Magma topp logo Til forsiden Econa

Skaleringsforhandlinger

figur-author

Sammendrag

Hva er det beste samhandlingsmønsteret i skaleringssamspillet med «krevende andre» når fremtiden er uforutsigbar? Velger du å forankre dine anliggender i en serie med krav og betingelser, eller velger du en mykere og mer fleksibel tilnærming? I denne studien skal vi se nærmere på hvordan virksomhetsledere forhandler med krevende investorer med ønske om rask vekst. Utgangspunktet er et datamateriale fra 57 venturekapitalfinansierte vekstbedrifter i Norge. Når «krevende» vekstkapital når frem til velkvalifiserte bedrifter, ligger det meste til rette for slik vekst. Vi ser fra dette datamaterialet at integrasjonsforhandlinger bidrar til å styrke forhandlingsresultatet for lederteamet, mens fordelingsforhandlinger bidrar til å forverre dette resultatet.

Nøkkelord: kunnskapsbedrifter, forhandlinger, finansiering, investeringer, vekst, skalering

– utfordringer knyttet til rask vekst

Introduksjon

Nobelprisen i økonomi ble i fjor tildelt Oliver Hart og Bengt Holmström for deres ulike arbeider på økonomisk organisering og kontraktsteori. Førstnevnte tar utgangspunkt i at kontrakter er ufullstendige (generelle), mens sistnevnte tar utgangspunkt i at de må være komplette. Vi skal ikke ta akkurat den kontraktsdiskusjonen her, men sentralt i begge disse to tilnærmingene er at forhandlinger finner sted. Den tilhørende litteraturen, samt entreprenørskapslitteraturen, forteller oss imidlertid lite om hvordan partene samhandler under forhold hvor forutsigbarheten er lav, noe som vanskeliggjør komplette avtaler. Tiden er derfor inne for å se nærmere på hva nettopp forhandlingsfaget kan bidra med av innsikt i entreprenørielle skaleringsprosesser hvor graden av uforutsigbarhet er høy. I denne studien ser vi nærmere på hvordan forhandlinger kan utvide vår forståelse av rask vekst og skalering av nye virksomheter (derav begrepet skaleringsforhandlinger), noe som burde være mer relevant for entreprenørskapsfaget enn hva tilfellet er i dag.

Vi kan se på et slikt samspill som samarbeid eller konkurranse (Lax og Sebenius 1986). Den første formen for samspill kaller vi for integrasjonsforhandlinger, og den andre formen for fordelingsforhandlinger. Integrasjonsforhandlinger er tillitsbasert og derfor mer risikofylt da man er mer sårbar for hva den andre parten måtte finne på å gjøre (og det kan være ganske mye). Fordelingforhandlinger er i praksis konkurranse; det den ene vinner, taper den andre.

Teoritilnærming

Oliver Hart er kanskje den fremste talspersonen for at kontrakter ikke kan spesifiseres i detalj (som en kontrast til mer spesifiserte kontrakter), da han mener at det er umulig å beskrive alle eventualiteter som kan skje i fremtiden. Kontraktene er derfor av natur ufullstendige, og man bør derfor i stedet etterstrebe å skrive kontrakter som er tilstrekkelig dekkende, og så får man heller møtes i etterkant og reforhandle om det skulle vise seg nødvendig. Innenfor entreprenørskapsfaget er det uforutsigbare sentralt, og denne generelle kontraktstilnærmingen er dårlig forstått, noe som også illustreres ved at et selskap kun i senere tid forstås som en strategisk kobling av ufullstendige kontrakter (Kim og Mahoney 2010).

For å beskrive det uforutsigbare kan vi trekke veksler på innsikter fra Knight (1921) som tredeler klassifiseringen av det uvisse til 1) risiko (kalkulerbar usikkerhet), og til noe som er 2) ukjent, og til noe som er 3) ukjennbart. Kun risikobegrepet her er beregnbart. I de to andre kategoriene finner vi det ukjente, og det ukjennbare, dvs. uvissheter som ikke er beskrivbare og derfor heller ikke kalkulerbare. Denne uvissheten omtales i entreprenørskapslitteraturen som «Knightean uncertainty». Det jeg omtaler her, er det som man i beslutningsanalysebøkene, og statistikkbøkene, definerer vekk allerede i forordet. Slik kan vi ikke forholde oss til dette temaet.

Derfor er innsiktene fra Oliver Hart og John Moore (2008) interessante. De ser på kontrakter som referansepunkter i en verdiskapende relasjon, og hvor partenes følelse av berettigethet er med på å avgjøre om sluttavtalen er god eller ikke. Hvis man ikke får innfridd sine mer eller mindre berettigede forventninger, så vil partene begynne å underlevere. Eller som de selv skriver: «A party who is shortchanged shades on performance» (s. 2).

Entreprenørskapslitteraturen forteller oss lite om hvordan partene forhandler og hvilke prinsipper som styrer denne prosessen. Tiden er derfor inne for å se nærmere på hva forhandlingsfaget kan bidra med av ytterligere innsikt i entreprenørielle prosesser under høy grad av uforutsigbarhet. Denne artikkelen ser med andre ord nærmere på hvordan forhandlinger kan utvide vår forståelse av entreprenørskapsfaget. Vi starter med en beskrivelse av det underliggende i en skaleringsinvestering. Dette avsnittet kalles for venturekapitalmetoden. Dernest følger en beskrivelse av to ulike forhandlingsformer, hvor vi ser nærmere på noe som i forhandlingsfaget kalles for integrasjonsforhandlinger, og deretter behandles det som kalles for fordelingsforhandlinger – også kjent som maktbaserte, eller posisjonsbaserte, forhandlinger.

Venturekapitalmetoden. En venturekapitalinvestering fordrer typisk at man legger til grunn en skalering av virksomheten. En slik skalering medfører ikke bare en betydelig risiko, men også en betydelig uvisshet med hensyn til et fremtidig utfall. For at investeringen skal svare seg, hensyntatt risiko, må en investering på eksempelvis 3 millioner kroner gi en avkastning på 3(1 + 0,5)3år = 10,125 millioner kroner. Se Hellmann (2001) for en redegjørelse av avkastningskravet; eksemplet her er med 50 % per år. Dette relativt sett ekstreme avkastningskravet er «normalt» i en tidlig fase, og er for øvrig et uttrykk for det uforutsigbare i denne situasjonen hvor mye uspesifisert kan gå galt.

For å rettferdiggjøre en slik risikofylt investering legger denne type vekstinvestorer ofte til grunn en EBITDA multippel på 5 (gjerne 4–6). Når fondenes levetid er begrenset (hvilket de alltid er), sikter ofte denne type investorer mot en avhending av investeringen i løpet av 3–5 år (det blir fort 7 år). Hvis selskapets budsjett kan gi en troverdig positiv EBITDA på 4 millioner kroner om tre år, vil avhendingsverdien illustrativt kunne settes til 20 millioner kroner (4 mill. multiplisert med en EBITDA multippel på 5), og investoren vil da måtte kreve en eierandel på inntil 51 % av selskapet [(10,125 mill. / 20 mill.) * 100] for å kunne forsvare en slik investering. Nevnte eksempel reflekterer bare én finansieringsrunde. Ved flere finansieringsrunder, som ofte er tilfellet, blir det en ytterligere utvanning av tidligere eiere. Selv om dette bare var et eksempel, kan slike krav være vanskelige å svelge for virksomhetslederne som ofte også er virksomhetens deleiere.

Integrasjonsforhandlinger er på mange måter et samspill basert på tillit og samarbeid. Denne formen for forhandlinger er best kjent som vinn-vinn-forhandlinger (Rognes 2015). Integrasjonsforhandlinger medfører at man bygger noe større sammen. Det man i realiteten gjør, er at man byttehandler «rettighetene» til anvendelsen av en ressurs (Kim og Mahoney 2010). Dvs. man byttehandler bunter av rettigheter knyttet til en ressurs (Demsetz 1967), særegen verdi «A» mot særegen verdi «B», og i en skaleringsforhandling bytter man rettighetene til eierandeler («A») mot rettigheter til å anvende vekstkapital («B»). Slike bunter er ofte krevende «å pakke». Under svært krevende situasjoner er det integrasjonsforhandlinger som må til. Når krevende aktører samarbeider mot noe som er større enn dem selv, og klarer å lande gode løsninger – gitt at dette er mulig – blir gjerne forhandlingsutfallet bedre for begge parter. Med andre ord, en verdiskapende samhandling som bidrar til at begge parter får gjennomslag for sine viktigste saksforhold, bidrar til å skape et godt resultat for begge parter. Ovennevnte gir grunnlaget for en hypotese om at integrasjonsforhandlinger medfører at forhandlingsutfallet i et samspill med andre vil gi et godt resultat, også for lederteamet, gitt at forhandlingene lykkes:

Hypotese 1: Anvendelse av integrasjonsforhandlinger vil, under høy grad av uforutsigbarhet, medføre et bedre forhandlingsresultat for bedriftens lederteam.

Fordelingsforhandlinger er en type forhandlinger som er best kjent som rettighetsbaserte, eller maktbaserte. De er også kjent som vinn-tap-forhandlinger; der hvor den ene vinner, så taper den andre (Rognes 2015). Sagt på en annen måte: Det er et nullsumspill (integrasjonsforhandlinger er variabelsumspill, hvor man skaper noe mer). Dette er særlig tilfellet med forhandlinger hvor investoren typisk fremlegger en lang rekke med betingelser før investeringen kan finne sted. Typiske saksforhold som forhandles, er hvor store eierandeler den nye investoren får ta, betingelser for kontroll, lønnsbetingelser for ledelse, tidspunkt og forhold knyttet til avhendelse, etc. Eksempelvis fant Colin Mason og Richard Harrison (1996) ut at det vanskeligste å forhandle var eierandeler, virksomhetslederens lønn, antiutvanningsbetingelser, investorens betingelser rundt avhending (exit), ytelsesmål, betingelser for fjerning av ledelsen, verdivurdering og aksjonæravtalen. Mason og Harrison (2002) fant også ut at mange uformelle risikoinvestorer mislykkes angivelig på grunn av forhold knyttet til verdsettelsen av bedriften (aksjene) eller problemer knyttet til aksjonæravtalen, men hvor den egentlige årsaken trolig heller er manglende forhandlingsferdigheter.

Alle saksforholdene må gjerne på plass før en investering kan finne sted. Utgangspunktet er at for mye rettighetsbaserte diskusjoner ikke bare vil bidra til et dårligere forhandlingsklima, men også et dårligere forhandlingsutfall. Sistnevnte danner grunnlaget for følgende fordelingsforhandlingshypotese, gitt at forhandlingene sluttføres:

Hypotese 2: Anvendelse av fordelingsforhandlinger vil, under høy grad av uforutsigbarhet, medføre et dårligere forhandlingsresultat for bedriftens lederteam.

Oppsummert så kan begge disse to hypotesene sammenstilles som vist i figur 1.

figur

Figur 1 Forhandlingsmodellen som prøves i denne studien.

Metodetilnærming

I denne studien har vi benyttet oss av ett intervju som kvalitativ metode og en survey av venturekapitalfinansierte teknologibedrifter fra 2004 som den kvantitative metodetilnærmingen. Vi intervjuet i 2017 en erfaren risikoinvestor fra Oslo-området, og har fra tidligere gjennomført en spørreundersøkelse blant 240 venturekapitalfinansierte bedrifter hvor vi fikk tilstrekkelige svar fra 57 av disse selskapene. Den avhengige variabelen ble målt og kodet på følgende vis:

Hvordan oppfatter du utfallet av forhandlingene mellom lederteamet og venturekapitalisten?

  • 1 Fullstendig i venturekapitalistens favør
  • 2 Mest i venturekapitalistens favør
  • 3 Like gunstig for begge parter
  • 4 Mest i lederteamets favør
  • 5 Fullstendig i lederteamets favør

De uavhengige variablene «fordelingsforhandlinger» og «integrasjonsforhandlinger» ble målt med de samme målene som rapportert i Erikson og Berg-Utby (2009). Sistnevnte studie så nærmere på eierstyring og forhold som påvirket avskjedigelser av ledere i vekstbedrifter.

Temaene som fanger opp atmosfæren i fordelingsforhandlinger, er som følger:

  • Det ble brukt mye tid på detaljer i kontrakten,
  • forhandlingene fokuserte i stor grad på rettigheter, og
  • venturekapitalisten var i stor grad opptatt av å sikre egne rettigheter.

Disse spørsmålene er da ment å fange opp selve forhandlingsatmosfæren, er den knivete? Som en kontrast til dette forsøkte vi å fange en mer samarbeidspreget atmosfære. Temaene som fanger opp atmosfæren i integrasjonsforhandlinger, var som følger:

  • Venturekapitalistens krav var i stor grad rimelige.
  • Utfallet av forhandlingene var i stor grad preget av konsensus.
  • Det å skape en gjensidig tillit mellom partene svært viktig for at en avtale kunne inngås.
  • Forhandlingene var kjennetegnet ved at partene hadde stor forståelse for hverandres interesser.

Disse ble målt med en 7-punkts Likert-skala fra «Helt uenig» (1) til «Helt enig» (7). Gjennomsnittsverdiene er beregnet på vanlig måte, og fremkommer i tabell 1.

Som kontrollvariabler anvendes omfanget av lederteamet, og jeg tok den naturlige logaritmen av bedriftens alder, virksomhetsleders fartstid i bedriften og i næringslivet for øvrig. Sistnevnte transformasjoner gjøres normalt for å innfri basiskravene for en regresjonsanalyse.

Analysetilnærming

Her gis først en kort beskrivelse av datamaterialet. Dernest beskrives funnene som relaterer seg til hypotesene. Tabell 1 viser korrelasjonene mellom variablene.

Tabell 1 Korrelasjonsmatrise med beskrivende statistikk.
Gj. snittSt. avvik1.2.3.4.5.6.
1. Forhandlingsutfall 2,51 ,63 1,00
2. Selskapets alder 7,26 5,66 ,15 1,00
3. Leders fartstid i bedriften 5,35 5,35 ,28* ,50*** 1,00
4. Leders fartstid i næringen 13,58 8,42 ,23 ,20 ,33* 1,00
5. Lederteamets omfang 4,10 1,70 ,35** ,22 ,23 ,29* 1,00
6. Integrasjonsforhandlinger 4,89 1,30 ,55*** ,05 ,24 –,07 ,07 1,00
7. Fordelingsforhandlinger 4,59 1,03 –,36** ,28* –,19 –,10 –,08 –,08
N=57. *** p<,001; ** p<,01; * p<,05; † p<,1.

Hver bedrift i dette datamaterialet har i gjennomsnitt et lederteam på 4 medlemmer og ca. 30 ansatte. Nesten halvparten av disse virksomhetene er inne i en ekspansjonsfase, og den andre halvparten er enten i såkornfasen eller er oppstartsbedrifter i vekst. Disse virksomhetene har det til felles at de søker og får venturekapital til ytterligere – og rask – vekst.

Prøving av hypotesene ved hjelp av regresjonsanalyse

Vi ser av tabell 2 at vi har støtte for hypotese 1 samt for hypotese 2. Hypotese 1 postulerte en positiv samvariasjon mellom integrasjonsforhandlinger og forhandlingsresultat, mens hypotese 2 postulerte en negativ samvariasjon mellom fordelingsforhandlinger og et godt forhandlingsresultat for bedriftens lederteam. Tabellen viser også at lederteamets omfang samvarierer positivt med forhandlingsresultatet. Endringen fra kontrollmodellen til full modell er også signifikant (F = 16,41; p<,001).

Tabell 2 Regresjonsanalyse med utfallet av forhandlingene som den avhengige variabelen.
Modell 1Modell 2
Kontrollvariabler
Selskapets alder ,07 ,03
Leders fartstid i bedriften ,17 –,08
Leders fartstid i næringen ,07 ,15
Lederteamets omfang ,30* ,28*
Uavhengige variabler
Integrasjonsforhandlinger (H1) ,52***
Fordelingsforhandlinger (H2) –,28**
Justert R kvadrert ,13* ,46***
F= 3,00* 8,71***
N = 57. *** p<,001; ** p<,01; * p<,05.

Diskusjon med implikasjoner

Vi har nå sett at forskjellige forhandlingsformer bidrar med ulik effekt på forhandlingsutfallet. Vi har så langt ikke gått inn i de ulike saksforhold som det da typisk forhandles om. Eksempelvis legger risikoinvestorer ofte til grunn en «terms sheet» som langt på vei spesifiserer krav og betingelser i bytte mot robust vekstkapital, og mange av betingelsene som er nedfelt her, er langt på vei et skritt i retning av å være en fullstendig kontrakt. Slike kontrakter kan imidlertid være krevende for virksomhetsledere/eiere å forhandle frem i forkant. Vi ser av regresjonsanalysen i tabell 2 at fordelingsforhandlinger har en negativ effekt på forhandlingsresultatet. Dette forklares trolig best ved at det er en rekke saksforhold som oppfattes som vanskelige å forhandle. Her er noen illustrative eksempler.

Vi har data på at virksomhetslederne synes det var vanskeligst å forhandle om betingelser knyttet til egen lønn. Risikoinvestoren kommenterer dette kravet med følgende utsagn:

Vi foretrekker selvsagt at lederteamet er sparsomme og ikke for aggressive; samtidig vil vi at de skal leve et normalt liv og konsentrere seg om å gjøre den jobben de har sagt at de skal gjøre. Vi må selvsagt godta et anstendig lønnsnivå, men vi kan ikke konkurrere med større selskaper …

Dernest var det vanskelig å forhandle om betingelser knyttet til forhold hvor lederne kunne risikere å bli bedt om å forlate stillingene sine. Dette er typisk noe som kan bli aktuelt om lederen ikke makter å levere på de avtalte milepælene (som ofte er ambisiøse, og som ble til i et forsøk på å få på plass risikokapitalen). Risiko­investoren kommenterer slike krav på følgende vis:

Fordi gjennomføring alltid er det vanskeligste. Vi hadde selskaper med sterke team, men med forretningsideer som viste seg å ikke være bærekraftige, men de var i stand til å endre det. Jeg mener at initiativtakerne ofte overvurderer verdien av ideer eller undervurderer verdien av utførelse – fordi en idé er i seg selv ikke verdt så mye. Dette er ofte tilfelle med akademikere, folk er veldig beskyttende mtp. idéene, men forskjellen mellom det gode og det dårlige teamet er gjennomføringen …

Manglende gjennomføringsevne kan med andre ord bli skjebnesvangert for lederne.

Ovennevnte kan også kobles til avtalte milepæler, som fremkommer som det tredje vanskeligste temaet å forhandle om, særlig om man er bevisst på konsekven­ser av ikke å levere. Det nevnte forklares av risiko­investoren på følgende vis:

Det er en kommersiell kontrakt […]. Så du må vise at du treffer markedet. Hvis det er en veldig lang utviklingssyklus, kan det være milepæler knyttet til produktets utvikling, men vanligvis er det kommersielle milepæler, slik at du bør ha minst en kommersiell kontrakt med en verdi på for eksempel 50 000 euro som viser at du kan selge, og at det er et marked for produktet …

Dernest oppfatter de det som vanskelig å forhandle om investorenes «exit» (deres avhending av aksjene), noe som typisk forventes å finne sted i løpet av et 3–5–7 års perspektiv. Dette forklares av risikoinvestoren på følgende vis:

Jeg tror at det er vanskelig for oss å sette avhendingsvilkår på investeringen, men ‘drag along’ rettigheter er definitivt en del av det, og likviditetspreferansen er en del av det som vi normalt ikke er veldig aggressive på, og det kan også være andre mekanismer, men jeg tror de to er de viktigste. Det vi pleier å si er at hvis en ny investor kommer ombord og krever spesielle rettig­heter, så skal våre aksjer konverteres til de samme rettighetene. Så ‘drag along’ rettigheter er definitivt en del av forhandlingene.

Tempo i utviklingen av bedriften og størrelsen på investeringsbeløpet fremstår som forhold som oppfattes som kun middels vanskelige å forhandle om. Verdifastsettelsen av virksomheten og eierandeler til investor var blant de faktorene som var enklest å forhandle.

Hvordan disse saksforholdene ovenfor behandles i forhandlingene, er avgjørende for virksomhetens skaleringsarbeid, og ikke minst den videre fremtiden til bedriften. Man kan drukne i komplekse og følelsesmessig vanskelige saksforhold, og hvis man fordelingsforhandler i detalj på hvert saksforhold (dvs. forsøker å få en så komplett avtale som overhodet mulig), så vil det fort kunne få negative konsekvenser for utfallet av disse forhandlingene. Det er utvilsomt en måte å sikre seg på, men hele prosessen leder fort til misnøye og mistillit mellom partene. Vi ser derimot at om man anvender hva vi kaller integrasjonsforhandlinger, byttehandler man gjerne bunter av saksforhold; investoren får gjennomslag for sine viktigste saksforhold (bunter av rettigheter), og bedriftslederen får gjennomslag for sine (rettighetsbunter). Man byttehandler rett og slett bunter av rettigheter til ressurser (med tilhørende krav). Har man saker som man ikke kan enes om, kan man lage betingede avtaler (strukturere en opsjonsavtale).

Styrken ved denne studien er at den kaster lys over hvordan ulike forhandlingsformer virker i krevende praksis, men det er begrensninger i hva man får tilgang til i denne type datamateriale. Selv om datamaterialet er lite, er det relativt sett godt: en kvantitativ undersøkelse blant 57 virksomhetsledere samt et dybdeintervju med en profesjonell risikoinvestor.

Vi har i denne studien kun sett på hvordan ulike forhandlingsformer påvirker bedriftsledernes forhandlingsutfall i et «krevende» samspill med «krevende» andre. Svakheten er at vi kun får tak i det relative forhandlingsutfallet. Vi kan med andre ord ikke med sikkerhet vite om den avhengige variabelen da faktisk har fanget opp det best tenkelige forhandlingsutfallet. Fremtidige studier bør derfor forsøke å fange opp de integrative merverdiene som faktisk skapes. Vi kan videre bare påvise gjennomsnittsverdier og korrelasjoner med en slik undersøkelsesform. Følgestudier hadde derfor vært å foretrekke. Aksjonsforskning, eller annen medvirkende undersøkelsesmetode, synes godt egnet for dette da tradisjonelle kvalitative og kvantitative undersøkelser bare fanger opp deler av de utfordringene som aktørene står overfor. Maktspillet mellom tidligere eiere og nye eiere, og dynamikken mellom eiere, ledere og styret har vi ikke fanget opp. Heller ikke dynamikken i lederteamet.

Ytterligere studier av dette fenomenet fordrer at man tar med elementer av fordelingsrettferd, prosessrettferd og interaksjonsrettferd (Lau 2007). For eksempel, hvilke fordelingsprinsipper legges til grunn? Fordeler man med utgangspunkt i likhet, behov eller ut fra hvem som bidrar mest (ytelse)? Fremtidige studier kan med fordel også se nærmere på hva som karakteriserer gode og mindre gode skaleringsavtaler. Det kan for eksempel være mye å lære gjennom å se nærmere på andre skaleringstilnærminger. Hva kjennetegner disse? For eksempel lisensieringsavtaler, likeså med gode allianseavtaler, både på produksjons- og distribusjonssiden. Med litt mengdetrening er det enklere å mestre dette skaleringsarbeidet.

Konklusjon

Linda Putnam (2004) skriver om transformative øyeblikk og skiller mellom forhandlere som «er med på notene», og dem som «mestrer spillet». Å lande gode løsninger på hva vi her kan karakterisere som et krevende eierskifte (store eierandeler overdras, og mange nye og krevende krav kommer i kjølvannet av dette), fordrer at man «mestrer spillet». Vi har i denne studien sett at integrasjonsforhandlinger gir de beste løsningene, og at fordelingsforhandlinger bidrar negativt i skaleringsarbeidet med krevende andre. Integrative («vinn-vinn»-)forhandlinger er en tillitsbasert samhandlingsform, og når utfallet er uvisst, er dette en arbeidsform som med fordel kan benyttes.

  • Demsetz, H. 1967. A Theory of Property Rights. The American Economic Review 57(2), s. 347–359.
  • Erikson, T. & T. Berg-Utby. 2009. Pre-investment Negotiation Characteristics and Dismissal in Venture Capital-Backed Firms, Negotiation Journal 25(1), s. 41–57.
  • Foss, N.J. & P.G. Klein. 2016. Reflections on the 2016 Nobel Memorial Prize for contract theory (Oliver Hart and Bengt Holmström). Erasmus Journal for Philosophy and Economics 9(2), s. 167–180.
  • Hart, O.D. 1995. Firms, Contracts, and Financial Structure. Oxford: Clarendon.
  • Hart, O.D. & J. Moore. 2008. Contracts as Reference Points. The Quarterly Journal of Economics 123(1), s. 1–48.
  • Hellmann, T. 2001. A Note on Venture Capital Deals. Case Writing Office, Stanford, USA.
  • Kaplan, S. 2016. Incomplete Contracts and Venture Capital. I: P. Aghion et al. (red.), The Impact of Incomplete contracts on Economics (s. 162–165). Oxford University Press. UK.
  • Kim, J. & J.T. Mahoney. 2010. A strategic theory of the firm as a nexus of incomplete contracts: A property rights approach. Journal of Management 36(4):806–826.
  • Knight, F.H. 1921. Risk, Uncertainty and Profit. New York: A.M. Kelley.
  • Lau, Y. 2007. The independent and interactive roles of procedural, distributive and interactional justice in strategic alliances. Academy of Management Journal 3, s. 644–664.
  • Lax, D.A. & J.A. Sebenius. 1986. The manager as negotiator: Bargaining for cooperation and competitive gain. New York, NY: Free Press.
  • Mason, C.M. & R.T. Harrison. 1996. Informal venture capital: A study of the investment process, the post-investment experience and investment performance. Entrepreneurship & Regional Development 8, s. 105–125.
  • Mason, C.M. & R.T. Harrison. 2002. Barriers to investment in the informal venture capital sector. Entrepreneurship & Regional Development 14, s. 271–287.
  • Parhankangas, A., H. Landström & D.G. Smith. 2005. Experience, contractual covenants and venture capitalists’ responses to unmet expectations, Venture Capital 4(7), s. 297–318.
  • Putnam, L.L. 2004. Tranformations and Critical Moments in Negotiations. Negotiation Journal 20(2), s. 275–295.
  • Rognes, J.K. 2015. Forhandlinger (4. utg.). Oslo: Universitetsforlaget.
  • Thompson, L. 2015. The Mind and Heart of the Negotiator (6. utg.). Prentice Hall, NY.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS