Magma topp logo Til forsiden Econa

Strategi og finans i fokus

Først fjernet Fokus Bank hele IT-avdelingen. Omtrent samtidig ble finansdirektørens avdeling mer enn halvert. Så, med teknologer og tallknusere på armlengdes avstand, tok toppledelsen tak i teknologien og den interne rapporteringen. Fem år senere er det mange som følger hovedkontoret på Heimdal med interesse. Banken er fortsatt underveis, men den har kommet langt i en verden som ennå er ny for de fleste.

figur

Terje Svendsen

«Det er ledelsen som må definere systemet for forretningsmessig oppfølging»

«Fra og med regnskapsåret 1997 ble budsjettering i tradisjonell forstand fjernet i Fokus Bank»

La oss begynne med en avsporing. Besøk www.fokus.no, og tillat deg et klikk videre tilet must. Bli med snøbrettkjørere i bakken, les trendguruenes beretninger om hva som er ut, og hva som er inn - og få gjerne med deg rentesatsen på boliglån i samme slengen. Er du noen år eldre enn målgruppen, kan du mimre litt samtidig: Kanskje husker du Bøndernes Bank fra den gang den var bøndenes bank? Eller Forretningsbanken? En stolt bastion i kamp for trønderske næringsinteresser. Og Tromsbanken, liten og tapsrammet, men i det lengste et symbol på utholdenhet og selvstendighet i nord.

Mellom ytterpunktene i avsnittet ovenfor ligger det en lang rekke fusjoner, en blodig bankkrise, en periode som statseid bank, en gjeninntreden på børsen, flere nestenfusjoner og et oppkjøp fra Danmark.

Eller oppsummert i all enkelhet: Bank i dag er ikke det samme som bank i går. Og like sikkert: Bank i dag er ikke det samme som bank i morgen.

NY STRATEGI, NYTT FOKUS

I begynnelsen av 90-årene var det tvingende nødvendig å tenke nytt i Fokus Bank. Terje Svendsen, den gang finansdirektør, nå viseadministrerende direktør i banken, forteller:

- Det vi hadde fått tilført av ny egenkapital, var ikke nok til at vi kunne drive virksomheten videre på samme måte som før. Derfor ble det utformet en ny strategi, som staten som eneeier ga sin tilslutning til. I 1993 begynte implementeringen av den nye strategien. Da Fokus Bank, som den første av krisebankene, skulle privatiseres i oktober 1995, satte vi oss høye mål. Jeg vil si det slik at vi var djerve til å sette avkastningsmål.

Det han forteller, er med andre ord en historie om en bankledelse som måtte ha, og som aktivt ønsket, omfattende endringer.

- Daværende konsernsjef, Bjarne Borgersen, satte pekefingeren på bankens oppfølgingssystemer. Vi var enige om at de «gammeldagse» økonomistyringssystemene, fra planlegging til rapportering, var konserverende i sin form. Derfor begynte vi å se på nye systemer. Som overskrift for dette arbeidet satte vi «What you measure, is what you get», sier han.

STILLINGSINSTRUKSEN

I dag blir Svendsen gjerne invitert som foredragsholder og foreleser med temaet «Forretningsmessig oppfølging i Fokus Bank ASA». En av plansjene han reiser rundt med, er viet «Finansdirektørens stillingsinstruks». Den oppsummerer kort og konsist den grunnleggende filosofien Fokus Bank har valgt for sin finansfunksjon.

«Finansdirektøren skal bidra til varig høy egenkapitalavkastning,» heter det der.

- I en privat virksomhet vil strategien alltid bli valgt for å gi god lønnsomhet. Når vi sier «varig egenkapitalavkastning», betyr det at den ikke skal svinge. Med andre ord snakker vi her om risikostyring. Slik jeg tenker på finansfunksjonen, har den dermed to kjerneområder: Den skal implementere virksomhetens strategi, og den skal styre risiko. Det betyr at finansfunksjonen må ha fokus på endringsprosesser. Slik har det ikke alltid vært, fastslår han.

De som liker å hevde at mange økonomiavdelinger sitter akterutseilte igjen i en annen tid, at de er mer opptatt av løpende registrering og rapportering enn av forbedringer, og at de peker bakover heller enn fremover, finner aktive meningsfeller på toppen av Fokus Bank.

«Konserverende. Ikke tilpasset den dynamiske virkeligheten. For mye knyttet opp til historien,» heter det om de tradisjonelle, og fortsatt mye brukte, styringssystemene når Svendsen holder sine foredrag.

TEKNOLOGER OG TALLKNUSERE

Tilbake i midten av 90-årene gjorde bankledelsen på Heimdal et par radikale grep som Svendsen i dag mener hadde stor betydning for forandringen av bankens finansfunksjon, og dermed også implementeringen av bankens nye strategi. Med egne ord, uttalt med hørbar humor og synlig glimt i øyet, sier han dette om bakgrunnen for ett av tiltakene:

- Jeg har egentlig ikke noe imot regnskapsfolk. De har imidlertid en tendens til å ha fokus på tall som står to plasser til høyre for komma.

For å holde fokus der fokus bør være, bestemte ledelsen seg derfor for å dele daværende økonomiavdeling i én finansavdeling og én regnskapsavdeling. Mens anslagsvis 60 prosent av arbeidskapasiteten ble flyttet over i den nye regnskapsavdelingen, beholdt finansdirektøren resten.

Det andre, og enda mer radikale, grepet ble tatt i forhold til IT-avdelingen. Den ble outsourcet.

- I Fokus Bank var IT-utviklingen i stor grad drevet av teknologi. Den var verken strategidrevet eller brukerdrevet. Generelt synes jeg å se at IT-direktørene ofte har for stor makt, og at de dermed blir styrende for IT-utviklingen. Ved å outsource hele avdelingen fjernet vi den barrieren som IT-folk ofte representerer i forhold til en strategi- eller brukerdrevet utvikling, sier Svendsen.

Og han fastslår: - Som finansdirektør var det viktig for meg å ha tilgang til og kontroll med bankens data.

For Fokus Bank var det derfor viktig å være tidlig ute med å bygge opp et datavarehus, det vil si en sentral database for hele banken. Ansvaret lå i finansavdelingen.

- Plutselig satt jeg med bankens største «IT-avdeling». Jeg vil påstå at det var en ubetinget suksess for oss å organisere IT-utviklingen på denne måten. Vi fikk oppmerksomheten rettet mot det den burde være rettet mot, sier Svendsen.

LEDELSEN - FØRST OG FREMST

«Endringene må ha forankring i ledelsen.» Vi har hørt det før, og Svendsen medgir at det ligner en floskel, og at det lyder banalt. Likevel kan det være grunn til å dvele ved nettopp dette poenget.

-Det er en av mine kjepphester at det er ledelsen som må definere systemet for forretningsmessig oppfølging. Dette er noe som må komme fra toppen, sier han.

Forankring i ledelsen betyr også at lederne selv må følge opp i praksis. I Fokus ble dette gjort til fulle da nye og IT-baserte styringssystemer ble tatt i bruk: - Toppledelsen gikk helt og holdent inn for dette. Vi bestemte oss for å være blant de beste IT-brukerne i hele banken, forteller Svendsen.

- Var det en lang vei å gå for å komme dit?

- Nei, egentlig ikke, og holdningen reflekterte nok at vi allerede var interesserte IT-brukere.

-Kunne de endringene dere valgte, også blitt gjennomført av en ledelse uten interesse for og innsikt i IT-teknologi?

-Det ville i hvert fall vært tyngre.

FEILSTEG OG FREMSKRITT

Første skritt på veien mot et nytt og moderne styringssystem i Fokus Bank var ifølge Svendsen et feilsteg.

- Vi lanserte strategisk resultatmåling med brask og bram. Jeg er snill hvis jeg sier at systemet overlevde så lenge som et halvt år. Vi innførte det nye i tillegg til det gamle. Det nye systemet ble med andre ord bare lagt på toppen av alt annet, sier Svendsen, som mener å ha sett flere bedrifter snuble i frasparket av samme grunn.

- Denne erfaringen lærte oss for det første at deler av det gamle rapporteringssystemet må saneres når noe nytt innføres. For det andre så vi klart at det nye systemet må komme i form av integrerte IT-løsninger. For fem år siden, da vi gjorde vårt første forsøk, la vi bare rapporteringen på Excel-ark, forteller han.

Fem år tilbake var Balanced Scorecard et ukjent begrep for Fokus-ledelsen. I dag er dette nerven i bankens mål- og styringssystem. «Den nye styringsmodellen, som kalles Balanced Scorecard, vektlegger fremtid og målstyring og knytter styring og oppfølging til strategi og mål,» heter det i bankens årsrapport for 1998.

RØDT OG GRØNT

Ledere og medarbeidere i 65 lokale banker fra Tromsø til Flekkefjord møter den samme type skjermbilde og får samme raske tilgang til informasjon. Det lyser grønt på «måloppnåelse» og peker optimistisk oppover i rubrikken for «utvikling» når resultatene går riktig vei. Tilsvarende varsles negativ utvikling med røde knapper og fallende piler.

19 styringsparametre fordelt på seks strategiske områder: Øverst kommer lønnsomhet og kostnadsstyring, mens det er salg som tar mest plass. Deretter følger risiko, kunderelasjoner og til slutt antall årsverk. Bakenfor denne raskt tilgjengelige, lett forståelige og standardiserte åpningssiden ligger lag på lag med informasjon som hver enkelt kan bore seg ned i etter behov.

- Ser du en fare for at vesentlige endringer eller risikoer kan bli oversett når alt tilsynelatende er gjort så oversiktlig og tilgjengelig? Kan virkeligheten en dag rett og slett vise seg å være mer sammensatt en skjermbildet?

- Etterkontrollen får vi fortsatt i form av regnskapet. Et Balanced Scorecard har imidlertid det meste av det vi trenger av finansiell rapportering og annen rapportering, selv om vi noen ganger vil ha behov for å gå mer i dybden, svarer Svendsen. Men kommer også med en advarsel:

- Det er alltid noen moteord ute og går i konsulentbransjen, Balanced Scorecard har vært ett av dem. Noen later til å tro at Balanced Scorecard i seg selv løser alle problemer; det gjør det selvfølgelig ikke. Skal du lykkes med dette, må du se helhetlig på virksomheten din. Hos oss har vi utviklet våre egne strategiske fokusområder og lagt dem inn i Balanced Scorecard-tankegangen. Vi har ikke fulgt noen ferdig fasit.

- Etter at ny strategi ble lagt og nytt styringssystem valgt, har Fokus fått ny eier. I dag har banken status som «en norsk forretningsbank og datterselskap av Den Danske Bank». Hvordan påvirker det mulighetene for å beholde og videreutvikle egne styrings- og rapporteringssystemer?

- Internt kjører vi samme system som før, men på konsernnivå må vi tilpasse oss. Styringssystemet er ikke det samme i Den Danske Bank som hos oss i dag, men også der ønsker man å nærme seg Balanced Scorecard, svarer Svendsen.

BEYOND BUDGETING

Fra og med regnskapsåret 1997 ble budsjettering i tradisjonell forstand fjernet i Fokus Bank. Svendsen leser følgende dom over budsjetter og budsjettprosesser:

- Et budsjettmål er som regel et resultat av forhandlinger i organisasjonen. Viktigere enn å måle seg mot et slikt budsjettall er det å måle seg mot andres resultater og prestasjoner. Dessuten er vi mennesker, og noen av oss liker å sette lave mål og rapportere positive avvik. Andre går hardt ut med ambisiøse mål. Dermed er det ikke alltid rett person som kommer på «pallen» når vi måler mot budsjett.

Alternativene til budsjett består av mål, trender og prognoser. Og dessuten, for å sikre motivasjon og resultatoppnåelse: benchmarking, det vil si at hver enkelt resultatenhet blir målt mot andre resultatenheter.

- Vi dyrker konkurransen, sier Svendsen.

Disse grepene som er gjort i Fokus Bank, er blitt lagt merke til. En forskergruppe fra London med det betegnende navnet Beyond Budgeting Round Table har nylig bedt om å få bruke Fokus som case i en studie.

IBOENDE MOTSTAND

Den strategiendringen som bankkrisen og oppryddingen etterpå fremskyndet i Fokus Bank, handler om kundeorientering og klare roller. Kontorene rendyrkes som salgsenheter. Alle andre funksjoner sentraliseres.

- Enhver organisasjon har motstand mot endring som en iboende kraft i seg. Alle vil vi helst gjøre det samme i morgen som det vi gjorde i går, sier Svendsen.

Mye innlevelse skal det heller ikke til for å forstå at sentralisering og rolledeling smerter i et så nyfusjonert fellesskap som det Fokus den gang var.

- Når man skal gjøre et skift i strategivalget, slik vi gjorde i midten av 90-årene, må organisasjonen få klar beskjed, ikke bare om hva den skal prioritere, men også om hva den skal velge bort. Forretningsstrategien må være klar og kommuniserbar. Det er en kritisk suksessfaktor, sier Svendsen.

Ledelsens valg av verktøy er ifølge Svendsen blitt godtatt. Selv om mange var glad i de gamle regnskapsrapportene som kunne samles i perm og settes i hyllen, mener han at motstanden mot det nye styringssystemet er borte. Men han har ikke dermed sagt at målet er nådd og reisen slutt:

- Da vi hadde lagt ny forretningsstrategi, ønsket vi å innarbeide den i organisasjonen så raskt som mulig. Derfor valgte vi et helt nytt styringssystem, en reise inn i en ny verden. Jeg tror ikke vi ville klart å implementere strategien så raskt ved hjelp av de gamle styringssystemene. Men mye henger likevel igjen fra tidligere tider, og vi har fortsatt en stor jobb å gjøre når det gjelder holdninger. Vi er ikke kommet i mål. Jeg tror det er riktig å si at vi har lagt ut på en kontinuerlig reise. *


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS