Magma topp logo Til forsiden Econa

Dr. James Brian Quinn is the William and Josephine Buchanan Professor of Management at the Amos Tuck School at Dartmouth College. He has been writing about the innovation process since 1951 and authored some of the first articles on core competencies, strategic outsourcing, as well as books that set the conversation for the management of intellect.

Strategiske endringer: «Logisk inkrementalisme»

Da jeg var yngre, tenkte jeg meg alltid et rom der alle disse [strategiske] konseptene ble utarbeidet for hele bedriften. Senere fant jeg ikke noe slikt rom ... Strategien [til bedriften] eksisterer kanskje ikke en gang i én persons bevissthet. Jeg vet i alle fall ikke hvor den er skrevet ned. Den blir bare overført i serien av beslutninger som blir tatt.

Oversatt fra engelsk av Elisabeth Haukeland for Språkverkstaden DA. Gjengitt fra Sloan Management Review,Fall 1978, s. 7 -- 21

Intervjusitat.

Når store, veladministrerte organisasjoner gjør viktige endringer i sin strategi, bruker de ofte en tilnærmingsmåte som i liten grad minner om de rasjonelle, analytiske systemene som så ofte blir beskrevet i planleggingslitteraturen. Den fulle strategien er sjelden skrevet ned samlet på ett sted. Prosessene som fører frem til en samlet strategi, er som regel fragmentariske, evolusjonære og i høy grad intuitive. Selv om man vanligvis kan finne noen svært raffinertebruddstykker av formell strategisk analyse i disse fragmentene, har den virkelige strategien en tendens til åutvikle seg gradvis idet interne beslutninger og eksterne hendelser flettes sammen og skaper en ny, bred enighet om handlinger blant nøkkelpersoner i bedriftens øverste ledelse. Dette er slett ikke å oppheve god ledelsespraksis. Begrunnelsen for denne typen strategiformulering er så sterk at den kanskje gir oss den normative modellen for strategisk beslutningstaking -- snarere enn en trinnvis «planlegging i henhold til formelle systemer», som så mange snakker varmt om.

PLANLEGGING UT FRA FORMELLE SYSTEMER

En sterkt normativ litteratur slår fast hvilke faktorer sombør være med i en systematisk planleggingsstrategi, 1 og hvordan man skal analysere og relatere disse faktorene trinn for trinn. 2 Hovedelementene i denne «formelle tilnærmingen til planlegging» inkluderer å:

  • analysere den egneinterne situasjonen: styrker, svakheter, kompetanseområder og problemer;
  • prosjektere aktuelle produktserier, profitt, salg og fremtidige investeringer;
  • analysere utvalgteeksterne miljøer og hva konkurrentene foretar seg for å identifisere muligheter og risikomomenter;
  • etablerebrede målsettinger som mål for planene til underordnede grupper;
  • identifisere forskjellene mellom forventede og ønskede resultater;
  • formidleplanleggingsforutsetningene til divisjonene;
  • be underordnede grupper omforslag til planer med mer spesifikt definerte mål, behov for ressurser og handlingsplaner man kan støtte seg til;
  • av og til be omspesielle studier av alternativer og eventualiteter eller muligheter på lengre sikt;
  • gjennomgå og godkjenne de ulike divisjonenes planer ogoppsummere dem for bedriftens behov;
  • utviklelangsiktige budsjetter som skal være relatert til disse planene;
  • iverksette planene og
  • følge opp og evaluere resultater (formodentlig i henhold til planene, men som regel i henhold til budsjettene).

Denne tilnærmingsmåten er utmerket til visse formål, men den har en tendens til å fokusere for mye på målbare, kvantitative faktorer og legge for liten vekt på de vitale kvalitative, organisatoriske, maktatferdsmessige faktorene som så ofte er avgjørende for at én situasjon fører til strategisk suksess og en annen ikke. I praksis er slik planlegging bare én av byggesteinene i den kontinuerlige strømmen av hendelser som i realiteten avgjør bedriftens strategi.

DEN MAKTADFERDSMESSIGE TILNÆRMINGSMÅTEN

Andre som har gransket dette, har bidratt med viktig innsikt i avgjørende psykologiske og adferdsmessige forhold i strategiformulering. De har blant annet gitt en bedre forståelse av organisasjonenesmultiple målstrukturer, 3 de strategiske beslutningenespolitikk, 4 kjøpslåings- og forhandlingsprosessene i ledelsen, 5tilfredsstillelse (i motsetning til maksimering) i beslutningsprosessen, 6koalisjonenes rolle i strategisk ledelse 7 ogfomling i det offentlige rom. 8 Dessverre er imidlertid mange studier av maktatferd gjennomført innenfor en ramme som er fjern fra virkelighetens strategiformulering. Andre har vært konsentrert utelukkende om menneskelig dynamikk, maktforhold og organisatoriske prosesser og har oversett hvordan systematisk analyse av data former -- og ofte dominerer -- avgjørende sider ved strategiske beslutninger. Endelig er det få som har gitt strategen noen form for normativ veiledning.

UNDERSØKELSEN

Vel vitende om hva disse to tilnærmingsmåtene kan bidra med, og hvilke begrensninger de har, har jeg forsøkt å dokumentere dynamikken i reelle strategiske endringsprosesser i ti store bedrifter slik den ble oppfattet av de mest velinformerte og nært involverte. Disse selskapene var ulike med hensyn til produkter, markeder, tidsperspektiver, teknologisk kompleksitet og nasjonale kontra internasjonale dimensjoner. 9 Ettersom vi var oppmerksomme på problemene med denne typen forskning, 10 tok vi mange forholdsregler for å sikre nøyaktighet. 11

OPPSUMMERING AV RESULTATENE

Flere viktige resultater har begynt å fremtre i disse undersøkelsene.

  • Ingen av paradigmene «maktatferdsmessig» eller «planlegging i henhold til formelle systemer» gir en tilfredsstillende beskrivelse av hvordan vellykkede strategiske prosesser fungerer.
  • Effektive strategier har en tendens til å utvikle seg fra en serie «strategiske undersystemer», hvor hvert system metodisk angriper én bestemt type strategiske spørsmål (for eksempel kjøp og salg av virksomhet eller store omorganiseringer) og deretter forenes med de andre systemene, inkrementelt og opportunt, til et sammenhengende mønster som blir til bedriftens strategi.
  • Logikken bak hvert «undersystem» er så sterk at den -- til en viss grad -- kan tjene som normativ fremgangsmåte for formulering av disse nøkkelelementene for strategier i store bedrifter.
  • På grunn av kognitive begrensninger og begrensninger i prosessen må nesten alle disse undersystemene -- og hele den formelle planleggingen som aktivitet -- styres og kobles sammen i en tilnærmingsmåte som best kan beskrives som «logisk inkrementalisme».
  • Slik inkrementalisme er ikke «fomling». Det er en hensiktsmessig, effektiv og proaktiv ledelsesteknikk for å forbedre og integrerebåde de analytiske og de atferdsmessige sidene ved strategiformulering.

Denne artikkelen kommer til å dokumentere disse resultatene, foreslå en bakenforliggende logikk for en rekke viktige «undersystemer» for strategiformulering og skissere noen av ledelses- og tankeprosessene som ledelsen i en stor organisasjon bruker for å gjøre om disse undersystemene til effektive strategier for bedriften. Slike strategier omfatter mønstre for beslutningstaking på høyt nivå (som gjelder viktige mål, policyer og handlingssekvenser) -- som påvirker hele bedriftens levedyktighet og bane eller avgjør hvilken posisjon den kommer til å ha i forhold til konkurrentene over lange tidsperioder.

VIKTIGE STRATEGISKE SPØRSMÅL

Selv om visse beslutninger som er basert på harde fakta (for eksempel om et produkts markedsposisjon eller ressurstildeling), har en tendens til å dominere den analytiske litteraturen, 12 oppgav lederne andre, «myke» endringer som er minst like avgjørende i utformingen av bedriftsstrategien. De som ble nevnt oftest, var endringer i bedriftens

  • generelle organisasjonsstruktur eller grunnleggende lederstil
  • forhold til myndighetene eller andre eksterne interessegrupper
  • kjøp eller salg av virksomhet, eller rutiner for kontroll med divisjonene
  • internasjonale stillinger og forbindelser
  • innovative muligheter eller de ansattes motivasjon i forhold til vekst
  • forhold mellom ulike medarbeidere og yrkesgrupper, som reflekterer endrede sosiale forventninger og verdier
  • tidligere eller forventede teknologiske miljøer

Når bedriftslederne ble bedt om å «beskrive prosessene for hvordan bedriften kom frem til sin nye posisjon» på hvert av disse avgjørende områdene, kom flere viktige punkter frem. For det første var det få av disse spørsmålene som egnet seg for kvantitative modelleringsteknikker eller en gang formelle økonomiske analyser. For det andre var det slik at fremgangsrike bedrifter brukte ulike «undersystemer» for strategiformulering på hvert av disse områdene, men likevel var disse «undersystemene» forholdsvis like hos bedrifter selv i svært ulike industrier. Og for det tredje fantes det ikke én enkelt formell analytisk prosess som rommet alle de strategiske variablene samtidig på en planlagt måte. Hvorfor?

UTLØSE HENDELSER

Eksterne eller interne hendelser som ledelsen egentlig ikke hadde noen kontroll over, utløste ofte presserende, stykkevise og foreløpige beslutninger, som ubønnhørlig formet bedriftens fremtidige strategiske holdning. Dette fenomenet kommer tydelig frem i de beslutningene som ble tvunget frem i General Motors under oljekrisen i 1973--74, 13 endringen i posisjonering som Exxon ble presset til som følge av plutselig nasjonalisering, og de dramatiske mulighetene som oppstod hos Haloid Corporation 14 og Pilkington Brothers, Ltd. 15 i forbindelse med de uventede oppfinnelsene av xerografi og floatglass.

I disse tilfellene var analysene fra tidligere formelle planleggingssykluser av stor betydning i den grad man hadde forutsett den typen hendelse som inntraff. De utvidet den tilgjengelige informasjonsbasen (som i tilfellet med Exxon), gav flere alternativer å vurdere (Haloid-Xerox), skapte et felles verdigrunnlag for beslutninger om å utløse hendelser i konsistente retninger (Pilkington) eller bygde opp ressursbaser, fleksibilitet i ledelsen og aktive rutiner for å se etter muligheter av en natur som ikke kunne forhåndsdefineres (General Mills, Pillsbury). 16 Men ingen av organisasjonene -- hvor fremragende, rasjonell eller kreativ den enn var -- kunne på noen måte ha forutsett tidspunktet for, omfanget av eller en gang typen hendelse for alle slike utløste hendelser. Og når slike hendelser inntraff, hadde man kanskje verken nok tid, ressurser eller informasjon til å kunne gjennomføre en full formell strategisk analyse av alle mulige alternativer og deres konsekvenser. Likevel førte tidlige avgjørelser under stressede forhold ofte til nye fremstøt, presedenser og tapte muligheter som var vanskelige å reversere i ettertid.

EN INKREMENTELL LOGIKK

Vel vitende om dette prøvde personer i bedriftsledelsen ofte bevisst å håndtere utløste hendelser på en inkrementell måte. Tidlige avgjørelser var grunnleggende, tentative og ble gjort til gjenstand for senere revidering. I noen tilfeller kunne verken bedriften eller de eksterne aktørene forstå den fulle rekkevidden av de alternative handlemåtene. Alle partene ville teste ut antakelser og få en mulighet til å lære av og tilpasse seg de andres responser. Slik atferd fant helt klart sted under oljekrisen i 1973--74, da interaksjonen etterpå førte til at alle parter kunne fatte bedre beslutninger. Dette gjentok seg også ofte i andre, svært ulike sammenhenger. For eksempel:

Verken den potensielle produsenten eller brukeren av et helt nytt produkt eller en helt ny prosess (som xerografi eller floatglass) kunne fullt ut forestille seg konsekvensene av slike nyvinninger uten interaktiv testing. Alle parter hadde fordel av prosedyrer som bevisst utsatte avgjørelsene og gav rom for gjensidig tilbakemelding. Noen selskaper, som IBM og Xerox, har formalisert dette konseptet i systemer for «faset programplanlegging». De tar bare konkrete beslutninger om enkelte faser (eller trinn) i produktutviklingen, etablerer interaktive testprosedyrer med kundene og utsetter å binde seg til en endelig utforming så lenge som overhodet mulig.

I tilsvarende situasjoner var de fleste personer i toppledelsen -- til og med under press -- svært oppmerksomme på organisatoriske forhold og maktforhold, og de styrte bevisst beslutningsprosessene for å gjøre denne dynamikken bedre. De utsatte ofte bevisst de første avgjørelsene eller tok bare vage avgjørelser for å oppmuntre til deltakelse på lavere nivå, innhente mer informasjon fra spesialister eller bygge opp engasjement for løsningene. Selv i situasjoner med krisestemning og en tendens til å snevre inn tidsrammene og gjøre beslutningene mer målrelaterte enn politiske prøvde våkne ledere bevisst å holde mulighetene åpne til de hadde oversikt over hvordan krisen ville påvirke maktsentrene og behovene til deres viktigste konstituenter. For eksempel:

Den øverste ledelsen i General Motors omstrukturerte de ulike bilmodellene inkrementelt etter at man gradvis hadde fått en forståelse av hvordan oljekrisen og miljøkravene ville påvirke levedyktigheten til alle de eksisterende divisjonsstrukturene og forhandlerne. Samlet utgjorde dette den største omleggingen av balanse og posisjonering for GMs bilmodeller etter Alfred P. Sloans tid, og ledelsen var dypt bekymret for hvordan beslutningene ville påvirke kapasiteten og resultatene for visse grupper. 17

Logikken tilsier at for å bedre både informasjonsinnholdet og prosessaspektene for beslutninger om utløste hendelser, bør de normalt håndteres på et inkrementelt grunnlag, og dette bekreftes også i praksis.

INKREMENTALISME I STRATEGISKE UNDERSYSTEMER

Vi ser også at det er en inkrementell logikk som gjelder for mange av de kritiske undersystemene i bedriftsstrategiene. Disse undersystemene for vurdering av diversifiseringstiltak, salg av virksomhet, store omorganiseringer og forholdet til myndigheter og eksterne grupper er typiske og vil bli beskrevet her. I hvert tilfelle bidrar bevisst inkrementalisme til å (1) håndtere både de kognitive begrensningene og begrensningene i prosessen ved alle avgjørende beslutninger, (2) bygge opp den logiske, analytiske rammen slike beslutninger krever, og (3) skape den personlige og organisatoriske bevisstheten, forståelsen, aksepten og forpliktelsen som trengs for å iverksette strategiene effektivt.

UNDERSYSTEMET DIVERSIFISERING

Strategier for diversifisering, enten gjennom forskning og utvikling eller kjøp av virksomhet, er utmerkede eksempler. Den formelle analytiske prosessen for vellykket diversifisering er godt dokumentert. 18 Men nøyaktig hvilken retning forskning og utvikling kan sende bedriften i, kan bare forstås gradvis etter hvert som nye fenomener blir avdekket, nye oppdagelser blir gjort og undersøkt, prototyper blir bygd, konsepter blir omsatt i praksis og man får respons fra brukerne etter at produkter er introdusert. På samme måte er det først når kjøpet av en virksomhet i sin tur er identifisert, undersøkt, ferdigforhandlet og integrert i organisasjonen, at man kan forutsi hvordan det endelig kommer til å påvirke bedriften som helhet.

En trinnvis fremgangsmåte er åpenbart påkrevd for å styre og vurdere hvordan enhver intern eller ekstern diversifiseringskandidat passer inn strategisk. Inkrementelle prosesser må også kunne styre de avgjørende psykologiske endringene og endringer i maktforhold som til sjuende og sist bestemmer hvilken retning et program vil ta, og hvilke konsekvenser det får. Disse prosessene bidrar til å forene både de analytiske og atferdsmessige sidene ved beslutninger om diversifisering. De skaper den brede konseptuelle enigheten, holdningene til risikotaking, fleksibiliteten i organisasjonen og med hensyn til ressurser og den tilpasningsdynamikken som er avgjørende for både tidsaspektet og retningen for diversifiseringsstrategier. De viktigste av disse prosessene er:

  • Å skape et ekte psykologisk engasjement for diversifisering i den øverste ledelsen. Både General Mills, Pillsbury 19 og Xerox startet sine store diversifiseringsprogrammer med brede analytiske studier og øvelser i måldefinering som både var utformet for å skape enighet om diversifiseringsbehovet på øverste hold og for å etablere den generelle retningen for diversifiseringen. Uten slike tiltak ville forhandlingene om ressurser i ledelsen fortsatt bare ha gått i retning av mer kjente (og derfor tilsynelatende mindre risikofylte), gamle produktserier, og det kunne ha forsinket eller undergravd hele forsøket på diversifisering.

  • Å bevisst forberede seg på å handle opportunt. Organisatoriske og finansielle ressurser må bygges opp på forhånd for at man skal kunne utnytte kandidatene etter hvert som de vilkårlig dukker opp. Og en overbevisende pådriver for prosjekter må utvikles og få støtte av noen som kan tildele ressurser. Alle som lyktes med kjøp av virksomhet, hadde skapt et potensial for «profittsentrerte» divisjoner i sine organisasjonsstrukturer, styrket mulighetene for finansiell kontroll, sørget for å ha kapitaltilgang med lave kostnader og opprettholdt kortest mulige kommunikasjonslinjer fra pådriveren for kjøp av virksomheten til den som kunne tildele ressurser. Samlet avgjorde alle disse tiltakene hvilke diversifiseringer som faktisk kunne gjennomføres, når de kunne gjennomføres, og i hvilket tempo de kunne innlemmes.
  • Å etablere et komfortnivå for risikotaking. Hvordan man oppfatter en risiko, er i høy grad en følge av hvilke kunnskaper man har på et område. Derfor bør man i et godt planlagt diversifiseringsprogram regne med en periode med prøving og feiling mens den øverste ledelsen avviser områder og muligheter som er foreslått på et tidlig stadium, til de har analysert tilstrekkelig mange fremlagte alternativer til å «bli komfortabel med» det første utvalget. Det som slår an i en tidlig fase, er ofte «sikre kort» som ligger nært opp til bedriftens tidligere (reelle eller antatte) ekspertise. Etter noen vellykkede diversifiseringer blir ledelsen ofte tryggere og aksepterer andre alternativer -- lengre bort fra tradisjonelle linjer -- i et raskere tempo. Igjen vil håndteringen av denne prosessen påvirke både retningen og fremdriften for selve programmet.
  • Å bygge opp et nytt etos. Hvis nye divisjoner har større fremgang enn de gamle -- som de bør ha -- tiltrekker de seg mer ressurser, og deres politiske makt øker. De mest effektive lederne på lavere nivå kommer opp i lederposisjoner i bedriften, og bedriftens spesialkompetanse og etos endrer seg langsomt. Til slutt vil kanskje konsepter og produkter som tidligere dominerte bedriftskulturen, bli mindre viktige eller forsvinne helt. Det ville helt klart være uklokt å anerkjenne slike endelige konsekvenser i begynnelsen av et diversifiseringsprogram, selv om bedriftslederen både ønsket og kunne forutse et sannsynlig nytt etos. Slike faktorer må håndteres fleksibelt etter hvert som mulighetene kommer for en dag, og de individuelle lederne og maktforholdene utvikler seg.
Å skape et ekte psykologisk engasjement for diversifisering i den øverste ledelsen. Både General Mills, Pillsbury 19 og Xerox startet sine store diversifiseringsprogrammer med brede analytiske studier og øvelser i måldefinering som både var utformet for å skape enighet om diversifiseringsbehovet på øverste hold og for å etablere den generelle retningen for diversifiseringen. Uten slike tiltak ville forhandlingene om ressurser i ledelsen fortsatt bare ha gått i retning av mer kjente (og derfor tilsynelatende mindre risikofylte), gamle produktserier, og det kunne ha forsinket eller undergravd hele forsøket på diversifisering.

Hver av de ovennevnte prosessene interagerer med alle de andre (og med den vilkårlige fremkomsten av diversifiseringsalternativer) og påvirker handlingssekvensene, tidsforløpet og i siste instans resultatene på uforutsette måter. Kompleksiteten er så stor at det er få diversifiseringsprogrammer som ender opp slik man opprinnelig hadde tenkt seg. Derfor innser en klok leder hvilke begrensninger systematiske analyser har ved diversifisering. Han bruker formell planlegging til å bygge opp komfortnivåene personer i ledende stillinger trenger for risikotaking, og til å styre retningen og prioriteringene for programmet i en tidlig fase. Så modifiserer han dem gradvis og på en fleksibel måte etter hvert som nye muligheter, maktkonsentrasjoner og nyutviklet kompetanse smelter sammen og skaper nytt potensial.

UNDERSYSTEMET SALG AV VIRKSOMHET

En lignende fremgangsmåte brukes ved salg av virksomhet. Det er vanlig at divisjoner henger med i mindre god forfatning enn man kunne ønske seg, i mange år før de kan selges strategisk. I noen tilfeller kan en hanglende divisjon gi akkurat nok avkastning eller potensial til at det er håp om levedyktighet. Andre ganger kan den ha vært bedriftens vitale kjerne i tidligere tider, den kan være skapt av en mektig person som nærmer seg pensjonsalderen, eller være den psykologiske prøvesteinen for bedriftens gamle tradisjoner.

Igjen, når personer i den øverste ledelsen utformet strategier for salg av virksomhet, måtte de imøtekomme vage bekymringer med detaljerte opplysninger, bygge opp ledelsens komfortnivå i forhold til ulike spørsmål, oppnå deltakelse i og forpliktelse til beslutninger og handle opportunt når de skulle gjennomføre faktiske endringer. I mange tilfeller var beslutningens natur uklar i begynnelsen. Lederne gjorde ofte tilsynelatende ubeslektede personalendringer og oppnevnelser som endret verdisettet til viktige grupper, eller startet en rekke undersøkelser blant medarbeiderne som rettet oppmerksomhet mot eller skapte aksept for et potensielt problem. Så kanskje de oppmuntret til vurdering av målene, gjennomgang av forretningsområdene eller et «planleggingsprogram» for å skape bredere fora for diskusjon og bredere enighet om tiltak. Også etter dette kunne de vente med å fastsette tidspunkt og betingelser for salget til det oppstod en krise, til en viktig person gikk av med pensjon, eller til det oppstod en attraktiv salgsmulighet. I noen tilfeller kunne avgjørelsene være direkte og analytiske. Men når salg av virksomheten involverte de psykologiske sentrene i organisasjonen, måtte prosessen være langt mer indirekte og nøye arrangert. For eksempel:

Da General Rawlings ble administrerende direktør på General Mills, fikk han sin nyopprettede stabsfunksjon Corporate Analysis til å lage uformelle presentasjoner for toppledelsen om nøkkelspørsmålene. Disse ble senere utvidet til formelle møter, såkalteManagement Operating Reviews, hvor alle toppledere, divisjonsledere og controllere i bedriften var til stede. Når man identifiserte virksomhetsområder med problemer (mange av dem hadde man «kjent til i lengre tid»), satte man sammen team med folk fra toppledelsen og divisjonene som skulle undersøke dem grundig. Når de tiltrengte datasystemene var bygd opp og undersøkelsene fullført, ble søkelyset i økende grad rettet mot noen forhastede kjøp av virksomhet fra etterkrigstiden.

Det første som måtte gi tapt, var det svært sykliske -- og ulønnsomme -- forretningsområdet morsmelkerstatning, som man «ikke hadde noe egentlig tungt filosofisk engasjement i». Deretter fulgte noen andre mindre forretningsområder og det ulønnsomme området elektronikk, «som lederne ikke følte seg komfortable med fordi det var så annerledes». På dette tidspunktet var bedriftens leder en nyansatt mann som kom fra finansdepartementet, og som «ikke hadde noe sterkt engasjement i elektronikk». Først da begynte årsrapportene å beskrive de bevisste tiltakene som «utformet for å konsentrere virksomheten om bedriftens sterkeste sider». Og først da -- til tross for tidligere bekymring, frustrasjon og misnøye over salgsverdien -- kunne man nærme seg det traumatiske salget av forretningsområdet melmaling -- selve kjernen i selskapets tradisjoner.

Metodisk inkrementalisme er helt nødvendig ved de fleste salg av virksomhet for at man skal kunne forkle intensjonene, men likevel skape bevisstheten, verdiendringene, den nødvendige informasjonen, den psykologiske aksepten og den enigheten i ledelsen som slike beslutninger krever. Å legge frem åpent erkjente, formelle planer i en tidlig fase er åpenbart å be om en katastrofe.

UNDERSYSTEMET STORE OMORGANISERINGER

Det er allment kjent at større organisatoriske endringer er en iboende del av all strategi. 20 Noen ganger utgjør de en strategi i seg selv, noen ganger kommer de forut for og utløser en ny strategi, og andre ganger bidrar de til å iverksette en strategi. Men som mange andre viktige strategiske avgjørelser blir makroorganisatoriske trekk som regel behandlet inkrementeltog utenfor de formelle planleggingsprosessene. Deres effekt på personlige forhold og maktforhold hindrer diskusjoner i åpne fora og rapportering av prosessene.

I tillegg har store organisatoriske endringer sine helt egne tidsimperativer (eller «prosessgrenser»). Når en leder gjør store endringer, må han tenke igjennom de nye rollene, kompetansen og de sannsynlige reaksjonene til alle nøkkelpersonene som vil bli påvirket. Han må kanskje vente på at en verdsatt kollega skal bli forfremmet eller gå av med pensjon før han kan fullføre noen endringer. Så må han ofte bruke lang tid på å hente inn, lære opp og teste nye medarbeidere før han kan føle seg trygg på at han har de rette personene i nøkkelposisjoner. I denne testperioden tilpasser han kanskje sin opprinnelige idé om omorganiseringen i betydelig grad når han evaluerer ulike personers muligheter, hvordan de fungerer i ulike roller, deres personlige pågangsmot og deres forhold til de andre i teamet.

Ettersom denne beslutningskjeden påvirker karriereutviklingen, makten, inntektsnivået og selvbildet til så mange mennesker, har lederen en tendens til å holde kortene tett til brystet under samtalene, forhandle individuelt med nøkkelpersoner og vente så lenge som mulig med å forplikte seg for å kunne kombinere medarbeidernes kompetanse, personligheter og ambisjoner med deres nye roller på best mulig måte. Som regel faller ikke alt dette på plass samtidig på et passende tidspunkt, særlig ikke akkurat når årsplanene skal være klare. I stedet handler lederen opportunt, trinn for trinn, og skyver i en utvelgingsprosess folk mot et bredt oppfattet organisatorisk mål som han hele tiden tilpasser, og som sjelden er uttalt i detalj før de siste brikkene har falt på plass.

Store organisatoriske tiltak kan også definere helt nye strategier som lederen ikke kan forutse fullt ut. For eksempel:

Da Exxon startet sin regionale desentralisering på verdensbasis, gav beslutningsgruppen en person i den øverste ledelsen, som hadde en svært responderende lederstil, en vagt definert «koordinerende rolle» vis-à-vis de mektige og fremgangsrike europeiske enhetene. I løpet av en periode på to år fanget denne mannen opp problemområder og eksperimenterte med frivillige koordineringsmuligheter på paneuropeisk grunnlag. Først etterpå, da man hadde fått en større forståelse av både bedriftens og divisjonenes ledere, gikk Exxon over til et mer formelt linjeforhold for det som skulle bli Exxon Europe. Selv da måtte endringene koordineres trinn for trinn med lignende eksperimentelle endringer i retning regionaliserte konsolideringer i andre deler av verden. Sammen førte alle disse endringene til en helt ny intern maktbalanse der man gikk mot regionale enheter og virksomhet utenfor USA og til at Exxon fikk en mer responderende holdning internasjonalt.

På General Mills omdefinerte General Rawlings og hans team av eksterne profesjonelle ledere aktivt selskapets problemer og muligheter på måter som ikke hadde vært mulige for den tidligere ledelsen. Så snart de ovennevnte salgene av virksomhet var gjennomført, ble de frigjorte midlene brukt til kjøp av annen virksomhet, slik at gruppen med finansiell kontroll og dens makt automatisk ble mer synlig. På samme måte økte betydningen til Consumer-Food-gruppene raskt når det var færre store divisjoner som konkurrerte om midlene. Dette førte i siste instans til et valg mellom disse to gruppenes ledere om hvem som skulle bli selskapets nye styreformann -- og dermed få kontroll over selskapets fremtidige strategi.

I slike situasjoner kan ledere kanskje forutsi en generell retning for strategien endringene vil resultere i, men ikke strategiens nøyaktige beskaffenhet. I noen tilfeller, som med Exxon, er det rebalanseringen av makt og informasjonsforhold somblir strategien, eller i det minste en sentral del av den. For andre, som General Mills, er de organisatoriske endringene primært et verktøy for å utløse eller iverksette strategiske konsepter og filosofier. Men i alle tilfellene skaper store organisatoriske endringer uventede nye prioriteringer, muligheter, maktkonsentrasjoner, informasjonssentre og kredibilitetsforhold som kan påvirke både tidligere planer og fremtidige strategier på uforutsette måter. Effektive beslutninger om omorganisering bør derfor gi rom for utprøving, fleksibilitet og tilbakemelding. Derfor bør de utvikles inkrementelt, og som oftest gjør de da også det.

UNDERSYSTEMET MYNDIGHETER OG EKSTERNE FORHOLD

Nesten alle bedrifter oppgav at myndigheter og andre eksterne pådrivergrupper var blant de viktigste kreftene som førte til avgjørende endringer i deres strategiske holdning i periodene for undersøkelsen. Men da vi stilte spørsmålet «Hvordan kom bedriften frem til sin egen strategi vis-à-vis disse kreftene?», fremgikk det at få bedrifter hadde en samlet strategi (et integrert sett med mål, policyer og programmer) overfor myndigheter og eksterne grupper, annet enn lobbyvirksomheten for eller mot bestemte lovmessige tiltak. I den grad det fantes noen andre strategier, var de stykkevise og tilfeldige og utledet på en svært evolusjonær måte. Men det virket som om det fantes svært gode grunner for slik inkrementalisme. Det følgende er to av de beste forklaringene på hvordan en slik praksis utvikler seg:

Vi er en svært stor bedrift, og vi forstår at alle tunge, åpne aksjoner fra vår side lett vil kunne skape mer motvilje enn støtte for vårt syn blant folk. Det er også vanskelig å bedømme nøyaktig hvilken type offentlig respons et bestemt tiltak kan føre til. Så vi har en tendens til å prøve ut noen forskjellige tilnærmingsmåter i liten skala med bare begrenset eller lokal bedriftsidentitet. Hvis en fremgangsmåte fungerer, tester vi den videre og utvider bruken. Hvis den er mislykket, prøver vi å unngå at den blir brukt igjen. Langsomt finner vi frem til ulike markedsføringstiltak og tiltak rettet mot samfunnet som ser ut til å fungere. Så oppstår et annet spørsmål, og vi begynner på nytt igjen. Så går de vellykkede tilnærmingsmåtene gradvis over i et handlingsmønster som blir til vår strategi. Vi har i alle fall ikke noen generell strategi for dette, og oppriktig talt tror jeg ikke vi bruker nok [organisatoriske og finansielle] ressurser på det. Dette kan være vårt viktigste strategiske spørsmål.

Jeg [administrerende direktør] begynner å samtale med ulike kunnskapsrike personer [...]. Jeg samler artikler og snakker med folk om hvordan man gjør ting i Washington på det aktuelle området. Jeg innhenter informasjon fra enhver fornuftig kilde. Jeg innleder omfattende samtaler med folk innenfor og utenfor bedriften. Gjennom samtalene tar et mønster til slutt form. Det er som å legge et puslespill. Først ser man vage konturer som ligner et seil på et skip i puslespillet, og med ett blir resten av bildet helt klart. Man lurer på hvorfor man ikke så det med én gang. Og når tingene har falt på plass, er det ikke vanskelig å forklare for andre.

I dette området er det ukontrollerbare krefter som dominerer. Dataene er veldig myke, de kan ofte bare oppfattes subjektivt, og de kan være kostbare å måle. De mulige responsene individer og grupper kan ha på ulike stimuli, er vanskelige å fastsette på forhånd. Antallet potensielle innflytelsesrike motstandere er svært høyt, og mangfoldet i de ulike synspunktene og mulige angrepsmåtene er så stort at det er fysisk umulig å lage probabilistiske beslutningsdiagrammer som gir noe særlig mening. Resultatene er uforutsigbare og feilkostnadene ekstreme. Selv den mest velmenende og tilsynelatende mest rasjonelle strategi kan ende i katastrofe hvis den ikke er grundig og interaktivt testet. For eksempel:

På 60-tallet fant man på General Motors at tekniske argumenter om kostnadene i forhold til hvilke fordeler man kunne oppnå, var nytteløse når man stod overfor slagord som «smogen dreper» og «GM er verdens største forurenser». Man motsatte seg offisielt noen tidlige forsøk på å innføre utslippsgrenser og hevdet at de «gikk lengre enn den seneste teknologien». Etter å ha lyktes med å fullføre den kostbare og risikable utviklingen av katalysatoren fikk GM sine tidligere motforestillinger slengt i ansiktet, og selskapet ble kritisert for å være motstrebersk og for å ha «løyet» om de tekniske mulighetene. Som en leder sa det: «Vi var dømt til å tape uansett.»

Det var først etter langvarig kontakt med regulerende myndigheter, lovgivere og ulike interessegrupper at GM fullt ut forstod hvilke behov og pressmuligheter motstanderne hadde. På område for område lærte man å kommunisere bedre med ulike store interessegrupper. Og det var først da man kunne finne frem til effektive måter å forholde seg til alle parter på.

Av slike grunner er det sannsynlig at bedrifter alltid vil måtte utlede viktige deler av sin strategi i forhold til myndigheter og eksterne grupper på en eksperimentell og fortløpende måte. Men en slik inkrementalisme kan være langt mer proaktiv enn den ofte har vært i tidligere tider. Det tar lang tid å forme en gunstig folkeopinion og fordelaktige politiske forhold. Det finnes en mengde kunnskap om hvordan man påvirker de politiske vedtakene. Det finnes også metoder for uformell og formell analyse som kan bidra til at bedriftene kan forutse store politiske endringer og justere sine mål eller policyer på beleilig vis. Når de mulige tilnærmingsmåtene er eksperimentelt utledet (uten at man ødelegger den nødvendige fleksibiliteten), kan mer samstemt planlegging sikre at ressursene som er satt av, er tilstrekkelige til at man kan oppnå de ønskede målene, at alle viktige politiske grupper er inkludert i planene, og at man ved rigorøs og adaptiv internkontroll fortsatt opprettholder de gode kvalitetene innen ytelse, innstilling, service og image som gir strategien kredibilitet. Men igjen ser vi at logisk inkrementalisme er som en rød tråd som binder sammen innhentingen av informasjon, analysene, testingen og hensynet til atferd og makt i dette strategiske undersystemet.

FORMELL PLANLEGGING INNENFOR BEDRIFTSSTRATEGI

Hvilken rolle spiller klassiske formelle planleggingsteknikker i strategiformulering? Alle bedriftene i vårt utvalg har formelle planleggingsprosedyrer nedfelt i sine instrukser til ledelsen og i kontrollsystemer. De fyller visse nødvendige funksjoner. Med hensyn til prosessen er deres funksjon å

  • gi en disiplin som tvinger lederen til å rette blikket skarpt fremover av og til
  • kreve strikt kommunikasjon om mål, strategiske spørsmål og ressursfordeling
  • stimulere mer langsiktige analyser enn det som ellers ville ha blitt foretatt
  • danne et grunnlag for evaluering og integrering av kortsiktige planer
  • forlenge tidsperspektiver og beskytte langsiktige investeringer som forskning og utvikling
  • skape et psykologisk bakteppe og en ramme for informasjon om fremtiden som lederen kan avpasse kortsiktige eller foreløpige beslutninger etter

Når det gjelder beslutningstaking, er deres funksjon å

  • finjustere årlige forpliktelser
  • formalisere kostnadsreduksjonsprogrammer
  • bidra til iverksettelse av strategiske endringer som er besluttet tidligere (for eksempel å koordinere alle elementene i Exxons beslutning om å endre selskapets navn)

Endelig hadde «spesielle studier» på avgjørende tidspunkter stor innvirkning på spesifikke beslutninger.

FORMELLE PLANER «INKREMENTERER» OGSÅ

Selv om enkelte som arbeidet med personalplanlegging, ofte effektivt kunne identifisere potensielle problemer og gjøre toppledelsen oppmerksom på dem, var det sjelden eller aldri selve den årlige planleggingsprosessen som førte til at man satte i gang helt nye, viktige prosesser eller gjorde radikale kursendringer i retning nye produkter/markedsområder. De kom nesten alltid fra utløste hendelser, spesielle studier eller konsepter som var innpodet gjennom de typene «logiske inkrementelle» prosesser som er beskrevet ovenfor.

Det er faktisk slik at formell planleggingspraksis institusjonaliserer inkrementalisme. Det er to årsaker til dette. For det første: For at man skal kunne benytte seg av spesialisert ekspertise og få ledelsen til å engasjere og forplikte seg, skjer det meste av planleggingen «nedenfra og opp» i respons på bredt definerte antakelser om målene, og mange av disse er gamle og forhandlet frem i god tid. Det er nødvendigvis slik at grupper på lavere nivåer bare har ufullstendig innblikk i selskapets samlede strategi, og de kontrollerer bare en brøkdel av ressursene. Maktsentrene, identiteten, ekspertisen og belønningene er som regel også avhengige av de eksisterende produktene eller prosessene. Derfor er det disse produktene og prosessene snarere enn helt nye kursendringer som bør få og får deres største oppmerksomhet. For det andre: De fleste ledelsene utformer bevisst sine planer slik at de er «levende» og «tidløse». De er bare ment å skulle være en ramme som viser vei og sørger for at fremtidige beslutninger som tas inkrementelt, er konsekvente. Noe annet ville være å benekte at ytterligere informasjon kan være verdifull. Derfor er omhyggelig formulerte formelle planer også en del av den inkrementelle logikken.

SPESIELLE STUDIER

Formell planlegging fungerte best til å stimulere betydelige endringer når den var organisert i form av «spesielle studier» av en viktig side ved selskapets strategi. For eksempel:

I 1958, da det ble klart at Pilkingtons nye floatglassprosess ville fungere, utformet bedriften en floatglasskomité som bestod av alle interne styremedlemmer assosiert med floatglass, «for å vurdere de bredere spørsmålene rundt floatglass [-strategi] både nå og i fremtiden». Komiteen prøvde ikke å planlegge detaljert. I stedet prøvde den å behandle brede konsepter, identifisere alternative muligheter og tenke igjennom de mulige konsekvensene for de ulike alternativene ti år inn i fremtiden. Senere sa Sir Alistair om noen av de viktigste strategiske beslutningene: «Det er vanskelig å fastsette et nøyaktig tidspunkt for når en beslutning ble tatt.[...] Likevel ble enighet utkrystallisert med stor klarhet etter noe tid.»

På slutten av 1960-tallet, etter den bemerkelsesverdige fremgangen til kopieringsmaskinen 914, begynte Xerox' styreformann Wilson og administrerende direktør McColough å bekymre seg for de samlede produktserienes posisjonering. De ville at bedriftens ingeniører skulle samarbeide med avdelingen for produktutvikling og evaluere en rekke eksperimentelle produkter (som da var under utvikling), slik at den øverste ledelsen kunne velge blant dem. Disse gruppene utviklet en rekke strategier (fra A til Q) for de alternative produktene -- hva man skulle konsentrere seg om, og hvor man skulle bruke mindre ressurser. Den øverste ledelsen valgte strategi Q, som førte til utviklingen av de produktseriene selskapet konsentrerte seg om i 1970-årene. Men mange av de opprinnelige målene for produktposisjonering, tidsperspektiver og pris ble justert etter hvert som kostnads- og markedsrealitetene ble klarere.

I hvert tilfelle fantes det også viktige foregående hendelser, analyser og politisk samspill, og alle ble etterfulgt av endringer i organisasjon, maktforhold og atferd. Men interessant nok utgjør slike spesielle strategiske studier også et «undersystem» av strategiformulering, atskilt både fra de årlige planleggingsaktivitetene og de andre undersystemene som er belyst med eksempler ovenfor. Hver av dem utvikler en viktig side ved strategien, og konklusjonene flyter sammen med konklusjonene fra andre undersystemer, slik at det er praktisk talt umulig å tvinge alt dette sammen for å utkrystallisere en helhetlig og uttalt bedriftsstrategi på ett bestemt tidspunkt.

PLANLEGGING AV SAMLET HOLDNING

Av og til prøver ledelsen likevel å vurdere bedriftens samlede holdning på et svært bredt grunnlag. Det følgende er eksempler på dette:

Kort tid etter at James McFarland ble administrerende direktør på General Mills, slo han fast at hans jobb bestod i «å ta en svært god bedrift og gjøre den til noe stort», men at det var opp til ledelsesgruppen, ikke ham selv alene, å avgjøre hva det er som gjør en bedrift stor, og hvordan man skulle oppnå dette. Derfor lot han rundt 35 av bedriftens øverste ledere delta på et tredagers lederseminar. Den første dagen ble deltakerne først enige om brede finansielle mål, og så delte de seg i mindre grupper på seks til åtte personer. Hver gruppe skulle svare på spørsmålet «Hva er det som gjør en bedrift stor?» sett fra synsvinkelen til aksjonærer, ansatte, leverandører, allmennheten og samfunnet. Hver gruppe rapporterte på slutten av dagen, og så prøvde hele gruppen å diskutere seg frem til enighet.

Den andre dagen vurderte de samme gruppene bedriftens sterke og svake sider i forhold til definisjonen av «storhet» de hadde kommet frem til. Den tredje dagen fokuserte de på hvordan man kunne avhjelpe bedriftens svake sider og styre den i retning av å bli en stor bedrift. Den brede enigheten førte i løpet av de påfølgende årene til at man undersøkte områder for kjøp av virksomhet, bygde opp ledelsens opprinnelige «komfortnivå» på bestemte områder og utformet strategien for kjøp av virksomhet og salg av virksomhet som karakteriserte McFarlands tid på General Mills.

Xerox Corporation brukte flere slike holdningsanalyser i perioden fra 1965 til 1974. Den første av disse var strategi Q-analysen beskrevet ovenfor. I 1971 satte McColough sammen en annen gruppe toppsjefer som skulle definere hvordan bedriften skulle utvikle seg rundt det samlende temaet «informasjonsarkitektur», som så ut til å ha vært inspirerende for bedriften. Dette førte til en plan hvor åtte forretningsområder ble definert for bedriften. Den ble iverksatt fleksibelt gjennom kjøp av virksomhet og intern utvikling.

I 1974 ba McColough -- med full støtte fra interne medarbeidere og eksterne konsulenter -- en annen gruppe om å hjelpe til med å definere hva som skulle være bedriftens holdning i mange av tidens store spørsmål (matmangel, energi, økologi, råvaretilgang, verdens fattige osv.). De skulle «vrake ethvert tabu, enten det var skriftlig, uttalt eller oppfattet som objektivt for bedriften». De skulle «skrive ned strategier og kommentere strategier innenfor brede rammer» og innrapportere disse sakene til styreformannen og administrerende direktør. Komiteen skulle bruke et bredt arsenal av alle tilgjengelige formelle teknikker for strategisk analyse som grunnlag for sine konklusjoner. Dette resulterte i en rekke samtaler med bedriftens styreformann og administrerende direktør.

Men selv slike store anstrengelser utgjorde bare en del av den samlede strategiske prosessen. Verdier som var bygd opp gjennom tiår, stimulerte eller begrenset alternativene. Utløste hendelser, kjøp og salg av virksomhet, eksterne forhold og organisatoriske endringer gjorde at viktige deler av hver strategi utviklet seg inkrementelt. Selv i uttalte strategier utelot man nøkkelelementer som skulle defineres senere når ny informasjon var tilgjengelig, politiske grupper ble tillatt, eller bestemte muligheter oppstod (som Pilkingtons oppfinnelse av elektrofloat eller Xerox' oppkjøp av Daconics). Det viste seg at store produktlanseringer (som Pilkingtons billedrør eller Xerox' datamaskiner) ikke var vellykket. De egentlige strategiene utviklet seg derfor etter hvert som hver bedrift strakte seg for langt, konsoliderte, feilet og rebalanserte ulike fremstøt over tid. Og det var både logisk og ventet at dette ville være tilfellet.

LOGISK INKREMENTALISME

Alt det ovenstående tyder på at strategiske beslutninger ikke egner seg for sammenhopning i én enkelt massiv støpeform for beslutninger der man stort sett kan behandle alle faktorer samtidig og komme frem til et helhetlig optimum. Mange har snakket om de «kognitive grensene» 21 som hindrer dette. Av like stor betydning er «prosessgrensene» -- det vil si de tidsmessige og sekvensielle imperativene som er nødvendige for å skape bevissthet, bygge opp komfortnivåer, utvikle enighet, velge ut og lære opp medarbeidere osv. -- som legger begrensninger på systemet, men som likevel i siste instans avgjør selve beslutningen. I motsetning til når man skal forberede en fin bankett, er det i dette tilfellet praktisk talt umulig for lederen å arrangere alle interne beslutninger, hendelser i eksterne miljøer, atferdsmessige forhold og maktforhold, tekniske behov, informasjonsbehov og handlingene til intelligente motparter slik at alt smelter sammen på ett bestemt tidspunkt.

KAN PROSESSEN STYRES?

I stedet forholder lederen seg som regel i høy grad separat til logikken i hvert «undersystem» for strategiformulering, og som regel med forskjellige undergrupper av medarbeidere. I sin egen bevissthet prøver han å utvikle eller opprettholde et konsistent mønster i beslutningene som blir tatt i hvert undersystem. Idet han er oppmerksom på sine egne begrensninger og det faktum at det ikke er mulig å kjenne hendelsene han står overfor, prøver han bevisst å benytte andres kunnskaper og psykologiske drivkrefter. Han gjør ofte bevisst spørsmålene brede og beslutningene vage i den tidlige fasen for å unngå å skape for mye rigiditet og for å stimulere andres kreativitet. Logikken dikterer selvfølgelig at den endelige forpliktelsen kommer så sent som mulig, i samsvar med den informasjonen han har.

Følgelig vil mang en fremgangsrik leder til å begynne med bare definere brede mål og policyer som kan inneholde en rekke spesifikke forslag nedenfra, men som likevel gir dem som kommer med forslagene, en følelse av å bli veiledet. 22 Etter hvert som forslagene kommer, tiltrekker de seg automatisk og betimelig både støtte og støttespillere. Ettersom de bare er forslag, kan lederen behandle dem på mindre politisk ladede nivåer, som bestemte prosjekter snarere enn større mål eller presedenser for en policy. Derfor kan han oppmuntre, fraråde eller legge død ulike alternativer med langt mindre politisk eksponering. Etter hvert som hendelser og muligheter melder seg, kan han styre mønsteret av opptrappede eller aksepterte forslag inkrementelt i samsvar med sine egne hensikter. Slik unngår han å forplikte seg for tidlig til et rigid sett med løsninger, som uforutsigbare hendelser kanskje vil vise er feil, eller som motstandere opplever som tilstrekkelig truende til at de danner en front mot dem.

EN STRATEGI TAR FORM

Fremgangsrike ledere kobler sammen og bringer orden i en serie med strategiske prosesser og beslutninger som går over flere år. I begynnelsen av prosessen er det bokstavelig talt umulig å forutse alle de hendelsene og kreftene som kommer til å forme bedriftens fremtid. Det beste lederne kan gjøre, er å forutsi hvilke krefter som mest sannsynlig kommer til å påvirke forholdene i bedriften, og hvilket omfang den mulige innvirkningen kan komme til å få. Deretter prøver de å bygge opp en ressursbase og etablere enholdning i bedriften som er så sterk på bestemte områder at bedriften kan overleve og gå godt til tross for alle andre enn de mest ødeleggende eventualiteter. De velger bevisst markeds-, teknologi- og produktsegmenter som selskapet kan «dominere» ut fra sine ressursbegrensninger, og sprer innsatsen 23 for å redusere risikoen for total fiasko eller øke bedriftens fleksibilitet i forhold til fremtidige muligheter.

Så går de inkrementelt til verks når de tar seg av spørsmål som haster, setter i gang langsiktige hendelsesforløp som kanskje har obskure fremtidige forgreninger og konsekvenser, gir respons på uforutsette hendelser etter hvert som de oppstår, bygger videre på det som er vellykket, og støtter opp og minimerer tapet etter det som har feilet. De revurderer hele tiden fremtiden, finner nytt samsvar etter hvert som hendelser utvikler seg, og lar kompetansen og ressursene i organisasjonen flyte sammen med nye maktbalanser og risikoaversjon etter hvert som ulike krefter krysser hverandre og viser vei til bedre -- men aldri perfekte -- justeringer. Prosessen er dynamisk og har ikke noen egentlig begynnelse eller slutt. Pilkington Brothers Ltd. er et utmerket eksempel: 24

Etter nøye formulering av en bred floatglasstrategi i 1958 utviklet Pilkington Brothers Ltd. raskt teknisk dominans på verdensbasis innenfor floatglass. Takket være sine patenter og den etablerte forretningsvirksomheten kunne man kontrollere tilgangen til utvalgte vekstmarkeder i visse land. Floatprosessen førte til stor vekst og -- etter den innledende investeringsfasen -- store kontantstrømmer. Dette gav bedriften ressurser til å spre investeringene geografisk og til nye produktserier for å redusere den iboende risikoen som lå i å vektlegge ett enkeltprodukt i den raskt fallende britiske økonomien. Man gjorde oppkjøp, inngikk samarbeidsavtaler og ekspanderte på utvalgte produktområder og i bestemte geografiske områder etter hvert som mulighetene oppstod. I mellomtiden brøt kombinasjonen av sosialismen og moderne kommunikasjoner ned de tradisjonelle avhengighetsforholdene mellom arbeidere, arbeidsgivere og samfunn. Vekst og mangfold krevde nye profesjonelle ledere og arbeidere, og disse lederne utgjorde en ny faktor i det voksende gapet mellom arbeidere og eiere. Alt dette bidrog til Pilkingtons størrelse og kompleksitet.

I 1965 hadde bedriften blitt for kompleks til å klare seg med den gamle, sentraliserte organisasjonen. Når en nøkkelperson i ledelsen, Mr. Phelbs, gikk av med pensjon, åpnet dette for en rekke forfremmelsesmuligheter, og etter et antall formelle og uformelle studier ble organisasjonen desentralisert. Denne prosessen gikk imidlertid for langt, og bedriften måtte strammes inn gjennom videre planlegging, omorganisering og nye kontrollmetoder. I mellomtiden førte floatteknologien til helt nye produktmuligheter, enda større profitt og økt kredibilitet for sin fremgangsrike oppfinner, som ble adlet til Sir Alastair Pilkington (som for øvrig ikke var medlem av familien). Alle disse faktorene befestet beslutningen som ble tatt på bredt grunnlag på begynnelsen av 60-tallet om børsnotering i slutten av tiåret. Man ønsket å bidra til familiens arveavgift og gi bedriften en mer fleksibel kapitalbasis. I 1970, like før selskapet skulle børsnoteres, førte en streik til at eierne ba Lord Pilkington, som da skulle trekke seg som styreformann, om å fortsette i tre år til før Sir Alastair tok over. Streiken førte også til en omlegging fra Pilkingtons paternalistiske lederstil til en mer profesjonell stil. På midten av 70-tallet var selskapets strategi og holdning fremdeles utformet av nøkkelpersoner og beslutninger fra 50-tallet.

Da den opprinnelige floatglasstrategien ble utformet, var det ingen som kunne ha spådd eller forutsett vekselvirkningen mellom alle disse hendelsene. En rigid holdning ville ha vært dømt til å mislykkes. Derfor var det logikk som dikterte den typen inkrementalisme med stadige justeringer som vi finner i denne beskrivelsen. Historien til alle andre bedrifter man har studert, vil føre til lignende konklusjoner. Strategi forholder seg ikke til det usikre, men til det man ikke kan vite noe om. Den involverer krefter som er så mange og sterke og har slik kombinatorisk kraft at man ikke kan forutsi hendelser i probabilistisk forstand. Derfor dikterer logikken at fremgangsmåten må være fleksibel og eksperimentell, at man går fra brede konsepter mot spesifikke forpliktelser, og at de sistnevnte må gjøres konkrete så sent som mulig, slik at man kan snevre inn usikkerheten og nyttegjøre seg den beste informasjonen som er tilgjengelig. Dette er prosessen «logisk inkrementalisme».

KONKLUSJON

«Logisk inkrementalisme» er ikke «fomling» i vanlig forstand. Det er bevisst, besluttsom, proaktiv og god ledelse. Når den styres på riktig måte, gir den lederen anledning til å binde sammen elementer fra rasjonelle, systematiske analyser, teorier om politisk makt og organisatoriske atferdsbegreper. Prosessen bidrar til at lederen kan oppnå lagånd og eierskap i forhold til nye retninger. Den gjør at han kan håndtere maktforhold og individuelle adferdsmessige behov, og gir ham best mulig informasjon og analytisk grunnlag for avgjørende beslutninger. Denne artikkelen har diskutert fornuftsgrunnlaget bak «logisk inkrementalisme» i strategiformulering. En oppfølgende artikkel er planlagt og vil ta for seg mer detaljert styring av denne prosessen. *

  • 1: Mace, M.L.: «The President and Corporate Planning»,Harvard Business Review, januar--februar 1965, pp. 49--62. -;- Guth, W.D.: «Formulating Organizational Objectives and Strategy: A Systematic Approach»,Journal of Business Policy, høsten 1971. -;- Cohen, K.J. & R.M. Cyert: «Strategy: Formulation, Implementation, and Monitoring»,Journal of Business, juli 1973, pp. 349--367. -;- Skibbins, G.J.: «Top Management Goal Appraisal»,International Management, 1974. -;- Goronzy, F. & E. Gray: «Factors in Corporate Growth»,Management International Review (1974), pp. 75--90. -;- Rothschild W.E.:Putting It All Together: A Guide to Strategic Thinking. New York: AMACOM 1976.
  • 2: Cannon, J.T.:Business Strategy and Policy. New York: Harcourt, Brace & World, 1968. -;- Steiner, G.A.:Top Management Planning. New York: Macmillan Co.: 1969. -;- Katz, R.L.:Management of the Total Enterprise. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1970. -;- Warren, E.K.:Long-Range Planning: The Executive Viewpoint. Englewood Cliffs, N: Prentice-Hall, 1970. -;- Ackoff, R.L.:A Concept of Corporate Planning. New York: Wiley-Interscience, 1970. -;- Ansoff, H.I.: «Managerial Problem Solving»,Journal of Business Policy, 1971, pp. 3--20. -;- Miller, E.C.:Advanced Techniques for Strategic Planning. New York: American Management Association, 1971. -;- Vancil, R.F. & P. Lorange: «Strategic Planning in Diversified Companies»,Harvard Business Review, januar--februar 1975, pp. 85--90. -;- Vancil, R.F.: «Strategy Formulation in Complex Organizations»,Sloan Management Review, vinteren 1976, pp. 1--18.
  • 3: Simon, H.A.: «On the Concept of Organization Goal»,Administrative Science Quarterly, juni 1964, pp. 1--22. -;- Diesing, P.: «Noneconomic Decision-Making»,Organizational Decision Making, av Alexis, M. & C.Z. Wilson. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1967, pp. 185--200. -;- Perrow, C.: «The Analysis of Goals in Complex Organizations», iAmerican Sociological Review, februar 1961, pp. 854--866. -;- Georgiou, P.: «The Goal Paradigm and Notes toward a Counter Paradigm», iAdministrative Science Quarterly 18, nr. 2 1973, pp. 291--311.
  • 4: Cyert, R.M., H.A. Simon & D.B. Throw: «Observation of a Business Decision», iJournal of Business, oktober 1956, pp. 237--248. -;- Pfiffner, J.M.: «Administrative Rationality», iPublic Administration Review, 1960, pp. 125--132. -;- Gore, W.J.:Administrative Decision-Making: A Heuristic Model. New York: John Wiley & Sons, 1964. -;- Bower, J.L. «Planning within the Firm», iAmerican Economic Review, mai 1970, pp. 186--194. -;- Zaleznik, A.: «Power and Politics in Organizational Life», iHarvard Business Review, mai--juni 1970, pp. 47--58. -;- Bauer, R.A. &K.J. Gergen (red.):The Study of Policy Formation. New York: Free Press, 1968. -;- Allison, G.T.:Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis. Boston: Little, Brown & Co., 1971. -;- Pettigrew, A.M.: «Information Control as a Power Resource», iSociology, mai 1972, pp. 187--204.
  • 5: Cyert, R.M. & J.G. March:A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1963. -;- Sayles, L.R.:Managerial Behavior: Administration in Complex Organizations. New York: McGraw-Hill Book Co., 1964. -;- Bower, J.L. «Planning within the Firm», iAmerican Economic Review, mai 1970, pp. 186--194. -;- Carter, E.E.: «The Behavioral Theory of the Firm and Top-Level Corporate Decisions», iAdministrative Science Quarterly, 1971, pp. 413--428. -;- Mintzberg, H., D. Raisinghani & A. Theorêt: «The Structure of the 'Unstructured' Decision Process», iAdministrative Science Quarterly 21, nr. 2, juni 1976, pp. 246--275. -;- Pfeiffer, J., G.R. Salancik & H. Leblebici: «The Effect of Uncertainty on the Use of Social Influence in Organizational Decision Making», iAdministrative Science Quarterly 21, nr. 2, juni 1976, pp. 227--245. -;- Miles, R.E. & C.C. Snow:Organizational Strategy: Structure and Process. New York: McGraw-Hill Book Co., 1978.
  • 6: Simon, H.A.: «On the Concept of Organization Goal»,Administrative Science Quarterly, juni 1964, pp. 1--22. -;- Cyert, R.M. & J.G. March:A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1963.
  • 7: Riker, W.H.:The Theory of Political Coalitions. New Haven, CT: Yale University Press, 1962. -;- Cyert, R.M. & J.G. March:A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1963. -;- Guth, W.D.: «Toward a Social System Theory of Corporate Strategy», iJournal of Business, juli 1976, pp. 374--388.
  • 8: Lindblom, C.E.: «The Science of Muddling Through», iPublic Administration Review, våren 1959. -;- Baybrooke, D. & C.E. Lindblom:A Strategy of Decision: Policy Evaluation as a Social Process. New York: Free Press, 1963. -;- Wrapp, H.E.: «Good Managers Don't Make Policy Decisions», iHarvard Business Review, september--oktober 1967, pp. 91--99. -;- Quinn, J.B.: «Strategic Goals: Process and Politics», iSloan Management Review, høsten 1977, pp. 21--37.
  • 9: Selskapene som var med i undersøkelsen, inkluderte General Motors Corp., Chrysler Corp., Volvo (AB), General Mills, Pillsbury Co., Xerox Corp., Texas Instruments, Exxon, Continental Group og Pilkington Brothers.
  • 10: Barnard, C.I.:The Function of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1968. -;- Bowman, E.H.: «Epistemology, Corporate Strategy, and Academe», iSloan Management Review, vinteren 1974, pp. 35--50. -;- Mintzberg, H., D. Raisinghani & A. Theorêt: «The Structure of the 'Unstructured' Decision Process», iAdministrative Science Quarterly 21, nr. 2, juni 1976, pp. 246--275.
  • 11: For hver av bedriftene har forfatteren forsøkt å skape en bakgrunn med data fra sekundære kilder, intervjue minst ti av lederne som var nærmest forbundet med den strategiske endringsprosessen, kryssjekke synsvinkler når det var mulig, sammenligne interne referanser med publisert materiale, finne intern dokumentasjon der slik var tilgjengelig, skissere en casehistorie for å beskrive prosessen, levere alle sitater eller parafraser som er brukt, til den lederen som var kilden, og klarere at hele casen var nøyaktig beskrevet med en egnet autoritet i bedriften. Alle sitater i denne artikkelen er frigitt fra sine kilder eller er utledet fra sekundære kilder som beskrevet.
  • 12: Ansoff, H.I.:Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York: McGraw-Hill Book Co., 1965. -;- Katz, R.L.:Cases and Concepts in Corporate Strategy. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1970. -;- Schoeffler, S., R.D. Buzzell & D.F. Heany: «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», iHarvard Business Review, mars--april 1974, pp. 137--145.
  • 13: Quinn, J.B.: «General Motors Corporation» (upublisert case), Amos Tuck School, 1978.
  • 14: Quinn, J.B.: «Xerox Corporation» (case fra sekundærkilde), Amos Tuck School, 1978.
  • 15: Quinn, J.B.: «Pilkington Brothers» (upublisert case), Amos Tuck School, 1977.
  • 16: Quinn, J.B. & M. Jelinek: Manuskripter under utarbeidelse.
  • 17: Quinn, J.B.: General Motors case, 1978.
  • 18: Disse inkluderer å: 1) avklare de generelle målene for bedriften, 2) sette opp brede mål for diversifiseringsprogrammet innenfor disse målene, 3) definere spesifikke kriterier som kjøp av virksomhet og ulike utviklingstiltak skal oppfylle, 4) systematisk finne frem til nye mulige produkter og kjøp av virksomhet, 5) sette opp prioriteringer for oppfølging av disse, 6) evaluere spesifikke kandidater teknisk, driftsmessig og finansielt, 7) prise kjøp av virksomhet og kontrollere at forsknings- og utviklingsprosjekter gir adekvat avkastning, 8) planlegge integreringen av den nye divisjonen eller produktserien i bedriften, 9) gjennomføre integreringen og oppfølging for å kontrollere at tilsiktet avkastning blir realisert. -;- Mace, M.L. & G.G. Montgomery:Management Problems of Corporate Acquisitions. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1962. -;- Quinn, J.B. & A.A. Mueller: «Transferring Research Results to Operations», iHarvard Business Review, januar--februar 1963.
  • 19: Quinn, J.B. & M. Jelinek: Manuskripter under utarbeidelse.
  • 20: Chandler, A.D.:Strategy and Structure. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
  • 21: March, J.G. & H.A. Simon:Organizations. New York: John Wiley & Sons, 1958.
  • 22: For en grundigere forklaring av definering av mål, se Quinn, J.B.: «Strategic Goals: Process and Politics» iSloan Management Review, høsten 1977, pp. 21--37.
  • 23: Ansoff (1965) beskriver behovet for intern og ekstern fleksibilitet i detalj.
  • 24: Quinn, J.B.: «Pilkington Brothers» (upublisert case), Amos Tuck School, 1977.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS