Magma topp logo Til forsiden Econa

Gorm Kunøe er amanuensis ved Handelshøyskolen BI, Institutt for Markedsføring. Han er utdannet fra CBS i København. Kunøe er styremedlem i Stiftelsen DialogForum og er en skattet foredragsholder i inn- og utland. Fagområdene hans er direkte markedsføring og salg. Han er rådgiver for private og offentlige bedrifter.

Salgsledelse - et konsept for forretningsutvikling

I denne artikkelen presenterer jeg et konsept for salgsledelse. Som pedagog, forsker, leder og rådgiver har jeg i over 20 år hatt gleden av å møte de hovedansvarlige for selskapenes resultat, og de siste årene har jeg opplevd en utvikling mot økt fokus på salg i norske bedrifter. I denne artikkelen skriver jeg om konseptet for salgsledelse som virksomhetskritisk disiplin - i en tone som kanskje kan provosere litt.

Det ligger i vår privatkapitalistiske bedriftsmodell at alle i bedriften jobber for å realisere bedriftens salgsmål. En tankevekkende slutning blir da at den direkte ansvarlige for bedriftens salgsmål har ansvar for at alle i bedriften arbeider for å nå salgsmålene, for samtlige prosesser som de ansatte er engasjerte i, må kunne relateres til optimering av salget på lang og helst kort sikt. Uansett hvor i organisasjonen man er ansatt, skal den enkeltes innsats sikre at selgerne lykkes med kundene.

Salgsledelsen og selgerne er klare over alvoret, for de er de første som skiftes ut dersom ikke bedriften lykkes med salget. Selv om det med vekslende hell blir gjort forsøk på å gi resten av organisasjon, markedet, «slemme» konkurrenter, produkter eller systemet skylden for manglende måloppnåelse, er konsekvensene i salgsfunksjonen vanligvis nådeløse. Når salgsledelsen lever så utsatt, forstår man kanskje bedre at salgsdirektøren forlanger mer makt dersom hun/han også skal ta konsekvensene av det resten av organisasjonen steller til. Å skulle ta personlig ansvar for at også den øvrige delen av organisasjonen lever opp til kundenes krav, krever at bevisstheten om salgets ultimate nødvendighet står klinkende klart for alle ansatte. Det ser ut til å være tungt for en del av funksjonene i dagens organisasjoner å skulle ta konsekvensen av at selgere egentlig bør styre hele organisasjonen. Et hinder er at konseptet for salgsledelse ikke fungerer. Denne artikkelen er ment å skulle hjelpe på det.

SALGSORIENTERING

Å være salgsorientert er stort sett lite salongfähig i Norge. Bedrifter som åpent erklærer at de fokuserer på salg, går stille i dørene med sin filosofi. Begreper sommarkedsorientering ogkundeorientering gjør seg bedre i pressen og tvinger ikke akademisk utdannede ledere til å fortelle hjemme at det de egentlig driver med, er å få kroner i kassen for sine eiere. Uttrykk sombånnlinja,kick-off ogsalgstrøkk er ikke noe man kaster om seg ved middagsbordet i kondisjonerte hjem.

I Norge, hvor mange av landets kloke hoder ikke jobber i konkurranseutsatt virksomhet, blir «kommersen» lett uglesett, for de fleste merker ikke på kroppen i sitt daglige virke hva salg og salgsledelse er. Og da blir begrepene lett synonyme med det som skjer i dagligvarebutikken mellom den statlige eller kommunalt ansatte og en gutt i stemmeskiftet bak kasseapparatet i butikken. Dermed preges det norske samfunn av en kunstig avstandtaken til salg og salgsledelse. Hederlige unntak finner vi dog mange av på Vestlandet. Svake referanserammer til industrielt salg, og dermed en kulturell bakgrunn som er negativ til salg i det hele tatt, er en av årsakene til den manglende salgsorientering vi ser i det norske samfunn. Således har den gode eller dårlige kjøpsopplevelse i en butikk (B2C), lite eller ingenting å gjøre med den tunge og langsiktige innsatsen innenfor industrielt salg (B2B), den som sikrer at Norge fungerer som industrinasjon hjemme og ute.

Det som har hendt de siste fem årene når det gjelder salg som metode, organisasjonsform og virksomhetsfilosofi, er at agendaen i direksjonsmøtene er forandret og har gitt rom nedover i organisasjonene for å drøfte hvordan salget skal håndteres i praksis. Som i toneangivende europeiske og amerikanske bedrifter drøftes salget i detalj blant ledere som er kompetente til å la sin røst høre. Temaet som går igjen, er hva organisasjonen kan gjøre for å fremme salget. Utbredelsen av funksjoner og systemer som «Key Account Management» og «Account Management» er levende bevis på forandringen som er i full gang. Relevant innhold genereres omkring disse begrepene i organisasjonen når skarpe budsjettkrav skal oppfylles. Da er veien kort til å sette kompetente salgsfolk i stolen til administrerende direktør.

Enkelte organisasjoner har tatt konsekvensen av salgsorienteringen og flyttet tittelen «administrerende direktør» til en stabsfunksjon, siden det viktigste bedriften driver med, ikke er administrasjon, men markedsføring og salg. Effekten på merkebyggingen både innad og utad er klar når et slikt skifte skjer. Salg som strategisk fokusområde har medført at salgsledelse er blitt et vitalt område for forretningsutvikling. Samtidig erkjenner man at selv om hovedoppgaven (å nå budsjettmålene) er enkel å forstå, er løsningen kompleks. Jeg definerer salgsledelse slik:enhver aktivitet, prosess og beslutning som er knyttet til ledelse og styring av salgsfunksjonen i en organisasjon. Definisjonen er et forsøk på å presentere konsekvensene av salgsorientering inn mot ledelse.

ENDRINGENE

For vellykkede salgsorganisasjoner innenfor industrielt salg ble 90-årenes nye teorier og metoder omkring begreper somrelasjonsmarkedsføring,CRM,Key Account Management ogAccount Management tatt imot som bekreftelse på det man i B2B må fokusere på om man vil lykkes. I dag som i går må den industrielle selger skapeverdi - først for kunden og deretter for organisasjonen sin og seg selv. Ikke omvendt. Meningen med seriøs salgsinnsats er å utvikle en kunderelasjon som sikrer kunden fortsatt verdiskaping og tilgang til leverandørens evne til problemløsning for et honorar. Konseptene for å lede salget har utviklet seg fra å være enkle strukturer der salget ble sidestilt med andre funksjoner i bedriften. Salg og markedsføring sto gjerne på linje med for eksempel logistikk, økonomi og produksjon. For mange bedrifter har det vært tøft å oppdage at salg i realiteten har en særstilling. Uten salg, ingen bedrift!

Drømmen om en tid uten konkurranse og med kunder som er helt avhengige av ens produkter og tjenester, ikke ser på prisen eller totalkvaliteten og ikke forventer eller får oppfølging, er urealistisk. De nye konseptene som til sammen danner ledelsen av salget, drives frem av en rekke personrelaterte, atferdsmessige, teknologiske, kompetansemessige og kommunikasjonsmessige krefter som direkte og praktiske svar på globalisert konkurranse og globaliserte muligheter. Blant de teknologiske kreftene som fordrer nye konsepter, ser vi IT-automatisering av salgsstyrken, den dialoge kommunikasjon, det virtuelle salgskontoret og elektroniske salgskanaler i en ny digitalisert verdensorden. Blant de ledelsesmessige «drivere» som fremmer forandring, ser vi satsing på direkte markedsføringsmetoder, forståelse av nytten av CRM-systemer som salgsstøtteverktøy, outsourcing av deler av salget og nye samarbeidsmodeller som forener markedsføring og salg. De nye konsepter er synlige og kommuniserte, og de forandrer måten selgere forstår kundene sine, hvordan de forbereder seg til å møte dem, og hvordan resten av organisasjonen bygger opp om salgsfunksjonen i ett og alt.

Lojalitet er blitt et stadig vanskeligere begrep å håndtere for leverandører. Skuffelsene blant kundene vokser i takt med deres kunders krav og konkurransen. Mange leverandører opplever sine kunder som "nomader" med stadig skiftende leverandører. Motivene bak relasjonsbygging, som mange leverandører interesserer seg for, virker ofte manipulerende og ikke ekte. Kanskje vi bør forsøke å forstå de litt dypere vennskapene i forretningslivet for å innse hvilke krefter som bør få en kunde-leverandør-relasjon til å fungere etter begge interessenters hensikt.

MERKEBYGGING

Tradisjonelt har merkebygging vært forbeholdt markedsavdelingen, som har utviklet indirekte påvirkning i diverse media, ofte uten umiddelbar kontakt med salgsfunksjonen i egen bedrift. Trenden har snudd i takt med kravet om direkte målbar merkebygging og forståelsen av målbarheten i direkte salg, hvor selgeren blir synonym med merket i kundens bevissthet. Verdiskapingen for kunden og resultatet for leverandørbedriften symboliseres i selgerens person. Salget er direkte målbart ut fra selgers aktivitet, produktene, resultat i kontaktarbeidet og oppfølgingen. I sin tur har den ekstremt nøyaktige målbarheten innenfor direkte salg ført til tragiske følger for den tradisjonelle merkebyggingens usikre målinger. En konsekvens var «raset» av konkurser i reklamebyråbransjen ved starten av det nye tusenåret. Kundene var gått grundig lei av mulige resultater en gang i fremtiden.

KONSEPTET FOR SALGSLEDELSE

La meg kort presentere konseptet for salgsledelse, slik jeg oppfatter at det ser ut og praktiseres i vellykkede norske bedrifter i dag. Konseptet består av elleve elementer. Det er lite nytt i det enkelte element. Det nye er at elementene danner basis forsalgsledelsen.

figur

Figur 1: Salgsledelseskonseptet. Kilde: Kunøe, G. 2004

1. Salgsplan og salgsplanlegging

Salgsplanen er «akslingen» i bedriftens salg. Det er salgsplanen som knytter strategier og aktiviteter sammen og inneholder strukturen for realiseringen av håp og den optimale måten å nå målene på. Jeg definerer en salgsplan slik:Systematisert støtte til beslutninger som vedrører transaksjonsrelaterte mål, strategier og handlinger. Definisjonen avspeiler den posisjonen salget har i stadig flere bedrifter, hvor man plasserer mer ansvar for den totale merkebygging i salgsfunksjonen for å sikre fokus og sammenheng mellom transaksjonene og kunderettede aktiviteter i resten av bedriften. Når salgsfunksjonen har ansvar både for rekruttering av nye kunder og vedlikehold av kundene, må planleggingen nødvendigvis bli mer omfattende enn den gangsalg var synonymt mednysalg.

Sentralt, klart og tydelig i salgsplanen stårbudsjettet, som er synonymt med salgsmålet for kommende periode. Alle i salgsfunksjonen vet hva budsjettet er, og selgerne og salgsstøtten bør leve og ånde for å nå disse sentrale tall. Det er i salgsavdelingen messingklokken ringer når et spesielt stort salg har gått inn, og det er i salgsavdelingen mismotet brer seg dersom en Key Account Manager kommer hjem med dårlige nyheter. Salgsleders liv i bedriften henger tett sammen med oppfyllelse av salgsplanens hovedtall, og hun/han henger ikke alene. Selgerne vet at dersom de ikke lykkes, er det stort sett kun én vei å gå: ut.

Dramaet som utspilles i salgsavdelingene har således greske dimensjoner. Her festes det når man lykkes, her holdes kick-off når man starter på en ny frisk, og her skal motivasjonen være på topp, selv om bedriften ikke har de aller beste produkter eller tjenester. Og her skiftes selgere og salgsledelsen ut dersom de ønskede resultatene ikke nås. I salgsavdelingen ser man at det ermennesker som skal skape klart målbare resultater. Selv de tilsynelatende beste produktene på markedet selger ikke seg selv. Ingen andre funksjoner i bedrifter har en slik trussel hengende over seg. Jo da, jeg vet godt at lykkes man ikke, går hele bedriften ned, men den daglige trussel eksisterer ikke i økonomiavdelingen, HR-avdelingen, logistikkavdelingen eller i produksjonen. Enig?

For å få frem kompleksiteten har jeg satt opp salgsplanens layout i figur 2 nedenfor. Det er ikke lett å føle dramaet i salget ut fra en slik figur, men når man har jobbet en stund i bedrifter som har slitt en del, er det ikke vanskelig å forstå fordelen med en slik struktur og «drivet» som ligger i en slik implementert plan. Jeg ber leseren bruke fantasien for å forstå hvordan salgslederen skal kunne legge forholdene til rette slik at utslag av janteloven overfor selgerstaben fort oppdages og bearbeides. Handles det ikke kjapt fra selgernes eller salgslederens side, deprimerer selgerne, og bedriftens resultat påvirkes øyeblikkelig når motivasjonen faller. Figuren forteller en del om kravet til salgslederen og selgerne. Leseren må selv legge til bonusene, begeistringen, blodet, svetten og tårene.

Mange salgsplaner er tragisk lesning der et mylder av tall med vage forklaringer og dunkle forutsetninger skal sikre målrettet, virksomhetskritisk innsats. Altfor mange rare nøkkeltall, benchmarking-indekser, periodiserte og personifiserte omsetningstall uten prosa preger salgsplanene. Hvorfor så mange salgsplaner ser ut som de gjør, må skyldes en noe rar tro på at nøkkeltall får selgere til å selge. Disse tallstørrelsene blir lett vanskelige å forholde seg til når forutsetningene for å nå målene klart hviler på enkeltindividers innsats, vilje og ikke minst evne til å vinne over seg selv og lykkes til tross for misunnelse, organisatorisk treghet og demoraliserende ledere i omgivelsene. Det finnes like mange salgsplaner som bedrifter, og markedets svingninger, konkurrentenes svar og egen utvikling i selgerkorpset stiller krav til realisme i det som målsettes, og de krefter som settes inn.

figur

Figur 2: Salgsplanen - "akslingen" i bedriftens salg. Kilde: Fritt etter Churchill, Ford og Walker 2003

Dersom man er kjent med marketing mix og de senere års marketinglitteratur innenfor markedsplanlegging, verdiskaping og relasjonsbygging, kjenner man seg igjen i figur 2.

2. Vedlikehold av selgerstab

Vi er nå tilbake i figur 1 og element nummer to i salgsledelseskonseptet. Vellykket rekruttering av de rette selgerne og flinke folk til salgsstøtte er en viktig oppgave for salgslederne. Motivasjon, trening, kompetanseutvikling, rekruttering, avskjedigelse, honorering av ekstra innsats og bonusordninger er deler av vedlikeholdet salgslederen er ansvarlig for.

3. Coaching

Coaching er blitt mer enn et moteord de siste årene. Det skrives bøker om temaet, det forskes, og det holdes konferanser. Og det coaches i mange bedrifter. Gjennom observasjon og forståelse for egne sterke og svake sider kan positive holdninger utvikles, negativ atferd kartlegges, og selger og salgsleder eller coach kan komme videre i riktig retning med assistanse innenfor feltene som selgeren ikke lykkes helt med, og få motivasjon til å utvikle sine sterke sider.

4. Entusiasme

Uten en entusiastisk salgsleder klarer ikke salgskorpset å nå sine ekspansive mål. Skal en gjeng individualister med forskjellige personligheter og forskjellige måter å motivere seg på kunne «nå stadig nye høyder», må det utvikles et motivasjonsprogram som er tilpasset den enkelte. Det kan kreve at selgerne må gå gjennom for eksempel en enneagramtest som med noenlunde sikkerhet plasserer personligheten i spesifikke typologier. Vi begeistres ikke av det samme, slik er det nå engang.

5. Prospekting

Alle bedrifter mister kunder, så det å ha en portefølje av potensielle kunder i en rekrutteringsprosess er en av selgerens kvalitetsparametere. Spesielt viktige kunder kan det være særdeles vanskelige å erstatte, så derfor er det litt sent å starte søkeprosessen etter konkurrentenes kunder når man har mistet den viktige kunden. For å synliggjøre nødvendigheten av fokus på «prospekting» er det nødvendig med en «prospektingstrategi». Tradisjonell segmentering har fått en ny dimensjon gjennom forståelse av hvilkenverdi leverandøren skaper for forskjellige kunder, og gjennom segmentering etter verdi. Fortsatt er det bedrifter som presenterer sine produkter og tjenester og lar kunden selv estimere verdien av det som skal selges og relasjonen som skal bygges.

6. Kommunikasjon

Markedskommunikasjon er sentralt viktig for å kunne utnytte mulighetene i et marked. Beklagelig ofte mangler norske bedrifter kommunikasjonsmålene og strategiene, og aktivitetene blir satt i gang etter innfallsmetoden og påtrykk fra annonseselgere. Å kunne mestre forskjellige kommunikasjonsvirkemidler er en viktig del av selgerens hverdag, men mestringen bør hvile på en felles oppfattelse av hva organisasjonen vil med sin kommunikasjon, og hvordan man vil gjøre det. Innenfor personlig salg er selgers evne og vilje til å kommunisere med andre effektivt avgjørende for å lykkes som salgsleder og selger. Utfordringene må møtes refleksmessig, ellers mister man ordren når kunder skal overbevises. Det skal argumenteres, og innvendinger skal møtes på en profesjonell og sjarmerende måte. Den personlige salgsinnsatsen er avhengig av å fungere i alle kontaktpunkter med kunden. Call-senteret, websidene og den øvrige digitale kommunikasjonen samt glimrende presentasjoner skal alt sammen koordineres for å hindre selvmotsigende vrøvl i forskjellige medier.

7. Kjøpmannskap

Evnen til å oppfatte forretningsmuligheter og realisere dem gjennom overbevisende argumentasjon er det ikke alle som har. Opplevelsen av risiko og tillatelsen til å ta en mer eller mindre kalkulert risiko er en del av «kremmerskapet». Forhandlingsteknikk og det å kunne snu utfordringer til selskapets beste er verdifulle egenskaper. Det sies at evner som kremmer er noe man er født med. Likevel ser det ut til å være egenskaper som er miljøavhengige og en nødvendig del av en selgende bedriftskultur. Og er man ikke født kremmer, går det an å kopiere de flinke.

8. Presentere og representere

En salgsleder må hver dag offentliggjøre sine tanker og ideer for interne og eksterne relasjoner. Da er det viktig å mestre presentasjonsteknikk, slik at man som leder blir et forbilde som viser hvordan man skaper de blendende presentasjoner og den karismatiske fremførelse. Mange gode forretninger har gått tapt på grunn av dårlige presentasjoner, også uten at den som presenterte, forstod hvilket inntrykk hun/han gjorde. Ledere som leverer dårlige presentasjoner, mottar ikke den samme tilbakemelding som den vanlige selger får. Det er et problem å skulle si til sjefen at presentasjonen hans var elendig og gjorde ubotelig skade på bedriftens image. Representasjon er en viktig del av en salgsleders og en selgers liv. Når man foretar seg ting sammen med kundene, er man som person bedriftens merke.

9. Merkebygging i en relasjonær kontekst

Dagens kunder er klare over sin verdi som kunde overfor leverandøren. De fleste kunder er flinke til å kjøpe inn og er fullt i stand til å velge mellom forskjellige leverandørers tilbud - og vanligvis er det rikelig med tilbydere i markedet. Kunden kjenner leverandørene og trenger lite tradisjonell merkekunnskap i form av slagord og reklame. Merket bygges gjennom gode, verdibyggende relasjoner over tid. Leverandøren må i den daglige leveranse vise hva han/hun og organisasjonen de representerer, er verdt. Nykommere får en sjanse når den gamle leverandør slipper taket på verdibyggingen og tar kunden for gitt. Tankegangen om selger som merkebygger er blitt tydeligere etter hvert som relasjonsmarkedsføring, dialogmarkedsføring og én-til-én-kommunikasjon har vunnet terreng. Egentlig er det ganske logisk at den personen kunden møter i en B2B-relasjon, også oppfattes som representant for sitt selskap, dets organisasjon, dets produkter og erfaringsoppbygging. Begrep sompermission marketing - et av markedsføringens seneste «buzz words» - aksentuerer viktigheten av å være relevant og verdibyggende i alt selger foretar seg. Da får man lov til å delta videre.

10. Account Management og Key Account Management

Det er forskjell på kunder, og noen kan bedriften ikke være foruten. 20/80-reglen taler sitt barske språk om konsekvensen av å miste viktige kunder. Her er min definisjon på en utvalgt kunde som bedriften ønsker å gjøre noe ekstra for:En account er en viktig kunde som leverandørbedriften ønsker å behandle på en spesiell måte. En kunde som har erklært en viss preferanse for leverandøren, og som ønsker et gjensidig forpliktende samarbeid, som forplikter ut over et vanlig kunde-leverandør-forhold. Er kunden kritisk viktig (en nøkkelkunde), kan definisjonen skjerpes. En «Key Account» - nøkkelkunde - tas vare på av en «Key Account Manager» (KAM), og systemet man bygger opp for å yte service og selge til en Key Account, kalles «Key Account Management». Vanligvis makter en KAM kun å ta seg av én eller høyst to kunder. Har selgeren flere kunder, er vi over i Account Management. De beste selgerne bør ta vare på relasjonen til de beste kundene for å sikre at leveransene går som de skal, og at den verdien som leverandøren har lovet, virkelig blir realisert hos kunden eller hos kundens kunde.

11. Relasjonsutvikling

Systematisk utvikling av kunde-leverandør-relasjoner innenfor B2B kan man ikke overlate til annonser eller til den antatte henrykkelse over å motta julekort. Relasjonsbygging handler om selgerens «relevante nærvær». Når vi vet at hovedårsaken til at en B2B-kunde forlater sin leverandør, er mangel på oppmerksomhet fra leverandørens side og ikke pris eller kvalitet, blir det «relevante nærvær» av strategiske dimensjoner. Relasjonsbyggingen er ikke barewining and golfing, men i atskillig høyere grad utveksling av kompetanse og oppfølging av leveranser. I dag, når mangel på kommunikasjonsmidler ikke er en unnskyldning for mangel på dialog, stårrelevansen tilbake. En relevant selger får til det meste. Dersom hun/han ikke er tett nok på kunden, opphører relevansen og dermed relasjonen av seg selv. Den tørker ut av mangel på ny informasjon. Informasjonsflyten i leverandørinterne team skal sikre både leveransen, tilfredsheten, mersalg og kryssalg.

De enkelte elementer i salgsledelseskonseptet gis lokalt innhold. Likevel oppfordrer jeg på det varmeste til å gå igjennom alle de elleve elementene for å sjekke om hvert enkelt element er tatt vare på. Skal man lykkes i salgsledelse, må en del hinder overvinnes, forbigås eller nøytraliseres.

  • Bøker
  • McDonald, Christopher; Knox og Payne (2001):Creating a Company for Customers. Prentice Hall.
  • Godin, Seth (1999):Permission Marketing. Simon & Schuster.
  • Johnston, Mark W. og Greg W. Marshall (2003):Sales Force Management. McGraw Hill, 7. utgave.
  • Stanton og Spiro (1999):Management of a Sales Force. Irwin McGraw-Hill, 10. utgave.
  • Berg, Petter A. (2000):Kunsten å selge. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag, 2. utgave.
  • Jobber, David og Geoff Lancaster (2003):Selling and Sales Management. Prentice Hall, 6. utgave.
  • Clabaugh, Maurice G. og Jessie L. Forbes (1992):Professional selling: A relationship approach. St. Paul: West Publishing.
  • Artikler
  • Price, Linda L. og Eric J. Arnould (1999): «Commercial Friendships: Service Provider-Client Relationships in Context».Journal of Marketing, oktober.
  • Fournier, Susan; Susan Dobscha og David Glenn Mick (1998): «Preventing the Premature Death of Relationship Marketing».Harvard Business Review, 76 (januar/februar):42-51.
  • Guenzi, Paolo (2003): «Antecedents and consequences of a firm's selling orientation».European Journal of Marketing, vol. 37, nr. 5/6.
  • Lau,GeokThengogHsuehWeiChin(2003):«TrustworthinessofSalespeopleintheB-t-BMarket:TheFiveC's».JournalofBusiness-to-BusinessMarketing,vol.10(3).
  • Homburg, Christian; Annette Giering og Ajay Menon (2003): «Relationship Charasteristics as Moderators of the Satisfaction-Loyalty Link: Findings in a B-t-B Context».Journal of Business-to-Business Marketing, vol. (3).
  • Katsikea, Eva S. og Dionisis A. Skarmeas (2003): «Organisational and managerial drivers of effective export sales organisations».European Journal of Marketing, vol. 37, nr. 11/12.
  • Dubinsky, Alan J.; Lawrence B. Chonko; Eli P. Jones og James A. Roberts (2003): «Development of a Relationship Selling Mindset: Organizational Influencers». Journal of Business-to-Business Marketing, vol. 10(1).

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS