: http://digitalarkivet.uib.no/sat/1766brtxt/brannkassene.htm
  • 4: John Drzik: «New directions in risk management» i Journal of Financial Econometrics, Winter 2005, 3(1):26–36.
  • 5: https://www.nyse.com/quote/index/NYK.ID og https://www.nyse.com/quote/index/NY.ID
  • 6: http://www.finanstilsynet.no/no/Artikkelarkiv/Aktuelt/2015/4_kvartal/Bankenes-kapitalkrav/
  • 7: NUES er forkortelse for Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse som har åtte medlemmer: Den norske Revisorforening, Eierforum, Finans Norge, Norske Finansanalytikeres Forening, Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO), Oslo Børs, Pensjonskasseforeningen og Verdipapirfondenes forening.
  • 8: I USA hadde skandalene i Enron og WorldCom stor betydning. Også i Norge har vi hatt flere skandaler de senere årene; i Finance Credit, Sponsor Service, Troms Kraft & Kultur, Fast Search & Transfer og Johs Lunde Marine Group.
  • 9: COSO er The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, se http://www.coso.org/

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS