Magma topp logo Til forsiden Econa

Trond Kongsvik har hovedfag i psykologi og en dr.polit.-grad fra Institutt for sosiologi og statsvitenskap ved NTNU. Han har tidligere arbeidet ved Nord-Trøndelagsforskning og er nå seniorforsker ved NTNU Samfunnsforskning AS

Lisbeth Hansson er sivilingeniør fra NTNU og har en doktorgrad innen sikkerhet fra 2006. Doktorgradsarbeidet omhandlet Statoils forsyningstjeneste. Hun er seniorforsker ved Marinteknisk forskningsinstitutt (MARINTEK) i Trondheim, og arbeidsområdet er hovedsakelig utfordringer i forbindelse med drift og vedlikehold av offshoreinstallasjoner og skip.

Sikkerhetstiltak som lønnsom investering - Et eksempel fra Statoils fartøyvirksomhet

Statoil har siden 2001 gjennomført et utviklingsprogram for å bedre sikkerheten på fartøy i Nordsjøen. De mest sentrale oppgavene for disse fartøyene er å forsyne installasjoner med materiell og varer, ankerhåndtering ved flytting av rigger samt å ha en beredskapsfunksjon i tilknytning til installasjonene. Bakgrunnen for at sikkerhetsprogrammet ble igangsatt var en økning i ulykker både med og uten personskader.

Vår forskergruppe ved NTNU Samfunnsforskning AS har hatt ansvaret for dette programmet, kalt «Bedre fartøysikkerhet». Vi mente at utfordringene man sto ovenfor ikke kunne løses innen tradisjonelle faggrenser, men at det var behov for en tverrfaglig tilnærming. De som ble knyttet til programmet, hadde forskjellig samfunnsvitenskapelig og teknologisk bakgrunn/erfaring. Programmet har benyttet aksjonsforskning som tilnærming til sikkerhetsarbeidet. Metodene som har vært benyttet, har omfattet alt fra vurdering av sikkerhetskultur til systematisk risikoanalyse.

I denne artikkelen vil vi illustrere hvilke positive virkninger en slik satsing kan gi, både direkte og indirekte. Vårt hovedargument er at satsing på sikkerhet kan være svært lønnsomt, ikke bare gjennom at man får færre ulykker og uønskede hendelser, men også gjennom at det kan gi bedre intern kommunikasjon og bedre omdømme for virksomheten. Videre vil vi presentere noen av metodene som er utviklet og benyttet i programmet.

Utfordringene i fartøyvirksomheten

Mannskapene om bord på Statoils servicefartøyer har en svært krevende jobb. Værforholdene er skiftende og til tider ekstreme, og man har krevende oppdragsgivere som er avhengige av at man gjør den jobben man er satt til å gjøre innenfor gitte tidsrammer. Utviklingen i ulykkesstatistikken før 2001 er ikke lystelig lesning: I perioden 1996 til 2000 hadde man tre dødsulykker. Rundt ti prosent av alle registrerte personskader var alvorlige. Særlig ankerhåndteringsoperasjonene var ulykkesutsatte. Samtidig fikk man en tilnærmet eksponentiell vekst i sammenstøt mellom fartøyer og installasjoner. Antallet sammenstøt økte fra to i 1997 til tolv i 2000. Slike sammenstøt innebærer et betydelig ulykkespotensial og spørsmålet som ble stadig mer aktuelt, var hvordan man skulle få et bedre sikkerhetsnivå. Målet for Statoils sikkerhetssatsing mot fartøyene var klart og konkret: Satsingen skulle føre til en bedring av sikkerhetsresultatet for de maritime operasjonene i Statoil.

En mulig strategi for å bedre sikkerheten er å ta utgangspunkt i konkrete enkelthendelser som skjer, analysere disse og sette inn korrigerende tiltak. Det man kan kalle «skippertaksstrategien» kan gi virkning på kort sikt, men i mange tilfeller er årsakene til ulykker sammensatte og komplekse. Ofte må en mengde forutsetninger oppfylles samtidig, slik at man kan snakke om årsakskjeder som leder fram til en ulykke. For å få øye på slike årsakskjeder vil det i mange tilfeller være nødvendig å se hele virksomheten i sammenheng eller i et «fugleperspektiv».

I tenkningen rundt programmet valgte vi å ta utgangspunkt i selve arbeidet og arbeidsoperasjonene. Den grunnleggende problemstillingen ble: Hva skal til for at man skal jobbe sikkert? Mange forhold er selvsagt med på å påvirke dette. En måte å sortere slike forhold på, kan illustreres på denne måten:

Forhold/dimensjoner i organisasjonen som former arbeidspraksis

figur

I et organisasjonsperspektiv kan sikre arbeidsmåter betraktes å bli formet av et sett av gjensidig avhengige dimensjoner som er tett sammenvevde: Kultur, struktur og interaksjon.

Kultur er et kjernebegrep i antropologien, men innen dette fagfeltet er det langt fra en felles oppfatning av innholdet i det (Amundsen 2003). I denne sammenhengen avgrenser vi betydningen til kollektive, forestillingsmessige fenomener, i tråd med Alvesson & Björkman (1992). Dette gjør kulturbegrepet anvendbart når et fenomen som sikkerhet skal analyseres. Slike kollektive forestillinger kan være verdier, kunnskap, forståelse og normer (Schiefloe 2003). Kultur bør imidlertid ikke betraktes som løsrevet fra et ytre plan, men som noe som kommer til uttrykk gjennom handlinger og konkrete gjenstander (Amundsen 2003). I vår modell kan vi si at kulturen kommer til uttrykk gjennom strukturer og samhandling. Samtidig kan vi hevde at kulturer opprettholdes og endres over tid gjennom endringer i strukturelle og interaksjonelle forhold. Med andre ord kan vi betrakte dette som et gjensidig avhengig system.

Begrepet sikkerhetskultur ble særlig aktualisert etter Tsjernobyl-ulykken, og mangler i sikkerhetskultur har senere blitt brukt som forklaring på flere ulykker og katastrofer, blant annet eksplosjonen på Piper Alpha. Selv om det teoretiske grunnlaget for begrepet er kritisert for å være fragmentert, har sikkerhetskultur blitt et eget forskningsfelt, hvor man blant annet har forsøkt å finne hva som karakteriserer gode og dårlige sikkerhetskulturer.

Sett i dette perspektivet kan det variere hvor tydelige eller distinkte sikkerhetskulturer er, noe som blant annet vil være avhengig av graden av utskifting av personell og interaksjon mellom medlemmene av kulturen. Sett i forhold til Statoils fartøyvirksomhet var det etter vår mening en betydelig utfordring i å etablere en felles sikkerhetskultur. De ca. 35 fartøyene og det dobbelte antallet skift hadde i liten grad kontakt med hverandre. I tillegg var det en betydelig «turnover» blant mannskapene.

Strukturfaktorer omfatter formelle trekk ved en organisasjon som påvirker hvordan medlemmene handler. Disse er ment å bidra til å oppfylle bestemte mål – også når det gjelder sikkerhet. Det eksisterer for eksempel en mengde nedskrevne prosedyrer og forskrifter som er ment å være bestemmende for hvordan fartøyvirksomheten skal utøves. De teknologiske løsningene på brua og på dekk kan også betraktes som en del av strukturen som har stor betydning for arbeidsmåtene. Et mannskap er også klart hierarkisk organisert med en klar arbeidsfordeling, noe som også kan betraktes som et strukturfenomen.

I det daglige arbeidet er mannskapene avhengige av å samhandle med andre – både internt på fartøyet og med andre aktører i forsyningskjeden. Hvordan denne samhandlingen fungerer i forhold til informasjon og kommunikasjon har stor innvirkning på sikkerhetsnivået.

Med utgangspunkt i denne modellen iverksatte vi ulike former for kartlegginger. Resultatene av disse kartleggingsaktivitetene ble drøftet med «problemeierne», først og fremst mannskapene på fartøyene, men også andre aktører i logistikk-kjeden. Disse drøftingene munnet ut i en rekke tiltaksforslag. Et hovedpoeng for oss er at det å jobbe på en sikker måte er avhengig av mange forhold som står i et komplekst forhold til hverandre. For å bedre sikkerhetsresultatet hadde vi derfor som utgangspunkt at det var nødvendig å sette inn flere tiltak samtidig, som rettet seg mot både kultur-, struktur- og samhandlingsforhold. I det følgende vil vi presentere noen tiltak med utgangspunkt i dimensjonene over.

Tiltakene

Eksempler på kulturtiltak

Kapteinene på fartøyene er nøkkelpersoner for å bedre sikkerheten. Det ble derfor besluttet å opprette en møteplass for erfaringsutveksling og formidling av konkrete tiltak for å bedre sikkerheten. Det er arrangert til sammen åtte samlinger for kapteinene hvor ulike tiltaksforslag er diskutert og vurdert. En målsetting har vært å komme fram til en mest mulig felles forståelse av virksomheten.

En analyse av tidligere hendelser viste at de med minst erfaring var hyppigst utsatt for personskader. Et tiltak i forlengelsen av dette var opprettelsen av et felles opplæringsprogram for nyansatte på fartøyene, blant annet for å få en felles forståelse av sikkerhetsarbeidet.

Poseidon er et kvartalsmagasin for sjøtransport til olje- og gassvirksomheten med et betydelig opplag. Alle som jobber på fartøyene, får magasinet tilsendt. Generelt gir Poseidon en mulighet for å skape en felles forståelse for sikkerhetsarbeidet. For opplæringsprogrammet har Poseidon representert en informasjonskanal hvor vi har kunnet formidle tiltak og aktiviteter.

Vi har gjennomført tre spørreskjema-undersøkelser (2000, 2002 og 2004) for å kartlegge sider ved arbeidsmiljøet og sikkerhetskulturen blant samtlige mannskaper på innleide fartøyer som har oppdrag for Statoil. Disse undersøkelsene er benyttet til å målrette og skreddersy ulykkesforebyggende tiltak.

Eksempler på strukturtiltak

Kapteinene på fartøyene ga uttrykk for at de opplevde et visst press både fra oppdragsgiver og andre fartøy til å laste og losse selv om værforholdene kunne være på grensen til det forsvarlige. Det ble innført en felles grense for bølgehøyde og vind for når slike operasjoner ikke skulle gjennomføres. Det ble også innført en ekstra navigatør på forsyningsfartøyer, slik at man til en hver tid skal være to navigatører på vakt.

Mannskapene har også fremmet ønske om å endre den gjeldende turnusordningen (4 uker arbeid og 4 uker fri). Hovedsakelig begrunnes dette med at den gjeldende ordningen er belastende, blant annet fordi man får lite søvn over en forholdsvis lang periode. I tillegg sammenligner mannskapene seg med plattformpersonell (2 uker arbeid og 4 uker fri), og forskjellene oppleves som urettferdige, både når det gjelder fritid og lønn. De framhever også at en slik endring er nødvendig for å sikre nyrekruttering til yrket og for å begrense de forholdsvis store utskiftingene av personell som gjør seg gjeldende. Diskusjonene rundt arbeidstidsordningen har foreløpig ført til at mannskapene på forsyningsfartøyer har fått anledning til en hvilenatt ved kai i uken.

Det er også foreslått og gjennomført en rekke teknologiske forbedringer/endringer. Enkelte mener at mannskapsfrie dekk må være et mål på sikt. Ellers er signalfargede bulkslanger, bedre lys på dekk/installasjon, lengre stropper på tunge løft, forbedring av vinsjer og spoleapparat eksempler på tiltak. Strengere krav til støydemping («Comfort class») er allerede innført på nybygg av fartøyer.

Eksempler på tiltak for å bedre samhandling

Kapteinene har gitt uttrykk for at det kan være vanskelig å forholde seg til oppdragsgiver. Fartøyene har vært stilt overfor motstridende krav og ønsker fra baser, installasjoner og trafikk-kontroll angående last og seilingsrute. Det er blant annet etterlyst bedre planlegging av returlast fra installasjonene. Det er også etterlyst en bedre og felles forståelse av logistikk-kjeden blant alle aktørene som er involvert i forsyningsvirksomheten. Et konkret tiltak som er under utprøving, er et utvekslingsprogram, hvor personell får se og oppleve hvordan andre aktører jobber. Det er også opprettet et samarbeidsorgan (Samarbeidsutvalget for logistikk – SUL) hvor aktuelle aktører fra rederier, Statoil og fagforeninger jevnlig kommer sammen.

Utvikling i antall sammenstøt mellom fartøy og installasjon i perioden 1997 til 2005

figur

Utslipp fra rigg/installasjon i form av kjemikalier, slam osv. som havner på fartøyene, har i mange år vært framhevet som et problem. Flere forteller at dette etter hvert har blitt et symbol som oppfattes som om oppdragsgiver nedvurderer arbeidet som gjøres, og betrakter det som mindre viktig. Det å få kontroll over utslippene har vist seg å være et viktig symboltiltak for å bedre samhandlingen mellom fartøy og installasjoner.

Resultater av sikkerhetssatsingen

Sikkerhetsmessige forbedringer

Etter at Statoil iverksatte sikkerhetsprogrammet «Bedre Fartøysikkerhet» i 2001, har antallet sammenstøt gått betydelig ned, fra tolv sammenstøt i 2000 til mellom null og to i perioden 2001 til 2005 (figur 2).

Samtidig gikk antallet personskader også etter hvert ned, fra 25 i 2001 til 4 i 2005. Personskadene ble også mindre alvorlige. I 2001 hadde man én dødsulykke og tre alvorlige fraværsskader, mens man i årene etter verken har hatt fatale ulykker eller alvorlige fraværsskader. Også når man relaterer antall skader til arbeidstimer (personskadefrekvens), får man en klart nedadgående tendens (figur 3).

Utviklingen i personskadefrekvens i perioden 2001 til 2005 på Statoils servicefartøyer

figur

Et sentralt spørsmål er hvorvidt disse forbedringene i sikkerhetsresultatene har årsak i tiltakene. Kausalitetsspørsmål er generelt vanskelige å besvare i et slikt program, hvor man i motsetning til i klassiske eksperimenter ikke kan isolere og kontrollere de forholdene man ønsker å studere. Programmet er et bundet system i den forstand at det er avgrenset i tid og rom, og ikke kan studeres uavhengig av den sammenhengen det befinner seg i (Creswell 1998). Flere forhold peker imidlertid i retning av at tiltakene har bedret sikkerhetsnivået og sikkerhetsresultatet. Arbeidsmiljøundersøkelsene på fartøyene viser at mannskapene i programperioden har fått større tiltro til at Statoil prioriterer sikkerhet framfor økonomiske hensyn, og at man opplever at effektivitetskrav i mindre grad går på bekostning av sikkerheten (Hansson et al. 2003). Slike sammenfallende trekk i undersøkelsene (Yin 2003:98) styrker troverdigheten til en slutning om at tiltakene har bidratt til et bedre sikkerhetsresultat. Vårt generelle inntrykk på bakgrunn av de empiriske undersøkelsene vi har gjort i perioden, er at man har klart å skape en positiv spiral hvor tiltakene etter hvert har økt tilliten til Statoil som oppdragsgiver og påvirket måten man utfører arbeidet på i den daglige virksomheten.

Forbedringer i omdømme

Programmet har fått positiv oppmerksomhet blant tilsynsmyndigheter, som betrakter programmet som forbilledlig i den forstand at andre deler av næringen bør vurdere tilsvarende tiltak. I «Utvikling i risikonivå – norsk sokkel» (Oljedirektoratet 2003: 185) heter det for eksempel:

«Det har blitt gjennomført møter med Statoil i relasjon til deres prosjekt ’Bedre Fartøysikkerhet’ Dette prosjektet har gitt markante forbedringer i risikoforhold på fartøyer i Statoils tjeneste. Dette viser også igjen i vår indikator ’kollisjoner med feltrelatert trafikk’. Resultatene fra Statoils program bør motivere resten av næringen til å vurdere tilsvarende tiltak.»

Erfaringene fra programmet har blitt presentert i en rekke fora i petroleumsnæringen og i den maritime næringen. Andre virksomheter har også vurdert tilsvarende tiltak som i Statoils maritime operasjoner som følge av dette.

I tillegg indikerer arbeidsmiljøundersøkelser som er gjennomført blant mannskapene på fartøyene, at Statoil har fått et bedre omdømme som oppdragsgiver. Her har man fått statistisk signifikante forbedringer på flere utsagn (f. eks. «Sammenlignet med andre er Statoil en god oppdragsgiver»). Intervjuundersøkelser som er gjennomført blant mannskapene, tyder på det samme.

Bedre intern kommunikasjon som indirekte resultat av sikkerhetssatsingen

Statoils interne HMS-pris for 2002 ble tildelt den enheten som har ansvaret for programmet. Dette, og de gode resultatene som programmet har gitt, har ført til at det har blitt samlende for enheten og fungert som et positivt fokuseringspunkt. I intervju gjennomført i forbindelse med en hovedoppgave som omhandlet organisasjonskulturen i enheten (Ellefsen 2004) sa en av de ansatte det slik:

«Men hele kulturen når det gjelder fartøysikkerhet på supplybåter, i hele Nordsjøbassenget i hvert fall, den tror jeg at jeg vil si at vi i denne avdelingen her har vært med å forandre. Vi er litt stolte av det, tror jeg.»

Ellefsen (2004) konkluderer med at programmet, sammen med lederskifter i enheten, har bidratt til klarere mål, retningslinjer og mer ressurser i arbeidet. Dette har i sin tur påvirket de daglige operasjonene og samspillet i avdelingen positivt, gjennom større grad av medbestemmelse, åpenhet og deltagelse.

Potensielle økonomiske besparelser

Å bidra til å unngå dødsulykker og å forebygge skader forsvarer selvsagt på eget grunnlag de sikkerhetsinvesteringene som er gjort i Statoils fartøyvirksomhet de senere årene. Vi vil heller ikke gjøre noe forsøk på å beregne de samfunnsøkonomiske besparelsene som dette innebærer. I stedet vil vi ta utgangspunkt i det direkte tapspotensialet som sammenstøtene mellom fartøyer og installasjoner kan innebære. Dette utgjør bare en del av bildet, men som vi skal se, impliserer dette i seg selv ikke ubetydelige summer.

Når uønskede hendelser registreres i Statoil, skal tapspotensialet anslås av ansatte som har kompetanse for dette. Disse anslagene vil naturligvis være beheftet med betydelig usikkerhet, men de er likevel en indikasjon på noen av Statoils kostnader som er knyttet til sammenstøtene. I tabell 1 gies en oversikt over tapspotensialet for de tolv sammenstøtene som fant sted i 2000, slik det framstår i registreringene av hendelsene:

Tapspotensial for sammenstøt mellom fartøy i Statoils tjeneste og installasjoner i 2000

  Tapspotensial under ubetydelig endredeomstendigheter/NOK
Sammenstøt 1 > 10 000 000
Sammenstøt 2 > 40 000 000
Sammenstøt 3 > 10 000 000
Sammenstøt 4 > 10 000 000
Sammenstøt 5 > 10 000 000
Sammenstøt 6 < 500 000
Sammenstøt 7 < 500 000
Sammenstøt 8 > 500 000
Sammenstøt 9 < 500 000
Sammenstøt 10 > 500 000
Sammenstøt 11 < 500 000
Sammenstøt 12 < 500 000
Totalt ca. 83 500 000

Et konservativt anslag for tapspotensialet internt i Statoil for sammenstøt er altså over 83 millioner kroner for 2000. I tillegg tilkommer kostnader knyttet til negativt omdømme og negativ publisitet som vanskelig lar seg tallfeste. Heller ikke rederienes materielle kostnader i forbindelse med sammenstøtene er tatt med i anslaget over.

Ifølge interne beregninger foretatt i Statoil, utgjør tiltakene som er satt inn, ca. 30 millioner kroner årlig, noe som altså innebærer en potensiell direkte besparelse på ca. 50 millioner kroner dersom man unngår sammenstøt.

Metoder for analyse av ulykker og prioritering av tiltak

En stor utfordring i sikkerhetsarbeid er å finne fram til de «rette» tiltakene, det vil si de som er mest potente i å redusere sannsynligheten for at ulykker skjer. Dette fordrer etter vår mening først en god analyse av tidligere ulykker og deretter en systematisk vurdering av hvilke tiltak som er aktuelle med bakgrunn i en slik analyse.

Som en del av programmet ble det utviklet en metode for systematisk analyse av ulykker for å kunne trekke konklusjoner ut fra fellestrekk i bakenforliggende årsaker (Hansson 2006). Metoden baserer seg på tradisjonelle risikoanalysemetoder som feiltre og influensdiagram. De fleste ulykkene på fartøyene kan karakteriseres som arbeidsulykker, og disse har vært lite gjenstand for slike analysemetoder.

Det ble utviklet et influensdiagram med utgangspunkt i en grundig gjennomgang av et stort antall ulykker på fartøyene (disse er dokumentert i ulykkesrapporteringssystemet SYNERGI). Dette influensdiagrammet illustrerer de viktigste sammenhengene mellom årsaker for ulykkene. Fem årsaker eller forhold ble funnet å være viktige: fysisk arbeidsmiljø, sikkerhetsutstyr, sjøforhold, arbeidsutførelse og utstyr/fartøy. Som eksempel ser vi av diagrammet at en uønsket hendelse kan skyldes dårlige værforhold. Bakenforliggende årsak kan være at prosedyrer ikke blir fulgt, eller at prosedyrene ikke er gode nok. Når prosedyrer ikke følges, skyldes dette enten at de omgås med overlegg (f.eks. for å få utført arbeidet innen tidsfristen), eller fordi man ikke har tilstrekkelig kunnskap om gjeldende prosedyrer.

Årsakssammenhenger illustrert i influensdiagram

figur

Noen typiske ulykker ble analysert med utgangspunkt i influensdiagrammet og ved hjelp av ekspertvurderinger. Kapteiner om bord på fartøyene var i dette tilfellet ekspertene, og analysene ble gjennomført på de årlige samlingene for kapteiner som er beskrevet tidligere. For de involverte kapteinene gir deltagelse i analysene mulighet for refleksjon og en økt sikkerhetsforståelse, noe som i seg selv vil gi bedre sikkerhet. Ekspertvurderingene gir svar på hva som er de viktigste årsaker og bakenforliggende årsaker til ulykkene. På bakgrunn av dette blir tiltak foreslått.

Det vil være umulig å iverksette alle tiltak som blir foreslått (i alle fall i første omgang) og det ble derfor utviklet en metode for prioritering blant tiltak. Evalueringsmetoden for prioritering av sikkerhetstiltak ble utviklet basert på en kost/nytte-betraktning. Det er enklere å anslå kostnader forbundet med innføring av tiltak enn å anslå nytteverdien eksakt i kroner og øre. Metoden er derfor av en pragmatisk karakter og er først og fremst egnet til sammenligning mellom tiltak. Kostnadene forbundet med et tiltak kan bestå både av en investeringskostnad og av årlige kostnader, for sammenligningens skyld omregnes kostnadene til samme kostnadsenhet; årlige kostnader i nåverdi.

Nytteverdien uttrykkes i antatt nedgang i antall uønskede hendelser. I tillegg anslår man positive sideeffekter, negative sideeffekter og andre nødvendige ressurser som kreves i forbindelse med innføring av tiltaket. Disse størrelsene angis med røde, grønne og svarte piler som vist i figuren under. En omtrentlig relativ størrelse på disse angis ved størrelsen på pilen. Verktøyet gir en god støtte i beslutningen om hvilke tiltak som skal prioriteres. I tillegg har det vist seg at øvelsen med å analysere tiltakene og illustrere dem grafisk i seg selv har vært bevisstgjørende.

Grafisk sammenligning av tiltakenes nyttverdi

figur

Konklusjon

Programmet illustrerer at en systematisk sikkerhetssatsing kan få mange positive konsekvenser, også utover primære målsettinger om å bedre sikkerhetsresultat. Et godt sikkerhetsresultat kan være positivt med hensyn til omgivelsenes syn på virksomheten og kan også gi økonomiske besparelser. I tillegg kan det være verdt å merke seg at satsing på sikkerhet også kan ha et potensial i utvikling av organisasjonen.

Etter vårt syn er det særlig tre prinsipper som har vært sentrale for at man har lyktes i dette programmet: 1. Man har hatt et helhetssyn på virksomheten. 2. Man har brukt varierte og tverrfaglige virkemidler. 3. Det har vært en langsiktig og kontinuerlig satsing.

Dette tror vi er prinsipper som er sentrale i alt sikkerhetsarbeid. Tiltak på struktursiden er kanskje lettest å få til, men endringer i organisasjonsstrukturer eller innføring av ny teknologi behøver ikke i seg selv å være tilstrekkelig for å bedre sikkerhetsresultatet. Samtidig vil tiltak som har som målsetting å bedre en sikkerhetskultur eller samhandlingen mellom gjensidig avhengige aktører, også være nødvendig. Utfordringen er at dette krever en kontinuitet i arbeidet, hvor resultatene ikke nødvendigvis behøver å komme på kort sikt. Tålmodighet og «stayerevne» er viktige dyder også på dette feltet!

Litteratur

  • Alvesson, M. & Björkman, I. (1992):Organisationsidentitet ochorganisasjonsbyggande: En studie av et industriföretak. Lund: .
  • Amundsen, O. (2003):Fortellinger om forandring. En narrativ studie avplanlagt organisasjonsendring i et norsk finanskonsern. Drart.-avhandling. NTNU: Det historisk-filosofiske fakultet.
  • Creswell, J.W. (1998):Qualitative inquiry and research design: Choosingamong five traditions. Thousand Oaks, California: SagePublications.
  • Ellefsen, M.Å. (2004):Organisasjonskultur og kulturendringer - enkvalitativ studie. Hovedoppgave i profesjonsstudiet i psykologi.Universitetet i Bergen: Det psykologiske fakultet.
  • Hansson, L., Antonsen, S., Solem, A., Marthinsen, S., Kongsvik, T., Ellefsen, M.& Sæthre G. (2004):Evaluering og prioritering avsikkerhetstiltak. Fase 1 og 2. NTNU Samfunnsforskning AS,Trondheim.
  • Hansson, L. (2006):Safety Management for Prevention of OccupationalAccidents. Dr.ing. avhandling. NTNU: Fakultet for ingeniørvitenskapog teknologi.
  • Oljedirektoratet (2003):Utvikling i risikonivå - norsk sokkel.Hovedrapport. Fase 3 - 2002. OD-rapport 03-07.
  • Schiefloe, P.M. (2003):Mennesker og samfunn. Innføring i sosiologiskforståelse. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Yin, R.K. (2003):Case study research. Design and methods (3. ed.). Thousand Oaks, California: Sage Publications.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS