Magma topp logo Til forsiden Econa

Jan Ivar Stemsrudhagen er dr. oecon. og førsteamanuensis ved NHH. Han forsker for tiden på strategisk styring.

Birger Brandhaug er utdannet ingeniør fra NKI, har lang erfaring fra tele/ IT-bransjen og har de siste 2 årene vært kvalitetsjef i EDB 4tel. Som kvalitetsjef har han hatt ansvar for innføring av nytt kvalitets- og forretningssystem i EDB 4tel.

Strategisk styring og kommunikasjon i EDB 4tel

EDB 4tel er en bedrift som er i ferd med å gå fra å være eneleverandør på hjemmemarkedet til å bli et internasjonalt programvarehus innenfor telebransjen. Denne artikkelen beskriver den strategiske styringens rolle i denne omstillingen. EFQM-modellen og balansert målstyring (BMS) har vært to viktige verktøy. I skjæringspunktet mellom disse og de strategiske prosessene har verktøyene formet og gitt mulighet for en strategisk kommunikasjon som er i ferd med å endre fokus gjennom hele bedriften.

OMSTILLING

Telebransjen har de siste årene blitt liberalisert, noe som kan eksemplifiseres ved at Televerket for bare få år siden var eneste aktør som tilbød telekommunikasjon på det norske markedet, mens det i dag finnes et titall bedrifter i Norge som tilbyr denne type tjenester (via fastlinjer eller trådløs forbindelse). Liberaliseringen har ryddet veien for investeringer og ekspansjon på tvers av landegrensene, og høye forventninger til fremtidig vekst og lønnsomhet har bidratt til å skape en dynamisk bransje i kontinuerlig forandring.

Denne artikkelen fokuserer på hvordan EDB 4tel forsøker å skaffe seg en lønnsom posisjon i disse omgivelsene. Formålet er å beskrive hvordan bedriften bruker den strategiske styringen i arbeidet med å omstille seg fra å være en intern IT- og FOU-avdeling i Telenor til å bli en internasjonal leverandør av forretningskritiske IT-baserte løsninger til teleselskaper. Artikkelen fokuserer på styring i en vid forstand, og den konkretiserer den kraftige utvidelsen og integrasjonen av ulike styringsdimensjoner og verktøy som litteraturen har fokusert på de siste årene (Stemsrudhagen 1998).

Etter beskrivelsen av EDB 4tel nedenfor, fokuseres det på utformingen av bedriftens strategiske styringsprosess og -system. Kjernen i det sistnevnte er det webbaserte systemet «Business Excellence SysTem in 4tel» (BEST4tel) som integrerer tidligere separate verktøy som prosessbeskrivelser og annen kvalitetsdokumentasjon fra kvalitetssystemet, EFQM-modellen og BMS. I den avsluttende delen av artikkelen fokuseres det på hvordan samspillet mellom det strategiske systemet, prosessen og kommunikasjonen har bidratt til bedriftens strategiske omstilling.

EDB 4TEL

Røttene til 4tels rolle som internasjonal leverandør av avansert forretningskritisk programvare til telebedrifter ligger i det utviklingsarbeidet som har foregått i Telenor de siste tiårene. Forløperen til bedriften så dagens lys i 1972, da Televerkets interne IT-avdeling ble etablert. I 1995 ble denne fusjonert med Telenors forskningsavdeling, og i mai 1998 ble IT-delen av den fusjonerte enheten etablert som et heleid datterselskap til Telenor. Hensikten med denne etableringen var at selskapet skulle utvikles til å bli et internasjonalt programvarehus for teleindustrien.

EDB 4tels historie som en del av forsknings- og IT-utviklingsmiljøet i Telenor betyr at bedriften besitter spisskompetanse på de teknologiene og prosessene som er nødvendige for å utvikle og levere gode IT-løsninger til telebransjen. Et ferskt eksempel på dette er at Telenor i mars 2000 for annet år på rad vant den internasjonalt tunge World Billing Award for beste implementering av sitt kunde, ordre og faktura system, et system som er utviklet og levert av EDB 4tel.

I 1999 ble forretnings- og konkurranseorienteringen i bedriften aksentuert ved at selskapet, sammen med fire andre IT-enheter i Telenor, ble fusjonert med EDB ASA. Det nye konsernet fikk navnet EDB Business Partner ASA. Selskapet har vel 3000 ansatte og arbeider innenfor en rekke bransjer, hvor bank og finans, tele og det offentlige er spesielt viktig. Konsernet har noe over tre milliarder norske kroner i omsetning og er i dag et av de største IT-selskapene som er notert på Oslo Børs.

Konsernets satsing innenfor programvare for telebransjen er samlet i 4tel. Bedriften består av sju divisjoner (figur 1). Totalt har bedriften ca. 800 ansatte fra 22 ulike nasjoner som til sammen behersker 30 språk. De fleste ansatte har en eller flere universitetsgrader innenfor fag som tele, informatikk, data, engineering og matematikk. Bedriften har kontorer i Philadelphia, Denver og San Diego i USA og i Dublin, Paris, Bergen, Bodø, Lillehammer og Oslo. Kontorene i USA kom til etter at 4tel gjennomførte et 106 millioners oppkjøp av den amerikanske bedriften Telesciences i 1999.

Kort oppsummert er EDB 4tel i dag godt på vei fra å være eneleverandør til Telenor til å bli et internasjonalt programvarehus innenfor teleindustrien med hovedfokus i Europa og USA. Hjertet i denne omstillingen har vært, og er, den strategiske styringen. Selv om systemene, prosedyrene og informasjonsstrømmene i den strategiske styringen er under utvikling og antakelig alltid vil være det, har bedriften nå kommet så langt at man kan begynne å høste av erfaringene.

figur

Figur 1 EDB 4tels organisasjon

DEN STRATEGISKE STYRINGSPROSESSEN

Begrepetstrategi brukes vanligvis om målrettede og bevisste retningslinjer som utarbeides før handlinger finner sted, og som typisk brukes for å bestemme en organisasjons handlinger ved hjelp av styringssystemene. Selv om slike styringsprosesser kan ha ulik form og innhold, vil de ofte starte med strategiske studier, for eksempel en SWOT-analyse, og diskusjoner på toppen av organisasjonshierarkiet. Resultatene av dette arbeidet beskrives gjerne i strategiske planer, og den grunnleggende tanken er at disse kan implementeres nedover i organisasjonshierarkiet ved hjelp av verktøy som finansielle (budsjett) og ikke-finansielle normer, regnskap og ikke-finansielle målinger, samt rapportering og oppfølging (Stemsrudhagen 1998).

Styringsprosessen i EDB 4tel representerer i utgangspunktet en tradisjonell strategisk styringsprosess som kan deles i tre faser. I den første fasen utvikles den overordnede strategien for selskapet, og i dette arbeidet er strategiske analyser og lederdiskusjoner hjørnesteinene. Den andre fasen består av strategiutrullingen sentrert rundt «BEST4tel Strategy Deployment process» (BSD). I denne fasen rulles ledelsens vedtatte strategi ut nedover i hierarkiet ved at det etableres lokale versjoner av EDB 4tels overordnede strategi. I den siste fasen, oppfølging, fokuserer man på å analysere og diskutere aktiviteter og hendelser i og rundt bedriften og å forstå hvilke konsekvenser dette har for EDB 4tel, og hvordan bedriften kan tilpasse seg og utnytte disse.

Spesielt innholdet, men også til en viss grad formen på strategiutviklingen, endres en del fra år til år, avhengig av faktorer som markedsutviklingen, bedriftens konkurransesituasjon, tilgangen på kompetanse og rekrutteringssituasjonen, relasjonene mellom lederne, og andre forhold som har strategisk betydning. Arbeidet foregår typisk i første kvartal, og det meste av arbeidet gjennomføres på ledersamlinger hvor toppledelsen (adm. dir. pluss lederne av de ulike divisjonene) diskuterer ulike scenarier for teleindustriens utvikling og forsøker å identifisere hvor og hvordan EDB 4tel skal posisjonere seg. De sentrale støtteverktøyene i arbeidet er forskjellige analyser (f.eks. SWOT) og ulike spesialstudier. I tillegg til de interne ressursene brukes også eksterne konsulenter i denne prosessen, og arbeidet ender opp i en visjon, strategisk retning og overordnede mål for hele selskapet.

I BSD-prosessen rulles de utviklede visjonene og målene ut i hele organisasjonen. Denne prosessen foregår gjerne i andre og tredje kvartal og starter med en samling av toppledelsen, divisjonslederne og alle lederne i laget under divisjonslederne. På denne samlingen presenteres først resultatet av strategiutviklingsprosessen. Deretter blir deltakerne gruppert ut fra divisjonstilhørighet, og hver gruppe arbeider med å diskutere og utvikle visjon og strategier for sin divisjon. De identifiserer hva som er enhetens strategiske mål, de kritiske suksessfaktorene, hva som bør måles for å følge opp arbeidet med å realisere strategiene, og de viktigste aktivitetene eller tiltakene. Senere blir denne prosessen videreført nedover i organisasjonen, hvor de ulike enhetene innenfor hver divisjon utvikler visjon, strategier, kritiske suksessfaktorer, mål og viktige tiltak for sitt område.

I planleggings- og oppfølgingsarbeidet er økonomisystemet sentralt. I tillegg finnes det flere andre systemer som periodisk produserer rapporter om ikke-finansielle størrelser, for eksempel leveransepresisjon og kunderelatert informasjon. I løpet av de siste 18 månedene har bedriften utviklet det strategiske styringssystemet BEST4tel. BEST4tel er i ferd med å bli nøkkelverktøyet i den strategiske styringen i bedriften ved at det integrerer finansiell og ikke-finansiell informasjon fra økonomisystemet og andre systemer.

De ulike oppfølgingsverktøyene brukes parallelt på flere arenaer. Den enkelte leder bruker dem i den fortløpende oppfølgingen av operative aktiviteter, hvor spesielt prosjektstyringen har stor betydning i EDB 4tel. Med jevne mellomrom arrangeres det ledermøter på avdelingsnivå, divisjonsnivå og selskapsnivå, og de ulike verktøyene danner en viktig premiss for diskusjonene som foregår på de ulike nivåene. Innenfor enkelte av områdene i EDB 4tel mottar også kundene fortløpende rapporter om sine prosjekter, og i slike tilfeller arrangeres det gjerne med jevne mellomrom kundemøter, hvor rapportene har stor innvirkning på strukturen og de temaene som tas opp.

DET STRATEGISKE STYRINGSSYSTEMET

BEST4tel ble utviklet parallelt med strategiutrullingsprosessen og understøtter i dag primært de to siste fasene i EDB 4tels strategiske styringsprosess, det vil si strategiutrullingen ved hjelp av BSD og løpende oppfølging av strategiarbeidet.

I strategiutviklingen har EFQM-modellen vært et nyttig verktøy de to siste årene. EFQM-modellen definerer ni ulike områder som det er viktig å evaluere og utvikle for å skape gode bedrifter: lederskap, medarbeidere, policy og strategi, partnerskap og ressurser, prosesser, resultater vedrørende medarbeidere, kunder og samfunn samt nøkkelresultater. Modellen inneholder kriterier for å avgjøre hvor god en bedrift er innenfor hvert område, og det finnes ferdigutviklede metoder for å kartlegge dette, hovedsakelig i form av egenevaluering iht. til kriteriene innenfor det enkelte område i modellen.

I strategiutviklingen i 1999 og 2000 ble EFQM-modellen brukt til å kartlegge EDB 4tel på to forskjellige måter. Først ble den brukt for å kartlegge de ansattes oppfatninger om hvor god EDB 4tel er på de ulike områdene som modellen fokuserer på. Undersøkelsen ble gjennomført som en WEB-undersøkelse åpen for alle ansatte, hvorav 227 svarte. Hele undersøkelsen ble gjennomført i løpet av ti dager. Senere ble en tilsvarende, men mer detaljert undersøkelse gjennomført i lederteamet. Hver leder besvarte på forhånd spørsmål relatert til de enkelte kriteriene, og i den påfølgende samlingen ble resultatene presentert og diskutert for å oppnå konsensus i lederteamet. Resultatene av disse undersøkelsene og diskusjonene ga innsikt i selskapets sterke og svake sider og utgjorde en viktig input i ledelsens arbeid med å utvikle mål og visjoner.

I BSD-prosessen rulles EDB 4tels overordnede strategi ut i hele organisasjonen. Dette skjer ved at alle medarbeiderne aktivt må arbeide med å definere enhetens og sin egen rolle og funksjoner innenfor de rammebetingelsene som organisasjonen og dens ledelse har gitt. I denne prosessen trenger de ansatte et verktøy som kan brukes til å strukturere arbeidet. Dette er ivaretatt ved at det er utviklet en strategimodul i BEST4tel (figur 2).

Strategimodulen i BEST4tel brukes på alle hierarkiske nivå i BSD-prosessen, det vil si selskaps-, divisjons-, avdelings- og gruppenivå. På hvert nivå tar man utgangspunkt i resultatene av arbeidet på overliggende nivå, og man begynner med å diskutere overordnet mål og visjon for sin enhet. Deretter diskuterer man seg frem til strategiske mål, kritiske suksessfaktorer, hva man bør måle, og viktige aktiviteter innenfor områdene nøkkelresultater, kunderesultater, prosesser og utviklingsfaktorer. Disse områdene representerer en tilpasset versjon av de tilsvarende områdene innenfor EFQM-modellen, og de samsvarer med de fire perspektivene i BMS-modellen.

Innholdet i strategimodulen er basert på innholdet i BMS-modellen, men samtidig er BMS-strukturen koblet opp mot strukturen i EFQM-modellen. Denne koblingen gir muligheten for å integrere og trekke det beste ut av disse to modellene. EFQM-modellen inneholder en struktur og ferdigutviklede metoder for å evaluere en organisasjons status ved å spørre ansatte og ledere, noe som har vært spesielt nyttig i strategiutviklingen i EDB 4tel. BMS-modellen gir en struktur for å rulle ut strategien og utvikle og bruke strategiforankrede målesystem, og dette er kjernen i BSD og planleggingen og oppfølgingen i EDB 4tel. Integreringen av disse to modellene i BEST4tel gjør det enkelt å nyttiggjøre seg de ansattes og ledernes oppfatninger om EDB 4tels sterke og svake sider i strategiutrullingen og utviklingen og bruken av målesystemene, og det gjør det enkelt å bruke informasjon fra de strategiavledede målesystemene til å prioritere hvilke områder og temaer man fokuserer på i egenevalueringene.

I den siste fasen i styringsprosessen i EDB 4tel, det vil si oppfølgingsarbeidet, er funksjonen «dashbord» i BEST4tel sentral. Denne funksjonen skal på mange måter dekke det samme behovet som en rapportgenerator eller rapportfunksjon i et mer tradisjonelt system. Den viktigste forskjellen er at dashbord nesten utelukkende er basert på grafiske fremstillinger, hvor man for eksempel i utstrakt grad bruker grønne og røde indikatorer for å vise om statusen for de rapporterte aktiviteten er i tråd med planene.

I tillegg til funksjonene strategi og dashbord inneholder BEST4tel to basisfunksjoner som brukes for å avbilde og hente ut beskrivelser av organisasjonen. I funksjonen «intelligence» (prosess- og kunnskapsbase) er det primære formålet å ekstrahere EDB 4tels spisskompetanse på hvordan bedriftens prosesser bør være, og kjernen i funksjonen er en beskrivelse av de ulike prosessene. Prosessbeskrivelsene har form av flytdiagram modellert i en relasjonsdatabase med direkte koplinger til relevante dokumenter (maler, instruksjoner o.l.). I «workcell» (enhet) beskrives også organisasjonen, men fokuset skifter fra prosesser til hierarkiet. I denne funksjonen defineres enhetene som organisasjonen består av, for eksempel divisjoner, avdelinger, prosjekter og grupper, og man definerer dem inn i et hierarki, slik at man får en helhetlig modell av EDB 4tels organisasjon. Denne modellen utgjør en infrastruktur for de andre funksjonene i systemet. For eksempel vil både strategibeskrivelser (jf. figur 2) og dashbord alltid være knyttet til en bestemt enhet i modellen.

figur

Figur 2

Systemet inneholder også andre nyttige funksjoner, for eksempel organisasjonskart. Disse gir en oversikt over den enkelte medarbeiders hierarkiske og geografiske plassering og er knyttet opp mot bedriftens bildegalleri. Dette inneholder bilde, telefonnummer, mobilnummer, faksnummer og e-postadresse for hver enkelt medarbeider.

DEN STRATEGISKE OMSTILLINGEN OG DIALOGEN

EDB 4tels røtter ligger i et miljø som har hatt ansvaret for å videreutvikle skjæringspunktet mellom IT og tele innenfor Telenor. Bedriften har over lang tid tiltrukket seg mennesker med høy kompetanse og utdannelse som ønsker å videreutvikle seg gjennom de krevende utfordringene som dette fagområdet stiller. Flertallet av dagens ansatte har gjennom mange års praktiske erfaringer utviklet dybdekompetanse på avgrensede områder, og på sitt område er EDB 4tel i dag et av Europas største kompetansemiljøer.

EDB 4tels utfordring har vært å utvikle dette Telenor-fokuserte fagmiljøet til et markedsorientert og internasjonalt orientert kompetansemiljø. Fra å være en intern IT-avdeling er EDB 4tel i dag kun en av mange leverandører av programvare i en teleindustri med mange aktører i global konkurranse. Bedriftens fokus må derfor i dag være vesentlig videre enn tidligere og må i tillegg til gode faglige kunnskaper om IT og tele innbefatte kunnskaper om markedet, for eksempel om potensielle kunder og konkurrerende leverandører, og innsikt i hvordan teleindustrien og dens iboende teknologier og verdikjeder utvikler seg.

Den strategiske styringsprosessen og det strategiske styringssystemet har vært i sentrum av den strategiske omstillingen. EDB 4tel har gjennom strategiprosessen etablert arenaer hvor ledelsen og medarbeiderne har diskutert strategiske spørsmål, hvor temaer som markeder og industriens utvikling har hatt en sentral plass. Via de overordnede diskusjonene i strategiutviklingen og de områdespesifikke drøftelsene i BSD-prosessen har man etablert kanaler der ledelsen kan drøfte og kommunisere sitt helhetlige syn nedover i bedriften. De ansatte får anledning til å diskutere og gi tilbakemelding på denne helheten og samtidig innplassere sin egen enhet som en del av helheten (jf. figur 2). I tillegg innebærer den detaljerte planleggingen og oppfølgingen en fortløpende operativ dialog om hva som skjer i og rundt bedriften, og det har vist seg at slike operative diskusjoner ofte reelt handler om strategiske spørsmål.

Det strategiske styringssystemet har understøttet den strategiske omstillingen på flere måter. Systemet er en viktig premissleverandør til strategiprosessen, og strukturen i systemet trekker oppmerksomheten i strategiutviklingen og strategiutrullingen mot arbeidet med å gjøre organisasjonen mer kunde- og resultatorientert. Dette skjer ved at systemet vektlegger at hver enkelt del av EDB 4tel skal definere hva den ønsker å oppnå, hvordan den ønsker å oppnå det, og fokus på nøkkelresultater, kunderesultater, prosesser og utviklingsfaktorer. I planleggings- og oppfølgingsarbeidet utgjør de ulike målene innenfor de fire perspektivene et viktig verktøy. Det faktum at systemet inkorporerer mål som kundefornøydhet og antall eksterne ordrer, gjør at de ansatte på alle nivåer blir oppmerksomme på at det forventes og kreves av dem at de arbeider med markedssiden, noe som selvfølgelig medfører at dette arbeidet får høyere prioritet og mer oppmerksomhet.

I sum representerer det strategiske styringssystemet og den strategiske styringsprosessen en infrastruktur for strategisk dialog. BEST4tel inneholder i dag strategisk informasjon om eksterne og interne forhold som sammen med strukturen på systemet legger føringer på hva det fokuseres på i organisasjonen. Den strategiske prosessen strukturerer og integrerer ulike arenaer hvor det legges til rette for strategiske diskusjoner. I skjæringspunktet mellom systemet og prosessen løper det kontinuerlig en dialog rundt dagsaktuelle strategiske utfordringer og muligheter.

VEIEN VIDERE

I løpet av den tiden EDB 4tel har arbeidet med strategiprosessen og BEST4tel, har bedriften opplevd konkrete og målbare forandringer. Blant annet har resultatene av EFQM-egenevalueringene vist en signifikant forbedring. Bedriften har også opplevd en endring i faktorer som er vanskeligere å måle. Kulturen er i dag vesentlig mer forretningsorientert enn tidligere, og i dag er informasjon og prat om kunder, konkurrenter, resultatoppnåelse og aksjekursutvikling en naturlig del av den daglige driften i alle de ulike områdene i EDB 4tel.

Den videre veien for bedriften er spennende, men ukjent. EDB 4tel arbeider i en bransje som har stort potensial, og hvor faktorer som kunder, konkurrenter og teknologier interagerer i et dynamisk samspill som kontinuerlig former dagens og fremtidens konkurransearenaer. EDB 4tels utfordring er å være med og forme, videreutvikle og tilpasse seg disse arenaene og å utnytte de mulighetene som oppstår, til å posisjonere seg, slik at man kan høste av den kompetansen som man over flere tiår har bygd opp i bedriften.

Selskapet føler i dag at det har et godt utgangspunkt for dette arbeidet. Bedriften har via strategiprosessen etablert en struktur for refleksjon og diskusjon av samspillet mellom bedriften og dens omgivelser. Gjennom BEST4tel kan man i dag lett kommunisere strategisk relevant informasjon i hele organisasjonen. Ved hjelp av denne strategiske infrastrukturen og den fleksibiliteten, fornyingen og kreativiteten som utgjør kjernen i god strategisk kommunikasjon, satser EDB 4tel på å klare å utnytte bedriftens kompetanse og arbeidsglede til å skape en lønnsom posisjon i en av verdens mest ekspansive bransjer.

  • Stemsrudhagen, J.I. (1998).Styring av kvalitet og økonomi. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS