Magma topp logo Til forsiden Econa

Spin-off fra privat næringsliv

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Innovasjon Norge argumenterer i sin strategiplan «Drømmeløftet» (2015) for et sterkere søkelys på spin-off-etableringer, det vil si de etablerte bedriftenes parallell til entreprenørskap. I noen tilfeller ligger de etablerte bedriftenes innovative ideer så langt utenfor bedriftens virkeområde at ledelsen legger dem i en skuff. Innovasjon Norge argumenterer for at virkemiddelapparatet må vurdere muligheten for å utvikle virkemidler som hjelper bedriftene med å få de innovative ideene ut av skuffen og ut på markedet i form av spin-off.

Internasjonalt har spin-off-etableringer vært ansett som en svært vellykket form for entreprenørskap, da den har en høyere overlevelses- og ansettelsesrate enn bedrifter etablert på andre måter (Andersson & Klepper, 2013). Også i Norge har spin-off-etableringer vist seg å være en vellykket form for entreprenørskap, men den har fått lite oppmerksomhet fra politikere og virkemiddelapparat (Nås mfl., 2003).

Forskning har vist at forhold ved entreprenøren og det regionale støttesystemet er vitale faktorer for å lykkes med etablering av et nytt foretak (Ardichvili mfl., 2003), men hvilken rolle spiller morselskapet for spin-off-selskapets suksess? I denne artikkelen settes søkelyset på hvilken betydning morselskaper fra privat næringsliv har for spin-off-selskapets tidlige markedssuksess, definert som den første kundeavtalen og det første salget.

Funn fra et prosjekt støttet av Regionalt forsk­ningsfond Vestlandet som har studert spin-off-etableringer i små og mellomstore bedrifter (SMB) innenfor olje og gass, IKT og maritim næring i Haugesund- og Stavanger-regionen i perioden 2013–2014, viser at morselskapenes strategi for spin-off og deres organisatoriske, finansielle og relasjonelle strategiske praksiser er av avgjørende betydning for spin-off-selskapenes tidlige markeds­­suksess. Studiens praktiske implikasjoner presen­teres avslutningsvis.

– innsikt i norske SMB morselskapers entreprenørielle praksiser

Hva er en spin-off-etablering?

Hva er egentlig en spin-off? Vi definerer begrepet som en prosess hvor et team i en etablert bedrift avdekker, fremmer, etablerer og leder en ny virksomhet som er forskjellig fra morselskapet, men som utnytter morselskapets ressurser, markedsposisjon, kapabiliteter eller andre ressurser (Wolcott & Lippitz, 2007). Spin-off-prosesser involverer også eksterne partnere og kapabiliteter, men karakteriseres av at de engasjerer betydelige ressurser fra morselskapet, og at interne team typisk leder prosjektet. Spin-off er forskjellig fra spin-out, som vanligvis blir etablert som et selvstendig selskap som ikke krever kontinuerlig flyt av ressurser fra morselskapet for å realisere sitt potensial.

I denne artikkelen skal vi fokusere på spin-off fra norske SMB. De har ofte begrensede ressurser og kapasitet, noe som kan begrense deres innovasjonsaktivitet og FoU-investeringer (Borch & Madsen, 2007). Forholdene bekreftes gjennom statistikk og forskning som viser at norske SMB har innovasjonsmodeller av typen «Doing–Using–Interacting» (DUI) basert på erfaringsbasert kunnskap, utviklet i tett samarbeid mellom ledelse og operativt personell eller i kunde-leverandørforhold, med liten grad av FoU-investeringer (Jensen mfl, 2007; Fitjar & Rodríguez-Pose, 2013).

Spin-off-etableringer kan være et nyttig verktøy for innovative SMB som ser etter nye vekstmuligheter eller ønsker å diversifisere forretningsområder. En rekke studier på både spin-off og spin-out finner at industrierfaring, bransjekunnskap og andre tilgjengelige erfaringsbaserte ressurser øker sannsynligheten for vellykket inngang i en bransje (Helfat & Lieberman, 2002; Agarwal mfl., 2004). For eksempel har King og Tucci (2001) funnet at nye markedsaktører med lang industri- og salgserfaring i amerikansk harddiskindustri oppnår høyere salgsvolum enn aktører uten industri- og salgserfaring. Norske innovative SMB har denne typen kompetanse og ressurser og bør derfor ha gode forutsetninger for å lykkes med nyetableringer i sine bransjer. Vi stiller derfor følgende forskningsspørsmål: Hvilke entreprenørielle strategier og praksiser kan norske SMB-morselskaper benytte for å fremme tidlig markedssuksess for sin spin-off-virksomhet?

Morselskapets entreprenørielle strategier

Forskning viser at morselskapets entreprenørielle evner, også kalt entreprenøriell orientering (EO) (Dess & Lumpkin, 2005), er en viktig forutsetning for spin-off-etableringer. EO forutsetter at bedriften har en sterk innovasjonsevne, det vil si vilje til å introdusere noe nytt og ukjent med målsetting om å utvikle nye produkter, tjenester og prosesser, at den har høy risikovilje, det vil si tar beslutninger og utfører handlinger uten kunnskap om utfallet, og at den er sterkt proaktiv, det vil si griper nye muligheter ut fra en forventning om fremtidig etterspørsel (Dess & Lumpkin, 2005). Forskning argumenterer for at entreprenøriell orientering er en forutsetning for etablerte bedrifter for å lykkes med å fornye sin forretningsmodell og bevare konkurransemessige fordeler (Rauch, 2009), men det er behov for økt kunnskap om hva som fungerer og ikke fungerer innenfor morselskapets spin-off etableringsprosesser (Shah, Zegveld & Roodhart, 2008).

Forskningen på spin-off fra amerikanske multinasjonale selskaper viser at de mest vellykkede spin-off-etableringene ofte oppsto som et strategisk initiativ fra morselskapet (Kuratko mfl., 2009). Det ble argumentert for at selskaper som var strategisk legitime på etableringstidspunktet, altså uttalt og formelt anerkjent av morselskapet som et ønskelig initiativ i bedriftens forretningsportefølje, hadde større sannsynlighet for å motta finansielle ressurser og annen form for støtte fra morselskapet, og dermed suksess.

Vi vil i de neste avsnittene, med bakgrunn i eksisterende forskning hos morselskapet, diskutere hvilke entreprenørielle praksiser og ressurser som antas å fremme spin-off-selskapers tidlige markedssuksess.

Morselskapets organisatoriske praksiser

Forskning på spin-off fra store selskaper viser at spin-off-selskapets grad av autonomi eller selvstyre har betydning for spin-off-selskapets suksess. Birkinshaw og Hill (2005) fant i en studie av 95 amerikanske og europeiske spin-off-selskaper at spin-off-etableringer med høye autonominivåer, dvs. at en separat andel penger er allokert til investeringer i spin-off selskapet og spin-off selskapet er gitt beslutningmyndighet over relevante investeringer og ledelsessaker i selskapet, oppnådde best resultater. Forskerne understreket at adskillelsen fra morselskapet ikke impliserte at spin-off-selskapet ikke skulle ha forpliktelser overfor morselskapet, men at innblanding fra morselskapet i daglig drift og ledelse burde unngås.

Videre har etableringen av organisatoriske strukturer mellom mor- og spin-off-selskapet vist seg å være viktig for spin-off-selskapets suksess, ifølge en studie på spin-off fra globalt ledende selskaper (Battistini mfl., 2013). Å sikre organisatoriske forpliktelser fra morselskapet ble ansett som et første viktig steg i spin-off-prosessen. De var relativt enkle å inngå, men vanskeligere å opprettholde grunnet endringer i morselskapets organisasjon og opp- og nedturer i markedet. Den beste metoden var å oversette målsettingene i det strategiske mandatet til en justert organisasjonsstruktur og relaterte interne strukturelle forbindelser, definert som et rapporteringssystem og engasjement fra sentrale makthavere i morselskapet, i spin-off-prosesser.

Morselskapets finansielle praksiser

Flere studier har funnet at bedrifter med bedre tilgang til finansiell kapital har signifikant høyere suksessnivåer, da kapital fungerer som en buffer mot uforutsette vanskeligheter (Carter mfl., 2006).

Finansiell støtte fra morselskapet har vist seg å være avgjørende for suksess og overlevelse i oppstartsfasen for spin-off-bedrifter i privat næringsliv. Meijaard (2002) fant at indirekte finansiell støtte fra morselskapet, i form av subsidiert forskning, sletting av gjeld og oppdrag (leverandørrelasjoner), var svært viktig for nederlandske spin-off-selskaper. Denne typen støtte lettet fødselen. Så snart spin-off-selskapene har nådd en viss modningsfase, blir de mindre avhengige av morselskapet.

Et annet aspekt ved finansielle praksiser er belønningssystemer. Birkinshaw og Hill (2005) fant at kompensasjonssystemer rettet mot strategisk måloppnåelse og ikke-finansielle insentiver var en nøkkelfaktor i spin-off-selskapers suksess. Ansatte i SO-selskapene ble kompensert ved fast lønn og variable bonuspakker. Forskerne fant ingen sammenhenger mellom finansielle insentiver og spin-off-selskapenes suksess. Forklaringen var at spin-off-selskapene hadde en kombinasjon av finansielle og strategiske mål, og at de fleste ansatte ikke ønsket å være uavhengige entreprenører.

Morselskapets relasjonelle praksiser

Få eller ingen spin-off-selskaper innehar alle de teknologiske kapabiliteter som de trenger for å være innovative (Hagedoorn mfl., 2017). De har derfor behov for å inngå allianser og samarbeid med andre bedrifter. Slike nettverk omtales gjerne som kunnskapsklynger, det vil si organisatorisk tilstedeværelse i en klynge av bedrifter, universiteter, myndighetsorganer og institusjoner som er geografisk plassert på samme sted, som fremmer vitenskapelige og tekniske aktiviteter innen spesifikke områder.

Nærhet i form av fysisk tilstedeværelse av både mor- og spin-off-selskap i tilknytning til klyngene antas å gi spin-off-selskapet tilgang til kunnskap, ressurser og verdifull kontakt med kunder, leverandører og andre interessenter (Markman mfl., 2004). Morselskapets navn og rykte antas å være årsaken til at eksterne aktører har tiltro til og anser spin-off-selskapet som en seriøs partner eller kunde (Meijaard, 2002).

Empiriske eksempler

Vi har studert seks spin-off-caser innenfor tre næringer (maritim, olje og gass og IKT) i to norske regioner (Haugesund- og Stavanger-regionen). Hver case inkluderer både mor- og spin-off-bedrift. Vi har valgt å studere flere caser for å avdekke variasjonen i entreprenøriell erfaring relatert til etablering av en spin-off-virksomhet. Vårt hovedkriterium for utvelgelse av case var at det dreide seg om innovasjonsbaserte spin-off fra kommersielle SMB. Vårt andre kriterium var at casene befant seg innen én av tre næringer som var strategisk viktig for utvikling av de regionene som vi gjennomførte studien i, det vil si olje og gass, IKT og maritim/marin næring. Intervjuene ble gjennomført i perioden 2012–2015. Casene varierte i størrelse, men morselskapet var typisk en SMB, definert som mindre enn 250 ansatte. Spin-off-selskapene var mindre enn morselskapene. Casene var noe forskjellige når det gjelder type teknologi og markedsnisjer. Totalt gjennomførte vi 18 semistrukturerte intervjuer. Supplerende data ble innhentet fra websider, regnskapsinformasjon og presseoppslag.

Tabell 1 Casebeskrivelser.
CaseMorselskapets sektor, etableringsår, produkter og tjenester, omsetning i mill. NOK*Ansatte i morselskapAntall spin-offSpin-off-selskapets sektor, etableringsår, produkter og tjenester
A Olje og gass, 1987Leverer prosjektpersonell og eget utviklet prosjektledersystem til olje- og gassindustri globalt, 13 00020010 stk. Prosjektering, 2004Tegning og prosjektering av bygg, plan og oppmåling, land- og reguleringsplaner for olje og gass, kommuner, byggselskaper
B IKT, 2010IKT-servicebedrift med IKT-drift, web og mobil og systemutviklingsløsninger, 26260** Alle næringer, 2016Egenutviklet Business Management System/CRM-system (programvare). NA
C Maritim, olje og gass, 1977Skipskonstruksjons- og skipskonsulentselskap, 11,3104 stk. IKT, maritim, olje og gass, 1997IKT-programvare og -service. Integrerte løsninger for HMS
D Maritim, olje og gass, 1973 Vedlikehold av skip og rigger. Reparasjoner, modifikasjon av skip, rigger, 713 (konsolidert)NA5 stk. Maritim, olje og gass, 2011RiggserviceselskapVedlikeholdsbase for rigger som tilbyr komplett service ved havn.
E Maritim, akvakultur, olje og gass, 2004Maskineringsbedrift, 173 (konsolidert)906 stk. Maritim, havbruk, subsea, 2008Broløsninger for skip, fôrings- og overvåkningssystemer, offshoreventiler
F Olje og gass, 2004 (2010 fusjonert med Siemens)Offshoreservice i olje- og gassmarkedet, 198NA2 stk. Olje og gass, 2004Utvikler og tilbyr teknologi for vann­inntak og behandling subsea (SWIT) og oljeutvinning (IOR)
Notat: * – omsetning for år 2013, og for 2010 i case F** Spin-off-etableringen var lagt på is, innovasjoner ble til interne prosjekter

Betydningen av SMB-morselskapenes strategi for spin-off-suksess

Vi identifiserte to faktorer i SMB-morselskapenes strategi som var viktige for spin-off-etableringen, uavhengig av alder og bransje; 1) mandat for spin-off-etableringer, altså oppdrag og fullmakt, og 2) entreprenøriell orientering (EO) i form av ledergrupper med høy innovasjonsevne, risikovilje og proaktivitet.

Mandat. Vi fant at fem av seks morselskaper hadde en klar strategi for spin-off, definert som et mer eller mindre uformelt mandat som ga morselskapets leder- eller innovasjonsgruppe fullmakt til å identifisere, vurdere, etablere og følge opp spin-off-selskaper.

Vi har ledermøter en gang i måneden, og der tar vi gjerne opp slike ting. Hvis det er gode ideer, prøver vi å kjøre ideene videre.

CEO i morselskap, case C

Det er ledergruppen som vurderer ideer til spin-off. Vi har korte (beslutnings-)linjer, slik at det går fort

CEO og gründer i morselskap, case E

At morselskapet har gitt denne typen mandat til en organisatorisk enhet, var av stor betydning for etableringen av spin-off-selskapet.

Entreprenøriell orientering. Vi fant også at morbedriftene typisk har en gründer eller ledergruppe med en sterk entreprenøriell orientering, det vil si innovasjonsevne som støttet utprøving av nye ideer og allokerte nødvendige ressurser:

Vi har et system som vi bruker til å samle inn ideer. Vår koordinator går gjennom, videresender og har ansvaret for å følge opp. Vi kaller inn alle ansatte, fordi vi har lyst til å høre om alle gode ideer som en kanskje ikke har hatt tid til å sende, eller har tenkt at ingenting skjer, så det er ikke verdt det

Kommunikasjonsansvarlig i morselskap, case A

Videre reflekterte entreprenøriell orientering en risikovilje, uttrykt i form av utvikling av relativt kostnadskrevende innovasjoner som det ble allokerte betydelige ressurser til, uten at en visste om de ville lykkes. Risikoviljen ble balansert med holdninger om å bygge stein på stein og ikke risikere økonomien i morselskapet:

Vi har kjørt et kjempestort prosjekt for bedrift A, et risikoprosjekt. Vi har satt mye folk på å utvikle et system sammen med kunden, i håp om at det skal bli et verktøy som kan lanseres internasjonalt. Det er «no cure – no pay». Den type risiko tar vi i større og mindre grad.

Økonomisjef i morselskap, case A

Intervjuene viste at kunsten var å ta en kalkulert risiko:

Vi har startet mange selskaper, det er risiko. Vi er veldig forsiktige og bygger i prinsippet stein på stein. Vi låner ikke mye penger for å starte noe som gjerne ikke blir noe av. Vi bruker så mye kapital som nødvendig. Vi kan ikke risikere å velte hele morbedriften.

Daglig leder i morselskap, case C

Morbedriftene brukte også en stegvis modell for å håndtere risiko i sine spin-off-prosesser:

Spin-off-prosessen foregår i to og tre trinn. Vi starter med ideen, undersøker så markedet og kunder. Deretter setter vi ned hva vi trenger av kompetanse og økonomiske midler for å komme videre.

Daglig leder i morselskap, case C

Entreprenøriell orientering gjenspeilte seg også i proaktivitet, det vil si at morselskapene ønsket å være først ute blant konkurrentene med sine innovasjonsbaserte spin-off-selskaper:

Vi prøver å fremelske kulturen for proaktivitet. Noen ansatte har den i seg, og noen vil aldri få den.

Gründer og CEO i morselskap, case E

Akkurat det vi skulle drive med, var det ikke noe av her i distriktet.

Daglig leder i spin-off-selskap, case A

Oppsummert ser vi at morbedrifter som har lansert vellykkede spin-off, har et strategisk mandat og sterk entreprenøriell orientering: Det jobbes systematisk med innovasjon, de tar risiko og er samtidig proaktive for å kunne utnytte nye muligheter. Denne tilgangen til et stimulerende miljø og infrastruktur (system) for entreprenørskap synes å stimulere spin-off-etableringer som ellers ikke hadde blitt etablert. Etter at beslutningen om spin-off-etablering er tatt, er det viktig å opparbeide gode rutiner og praksiser for gjennomføring og for å sikre tidlig markedssuksess. Nedenfor presenteres funn vedrørende hvilke strategiske praksiser norske SMB-morselskaper bruker for å fremme tidlig markedssuksess for sine spin-off-etableringer.

Morselskapets strategiske praksiser for spin-off

Våre funn viser at morselskapets organisatoriske, finansielle og relasjonelle praksiser var avgjørende for spin-off-selskapenes tidlige markedssuksess, målt som den første kundeavtalen og det første salget. Organisa­toriske praksiser ble definert som: a) etablering av autonome enheter, b) rådgiving i form av et team bestående av toppledere, og c) samlokalisering. Finansielle praksiser ble definert som: a) eierandeler i spin-off-selskapet, b) subsidiering av oppstarts­kostnader, og 3) fast lønn og eierandeler til spin-off-selskapets ledere. Relasjonelle praksiser ble definert som tilgang til: a) pilotkunde, b) spesialiserte leverandører, og c) spesialiserte investorer, gjennom morselskapets nettverk.

Organisatoriske praksiser

Autonom enhet. Etablering av spin-off-prosjektet som en egen autonom enhet bidro til at spin-off-selskapet tildelte flere ressurser til teknologiutviklingen, etablerte visjoner og strategier, i tillegg til at selskapet fikk økt markedssynlighet for innovasjonen og bedriften:

Vi har veldig frie tøyler. De (morselskapet) legger ingen bånd på oss, det tror jeg aldri de har gjort. Det er en av våre største styrker. De sier: Gi gass, sats, utvikle dere slik dere tenker er riktig.

Daglig leder i spin-off-selskap, case A

Den daglige driften, den prøver jeg å ikke gripe inn i. Den har daglig leder ansvar for.

CEO og gründer i morselskap, case E

Morselskapets oppfølging og rådgiving. Vi fant at alle spin-off-selskapene fikk tett oppfølging i oppstartsfasen fra dedikert personell (ledere i morselskapet) og i form av en organisatorisk enhet i morselskapet bestående av personer fra ledergruppen med komplementær kompetanse. I den første oppstartsfasen ble oppfølgingen gjennomført relativt hyppig av dedikert personell som ofte var daglig leder. De fleste spin-off-selskapene fikk også oppfølging i form av styrerepresentasjon i oppstartsfasen:

Når vi har møter, er det jeg fra morselskap og daglig leder fra de tre spin-off-selskapene. Da diskuterer vi felles ting og holder hverandre opplyst om hva som foregår. Vi utfyller hverandre kompetansemessig. Vi har styremøter utenom.

Daglig leder i morselskap, case C

Samlokalisering. Flere morselskaper oppga at samlokaliseringen var viktig for den daglige oppfølgingen. Samlokalisering, det vil si korte fysiske avstander, gjør det mulig å gjennomføre daglige oppfølgingsmøter for å drive frem spin-off-selskapet i en kritisk oppstartsfase.

Motsetningene som ligger i praksisen med etablering av autonomt selskap og tett oppfølging/rådgiving fra morselskapet, syntes ikke å være et dilemma. De to selskapene hadde komplementære kompetanseprofiler. Spin-off-selskapene hadde kjernekompetanse innenfor tekniske fag, mens rådgiverne fra morselskapet typisk hadde kjernekompetanse på marked og forretningsutvikling. Rådgiving fra morselskapet ga spin-off-selskapet tilgang til en komplementær markeds- og forretningskompetanse som var viktig for utvikling av bedriften, samtidig som etablering av et autonomt selskap ga dem bedre kontroll med den teknologiske utviklingen.

Finansielle praksiser

Morselskapets hovedeierskap. Resultatene viser at de fleste morselskapene valgte å være hovedaksjonær i tidlig oppstartsfase. Vi fant en generell skepsis blant morselskapene mot å inkludere ventureselskaper, da de ble ansett for å ha kortsiktige finansielle motiver.

I begynnelsen ble vi eid av morselskapet. De bidro mye i starten.

CEO i spin-off-selskapet, case A

Jeg er eier og med i styret i alle spin-off-selskapene. Hvis du inkluderer eksterne eiere, må du drive selskapet mer profesjonelt, prosessen ville tatt mye lengre tid, og noe ville du ikke hatt tillatelse til å gjøre.

CEO i morselskapet, case E

Morselskapenes hovedeierskap påvirket spin-off-selskapenes tidlige markedssuksess ved at de unngikk å bruke tid og ressurser på å finne eksterne investorer, og ved at tilgang til kapital ga dem mulighet til å konsentrere seg om teknologiutvikling. For de fleste morselskapene var det en tidseffektiv måte å utvikle selskapet på, fordi man unngikk innblanding fra eksterne eiere og byråkrati knyttet dette. At aksjemajoritet ble prioritert sterkt, kan ha sammenheng med at motivet for SO-etableringen hovedsakelig var av strategisk art. Et spin-off-selskap innen olje og gass understreket viktigheten av å ha et morselskap i ryggen, fordi kapitalbehovet knyttet til teknologiutviklingen var stort:

Det er essensielt for oljeselskapene at du går gjennom en kvalifikasjon for å demonstrere at teknologien virker. Det er kostnadskrevende, og vanlige folk har ikke mulighet. Spin-off-selskapet har brukt cirka 60 millioner NOK, det hadde ikke vært mulig uten en større aktør i ryggen.

CEO i spin-off-selskap, case F

Våre funn viser også at morselskapene hadde varierende grad av kapital til investering i spin-off-selskapene, grunnet variasjon i morselskapenes størrelse og alder. De minste selskapene var avhengige av å få inn andre investorer for å unngå å velte driften i morselskapet. Valget falt da på selskaper innen samme konsern eller på regionale industrielle investorer (kunder eller samarbeidspartnere) som de hadde tillit til:

Vi slet med å komme i gang med teknologiutviklingen. Vi snakket med bedrift A (lokalt rederi), de var interessert. De gikk inn med 25 prosent, slik at vi fikk kapital til å gå videre med utviklingen. Vi har samarbeidet om å bygge opp spin-off-selskapet.

Daglig leder i morselskap, case C

Morselskapet subsidierte oppstartskostnader. Morselskapene subsidierte oppstartskostnader i form av gratis og senere subsidiert husleie, IKT-, regnskap- og HR-tjenester, rater på personalutleie og så videre. Når spin-off-selskapene begynte å tjene penger, måtte de fleste betale ordinær pris. Morselskapene, som vanligvis hadde aksjemajoriteten i selskapet, anså subsidierte priser som et nødvendig bidrag for å sikre overlevelse i den første kritiske tiden. For spin-off-selskapene betydde det reduserte oppstartskostnader i en kritisk økonomisk fase:

Vi kjører regnskapet for alle spin-off-selskapene. Til å begynne med betaler de ingenting, men når det begynner å gå rundt, må de betale. I starten er en nødt til å tenke at selskapet skal opp og gå, en må gjøre det som skal til.

CEO i morselskap, case C

Belønningssystemer – fastlønn og mindre eierandeler. Ansatte i spin-off-selskapene ble generelt sett tilbudt fast lønn. Lederne ble i tillegg tilbudt mindre eierandeler. Også her fant man en variasjon. Noen morselskaper erfarte at lederne i spin-off-selskapene ønsket fast lønn fremfor eierandeler, da motivasjonen for å arbeide i et gründerselskap var av strategisk eller verdibasert art, og ikke finansiell. Andre morselskaper erfarte at lederne fikk en helt annen driv og lyst til å utvikle spin-off-selskapet når de fikk eierandeler. Morselskapets motiv for å tilby eierandeler var at lederne skulle ta større ansvar for utviklingen, og at utviklingen skulle akselerere. Å etablere et nytt selskap basert på en innovasjon er tid- og ressurskrevende, og det er behov for stor egeninnsats i form av arbeidstimer de første årene:

To av de ansatte er medeiere, cirka 20 prosent. Da ser jeg at de jobber på en helt annen måte. Når du er eier i det i stedet for å være kun ansatt.

CEO i morselskap, case C, maritim næring

Vi er heleid av morselskapet. Det ble solgt ut noen prosenter til lederne, men i utgangspunktet har vi alltid vært heleid av morselskapet.

CEO i spin-off-selskap, case A, offentlig næring

Flere morselskaper understreket at de ikke tilbydde eierandeler før de hadde erfart at lederen var riktig person til jobben:

Vi tilbyr ikke eierandeler til lederen i første omgang. Vi ser først hvordan det går, at der er rett mann for jobben. Hvis du bommer, gjør du en tabbe. Du får en sleeping partner, det er ikke hyggelig for noen.

Daglig leder i morselskap, case C

Våre funn viser at lederne av spin-off-selskapene typisk ble tilbudt eierandeler tidlig i oppstartsfasen, det vil si i perioden hvor ideen utvikles til pilot, og bedriften ikke tjener penger.

Relasjonelle praksiser

Morselskapets relasjonelle praksiser, i form av å introdusere SO-selskapet til aktører i sitt nettverk, var av stor verdi. Morselskapets nettverk ga SO-selskapet tilgang til potensielle tilbydere av kapital, kunder og leverandører.

Tilgang til pilotkunde gjennom morselskapets nettverk. Ved utvikling av en innovasjon er samarbeid med en pilotkunde ofte avgjørende for markedssuksess, fordi det sikrer en løsning med høy kvalitet og funksjonalitet. Det betydde ofte også ekstra kapital, det vil si at pilotkunden ga startkapital til utvikling av prototypen mot at de fikk produktet til en lavere pris. Flere spin-off-selskaper fikk tilgang til pilotkunder gjennom morselskapets regionale nettverk:

Ved oppstart skulle vår hovedoppdragsgiver fortsatt være bedrift A (en av morselskapets kunder og samarbeidspartnere).

Daglig leder i spin-off-selskap, case A

Bedrift A (stor kunde av morselskapet) var en uvurderlig, stor og viktig kunde i 99 som har vært en viktig del av den veksten vi har hatt.

Daglig leder i spin-off-selskap, case C

Tilgang til spesialiserte leverandører fra morselskapets nettverk. Et lite spin-off-selskap har sjelden tilgang til den totale kompetansen og alle ressursene som en innovasjon krever. Våre funn viser at morselskapene hjalp spin-off-selskapene med tilgang til spesialiserte leverandører fra sine nettverk. For spin-off-selskapene betydde det tilgang til spesialiserte samarbeidspartnerne med komplementær kompetanse som akselererte teknologiutviklingen:

I utviklingen av løsningen samarbeidet vi med selskap A (lokalt selskap) og en skipskonsulent (lokalt selskap) som oppgraderer skipsbroløsninger.

CEO i morselskap, case E

Tilgang til spesialiserte investorer fra morselskapets nettverk. Intervjuene viste også at morselskapene bisto spin-off-bedriftene med å komme i kontakt med spesialiserte investorer gjennom sine nettverk. De regionale investorene finansierte teknologiutviklingen mot deleierskap. Deres motivasjon syntes å være leverandørutvikling i egen næringsklynge:

En lokal bedrift inviterte industrien til å komme med gode ideer til ny teknologi som skulle bidra til å forlenge utvinningsaktiviteten i olje- og gassfelt og bedre konkurranseevnen. Vi presenterte en idé, og etter mye frem og tilbake allokerte de NOK 1,7 MNOK til utviklingen av ideen vår. CEO i morselskap, case D

Våre funn tyder på at morselskapets navn og omdømme bidro til at nettverksaktørene fikk mer tiltro til spin-off-selskapet, og til at spin-off-selskapet ble ansett som en seriøs partner.

Konklusjon

Etablering av nye bedrifter er viktig for utviklingen av et lands økonomi. Det etableres langt flere oppstartsselskaper enn spin-off, men forskning viser at sistnevnte gir et større bidrag til utviklingen av et lands økonomi (Helfat & Lieberman, 2002). Våre funn viser at i tillegg til å etablere systemer og infrastruktur for håndtering av spin-off er morselskapets organisatoriske, finansielle og relasjonelle praksiser av avgjørende betydning for spin-off-selskapenes tidlige markedssuksess, ref. tabell 2:

Tabell 2 Strategiske spin-off-praksiser.
Strategiske praksiserBetydning for morselskapetBetydning for spin-off-selskapet
Organisatoriske praksiser
Autonom enhet/adskillelse fra morselskapetTillater å ha søkelys på hovedvirksomhetenFullt søkelys på teknologiutvikling og bedriftsutviklingØkt markedssynlighet for innovasjonen og bedriften
Oppfølging og rådgiving – representanter i styreSamlokaliseringKontroll med utviklingen av spin-off-selskapet sikrer kvalitet og morselskapets omdømmeAkselerasjon av utviklingen gjennom daglig oppfølgingTilgang på marked og forretningsutviklingskompetanseAkselererer utvikling og reduserer oppstartskostnaderDaglig dialog og rådgiving knyttet til marked, salg, økonomi i den første kritiske fasen
Finansielle praksiser
HovedeierskapTidseffektiv drift, unngår innblanding fra eksterne eiere og byråkratiSparer tid og kostnader ved investorsøkKapital til teknologi- og bedriftsutvikling
Subsidierte oppstartskostnaderSikrer fortsatt drift og søkelys på teknologiutvikling i SO-selskapReduserte oppstartskostnaderMer vekt på teknologiutvikling
Belønningssystemer, fastlønn og tilbud om eierandelerSikrer at ansatte i SO har verdibasert motivasjon fremfor personlig vinningEierandeler styrker lederansvaret og egen­innsats – akselererer selskapets utviklingMer trygghet og mindre stressØkt motivasjon for egeninnsats for SO-ledere
Relasjonelle praksiser
Tilgang til pilotkunde gjennom morselskapets nettverkRedusert kapitalbehovVidereutvikler eget nettverkStyrket omdømme som regional entreprenør / inkubatorKapital til teknologiutviklingStyrker kvalitet og funksjonalitet i innovasjonen
Tilgang til spesialiserte leverandører gjennom morselskapets nettverkStyrker bånd til regionale leverandørerStyrker omdømme som entreprenør / regional inkubatorSparer tid og kostnader til leverandørsøkTilgang til komplementær kompetanseStyrker kvalitet i ny løsning
Tilgang til spesialiserte investorer gjennom morselskapets nettverkStyrker omdømme som entreprenør og regional inkubatorTilbyr innovative prosjekter med mulig høy avkastning til regionale investorerKapital til teknologiutviklingLavere oppstartskostnader i form av tid og kostnader til investorsøk

Morselskapene organisatoriske praksis i form etablering av en autonom enhet versus å ha spin-off-konseptet som et prosjekt i bedriften, bidro til skjerpet søkelys på teknologiutvikling og økt markedssynlighet for både spin-off-bedrift og nytt produkt/tjeneste.

Morselskapets organisatoriske praksis i form av å opprette en organisatorisk enhet med komplementær kompetanse for rådgiving av spin-off-bedriften ga SO-selskapene økt kompetanse innen marked, industri, forretningsutvikling og så videre, som akselererte utviklingen og ga reduserte oppstartskostnader.

Morselskapenes finansielle praksis med å gå inn som hovedeier i spin-off-selskapet, gi tilgang til industrielle investorer, tilby subsidierte kostnader samt tilby fastlønn i tillegg til mindre eierandeler til de ansatte, bidro til mer positive holdninger til intraprenørskap, mer trygghet og mindre stress blant ansatte, redusert finansiell risiko og sterkere motivasjon for egeninnsats for lederne av spin-off-selskapet.

Morselskapenes relasjonelle praksis, det vil si å operere som en nettverksformidler som koblet spin-off-selskapene med spesialiserte leverandører, investorer og pilotkunde fra sitt regionale nettverk, bidro til å akselerere teknologiutviklingen og til lavere oppstartskostnader. Resultatene viser at regionale investorer kan bidra til utviklingen av nye bedrifter uten å kreve kontroll over selskapet. Det motsatte er ofte er tilfellet for ventureselskap. Industrielle investorers motivasjon var å bidra til leverandørutvikling og styrke verdiskaping i egen næringsklynge/region. Figur 1 beskriver hvordan entreprenørielle praksiser hos morselskapet fremmer spin-off-bedriftens tidlige markedssuksess.

Vi kan gi noen praktiske råd til ledere av SMB som vurderer å lansere sine innovasjoner gjennom et nytt selskap. Forskningen viser at uten fornyelse og utvikling av nye produkter og tjenester er det lett å bli utkonkurrert på markedet av mer proaktive konkurrenter. For SMB er det ofte utfordrende å innovere grunnet begrensede ressurser i form av både kapital, tid og mennesker. Det kan derfor være hensiktsmessig å tenke strategisk rundt håndteringen av innovative ideer og innovasjoner i form av spin-off-etableringer. Fordeler ved å lansere innovasjoner gjennom spin-off-etableringer er at morselskapet kan bidra til å kapitalisere utvikling av nye, konkurransedyktige løsninger, ved å gi tilgang til viktige oppstartsressurser fra eget selskap og nettverk, samtidig som selskapet reduserer risikoen og konsentrerer seg om driften i morselskapet. For å oppnå tidlig markedssuksess for spin-off-selskaper anbefaler vi å etablere organisatoriske, finansielle og rasjonelle praksiser, som nevnt i figuren ovenfor. På denne måten kan morselskapet fungere som en slags inkubator og bidra med ressurser, nettverk og kunnskap i den kritiske oppstartsfasen frem til spin-off-selskapet klarer å stå på egne ben og går med overskudd.

Vår studie har også implikasjoner knyttet til utvikling av virkemidler for å stimulere flere spin-off-etableringer i privat næringsliv. Tall fra Statistisk sentralbyrå viser at kun 27 prosent av bedriftene som ble etablert i Norge i 2009, fremdeles var aktive i 2014, det vil si at mindre enn én tredel av alle nyetablerte bedrifter overlever etter fem år. Det er et signal om at den risikoen for norske gründere er svært høy, og sannsynligheten for suksess relativt lav. Hvis gründere skal ha en effekt på omstillingen av norsk økonomi, må virkemiddelapparatet bidra til at flere nystartede bedrifter overlever og vokser. I Norge har man virkemidler for etablering av klynger og nettverk. En implikasjon fra denne studien er at man bør utvikle virkemidler for allianser bestående av morselskaper og spin-off-selskaper. Tradisjonelt har man tilpasset virkemidlene til oppstartsselskaper. Det bør designes virkemidler for etablerte bedrifter med en strategisk tilnærming til spin-off, altså som både har en intern policy som oppmuntrer til spin-off, samt organisatoriske, relasjonelle og finansielle praksiser som fremmer tidlig markedssuksess i den første kritiske fasen for et nyetablert selskap.

figur

Figur 1 Betydningen av SMB-morselskapets entreprenørielle praksiser for tidlig markedssuksess for spin-off.

  • Agarwal, R., Echambadi, R., Franco, A.M., & Sarkar, M.B. (2004). Knowledge transfer through inheritance: Spin-out generation, development, and survival. Academy of Management Journal, 47(4), 501–522.
  • Andersson, Martin L.U., & Klepper, S. (2013). Characteristics and performance of new firms and spinoffs in Sweden. Industrial and Corporate Change, 22(1), 245–280.
  • Ardichvili, A., Cardozo, R., & Ray, S. (2003). A theory of entrepreneurial opportunity identification and development. Journal of Business Venturing, 18(1), 105–123. doi: 10.1016/S0883–9026(01)00068-4-
  • Battistini, B., Hacklin, F., & Baschera, P. (2013). The state of corporate venturing. Insight from a global study. Research-Technology Management, 56(1), 31–39.
  • Birkinshaw, J., & Hill, S.A. (2005). Vehicles for strategic success in the new Europe. Organization Dynamics, 34(3), 247–257.
  • Borch, O.J., & Madsen, E.L. (2007). Dynamic capabilities facilitating innovative strategies in SMEs. International Journal of Technoentrepreneurship, 1(1), 109–125.
  • Carter, S., Shaw, E., Wilson, F., & Lam W. (2006). Gender, entrepreneurship and business finance: Investigating the relationship between banks and entrepreneurs in the UK. I C. Brush, N. Carter, E. Gatewood, P. Greene, & M. Hart (red.), Growth-oriented women entrepreneurs and their businesses: A global research perspective (s. 373–392). Cheltenham: Edward Elgar.
  • Dess, G.G., & Lumpkin, G.T. (2005). The role of entrepreneurial orientation in stimulating effective corporate entrepreneurship. Academy of Management Executive, 19(1), 147–156.
  • Fitjar, R.D., & Rodríguez-Pose, A. (2013). Firm collaboration and modes of innovation in Norway. Research Policy, 42(1), 128–138.
  • Hagedoorn, J., Lokshin, B., & Malo, S. (2017). Alliances and the innovation performance of corporate and public research spin-off firms. Small Business Economics, 49(201), 1–19.
  • Helfat, C., & Lieberman, M. (2002). The birth of capabilities: Market entry and the importance of pre-history. Industrial and Corporate Change, 11(4), 725–760.
  • Jensen, M.B., Johnson, B., Lorenz, E., & Lundvall, B.Å. (2007). Forms of knowledge and modes of innovation. Research Policy, 36(5), 680–93.
  • King, A., & Tucci, C.L. (2001). Incumbent entry into new market niches: The role of experience and managerial choice in the creation of dynamic capabilities. Management Science, 48(2), 171–186.
  • Kuratko, D.F., Covin, J.G., & Garett, R.P. (2009). Corporate venturing: Insight from actual performance. Business Horizons, 52, 459–467.
  • Markman, G.D., Gianiodis, P.T., Phan, P.H., & Balkin, D.B. (2004). Entrepreneurship from the ivory tower: Do incentive systems matter? The Journal of Technology Transfer, 29(3), 353–364.
  • Meijaard, J. (2002). Spin-off start-ups in the Netherlands. EIM Business & Policy Research. Paper provided by EIM Business and Policy Research in its series Scales Research Reports with number B200106.
  • Nås, S.O., Sandven, T.V., Eriksson, T., Andersson, J., Tegsjö, B., Lehtoranta, O., & Virtaharju, M. (2003). High-tech spin-offs in the Nordic countries: Summary report. ISSN: 0804–8185. STEP-gruppen.
  • Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G.T. and Freses, M. (2009). Entrepreneurial orientation and business performance. Entrepreneurship: Theory and Practice, 33(3), 761-787.
  • Shah, C. M., Zegveld, M. A. & Roodhart, L. (2008). Designing ventures that works. Research Technology Management, 51 (2), 17-25.
  • Wolcott, R.C., & Lippitz, M.J. (2007). The four models of corporate entrepreneurship. MIT Sloan Management Review, 49(1), 75–82.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS