Magma topp logo Til forsiden Econa

Truls Erikson er professor ved Universitetet i Oslo og Høgskolen i Bergen. Han har doktorgraden fra Universitetet i Manchester. Hans forskningsinteresser knytter seg til innovasjon og entreprenørskap bredt definert.

Ekaterina S. Bjørnåli, PhD, er seniorforsker ved NIFU - Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning. Hun er siviløkonom/mastergrad fra Handelshøgskolen i Bodø, og har sin PhD-grad fra HiST og NTNU ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, der hun forsket på styre og ledelse og deres rolle i utviklingen av akademiske spin-offs. Hun har også vært gjesteforsker ved Stanford universitet.

Styret som ressurs og ressursene i styret

figurfigur

Sammendrag

I denne artikkelen setter vi søkelyset på et tema som er lite belyst i litteraturen, nemlig styret i kunnskapsintensive vekstbedrifter, og undersøker i hvilken grad lederteamets effektivitet påvirkes av styrets ressurser. Vi har valgt å tilnærme oss dette temaet ved å ta utgangspunkt i den internasjonale litteraturen om styrekapital, humankapital og sosialkapital. Våre funn, blant 107 norske vekstbedrifter i deres tidlig fase utvikling, viser at styrets human- og sosialkapital - definert som styrets ressursbredde og ressursdybde - bidrar signifikant med hensyn til lederteamets effektivitet. Våre funn indikerer videre at styrets ressursdybde er viktigst i de aller første årene i virksomhetens leveår.

Introduksjon

I hvilken grad påvirkes lederteamets effektivitet av styrets ressurser? Det er forskningsspørsmålet vi behandler i denne artikkelen. Vi gjør det med utgangspunkt i et ressursavhengighetsperspektiv og et ledelsesperspektiv. Ledelsesperspektivet postulerer at det er virksomhetsledernes karakteristika (erfaringer, verdier, orientering) som er avgjørende for hvordan omgivelsene fortolkes, noe som igjen påvirker deres operasjonelle og strategiske valg (Hambrick, 2007). Ressursavhengighetsperspektivet postulerer i hovedsak at organisasjoner som mangler vesentlige ressurser, vil søke å etablere relasjoner til andre aktører, slik at de får tilgang til disse ressursene (Pfeffer og Salancik, 2003).

Mye av styrelitteraturen har befattet seg med agentteori, det vil si forholdet mellom prinsipal og agent. Oppmerksomheten her har i hovedsak vært rettet mot hvordan man kan belønne agentene, det vil si lederne, slik at de gjør som prinsipalen, det vil si eierne, ønsker. Problemet er at denne forskningen legger som premiss at lederne er selvopptatte, opportunistiske og ønsker å berike seg selv - om de får anledning til det. Å ha sistnevnte som utgangspunkt for forskning på styring av kunnskapsintensive vekstselskaper fremstår for oss som en noe underlig tilnærming. Et annet problem er at denne forskningen langt på vei har vært forankret i større virksomheter, og i svært liten grad er tilpasset små og mellomstore selskaper. Denne forskningen har i hovedsak også funnet sted under andre institusjonelle og kontekstuelle forhold enn hva vi har i Norge i dag. Utgangspunktet for agentteorien er altså at søkelyset er satt på styring og kontroll og på hvordan man kan utforme belønningsstrukturer som gjør at ledelsen arbeider i samsvar med eiernes interesser. Utgangspunktet for de kunnskapsintensive virksomhetene er at det er gründerne - entreprenørene, det vil si lederne av disse virksomhetene - som besitter kompetansen, viljen og interessen med hensyn til å utvikle virksomheten, samtidig som de er opptatt av virksomhetens ve og vel. Det pågår for øvrig nå også en debatt som går på om det ikke er eierne som i hovedsak har en tendens til å opptre opportunistisk (Miller og Sardais, 2011). Det er en litt annen debatt, men vi bør altså merke oss at studier som tar utgangspunkt i agentteori - de foregår på investorenes premisser. I denne artikkelen er vi derimot mer opptatt av gründerne - entreprenørene, lederteamet - som i tillegg også ofte er eiere.

En annen og - for oss - mer nyttig tilnærming til styreforskningen er den med forankring i ressursavhengighetsteori (Hillman og Dalziel, 2003; Pfeffer og Salancik, 2003). En slik tilnærming retter søkelyset mot hvordan organisasjoner overlever - og vokser. Ressursavhengighetsteorien postulerer at organisasjoner som mangler vesentlige ressurser, vil søke å etablere relasjoner til andre aktører slik at de selv får tilgang til disse ressursene. Nøkkelen til overlevelse er med andre ord at man evner å skaffe, vedlikeholde og utvikle tilgangen til vesentlige eksterne ressurser (Pfeffer og Salancik, 2003). Ut fra et slikt perspektiv er den relative avhengigheten organisasjonene har til hverandre, en funksjon av betydningen, erstattbarheten og for øvrig hvilke alternativer man måtte ha (Pfeffer og Salancik, 2003). Denne tilnærmingen er en mer egnet tilnærming, men begrensningen ligger i at den i hovedsak fokuserer på tilgang på eksterne ressurser og dermed har et eksternt perspektiv på styrets oppgaver. Vi skal i denne studien ikke bare rette søkelyset mot eksterne ressurser, men selvsagt også mot de interne ressursene som et styre representerer. Denne tilnærmingen sorterer under begrepet styrekapital - og det er særlig i de senere år at man har begynt å bruke denne kapitalbetegnelsen mer aktivt (Hillman og Dalziel, 2003; Haynes og Hillman, 2010; Wincent, Anokhin og Örtqvist, 2010). Ifølge Fisher (1906) kan ressurser som gir opphav til inntekt, klassifiseres som kapital (Erikson og Nerdrum, 2001). Vi vil derfor bruke kapitalbegrepet og ressursbegrepet litt om hverandre - de har det til felles at de reflekterer nytte.

Vårt bidrag til styrelitteraturen er at vi ser på styret som verdiskapende organ i tidlig fase virksomheter med vekstambisjoner ikke bare ut fra et ressurs- og ressursavhengighetsperspektiv, men også ut fra et ledelsesperspektiv. En slik kobling er fremdeles nokså sjelden i lederteam- og styreforskning, og vi trenger å få bedre kunnskap om den (Nielsen, 2010). Våre funn forener entreprenøriell lederteam- og styrelitteratur og støtter det dynamiske perspektivet på styrets funksjoner (Huse, 2010).

Artikkelen vår er strukturert på følgende måte: Med utgangspunkt i det ovennevnte utvikler vi først et sett hypoteser. Disse hypotesene søker vi deretter å teste kvantitativt. Etter teori- og hypoteseutviklingen redegjør vi for datamaterialet vårt. Deretter gjennomfører vi en faktor- og regresjonsanalyse, og vi avrunder med en diskusjon av resultatene før vi presenterer en konklusjon.

Teori- og hypoteseutvikling

«Upper Echelon»-teorien er et vanlig utgangspunkt i leder(team)litteraturen (se for eksempel Hambrick, 2007; Hambrick og Mason, 1984). Dette ledelsesperpektivet fremholder at de strategiske valgene og de påfølgende resultatene langt på vei er en funksjon av ledelsens karakteristika og orientering. Det er særlig relevant i eierstyrte (owner-manager) virksomheter og relativt nystartede virksomheter. Vi argumenterer her for en videreføring av dette perspektivet, nemlig til også å omfatte styret i virksomheter under utvikling, da et styre langt på vei kan - og bør - sees på som den utvidede selskapsledelsen. Det er også ofte mer i tråd med realitetene.

Vi skal i denne studien derfor se nærmere på styret som ressurs, men for å kunne gjøre det på en fornuftig måte bør vi først se litt nærmere på ressursene i styret. I forbindelse med styret som ressurs ser vi på hvordan styret kan gjøre lederteamet bedre - med andre ord mer effektivt. I forbindelse med ressursene i styret ser vi på styreressursene med utgangspunkt i karakteristika ved dem som fungerer der, deres human- og sosialkapital. Vi er først opptatt av heterogeniteten, eller diversiteten, i styret.

Becker (1964) og Coleman (1988) definerer humankapital som en funksjon av et individs ressurser, det vil si erfaringer, ekspertise, kunnskap og ferdigheter. Ut fra ressursavhengighetstankegangen vil mer heterogene styrer kunne bidra med mer komplementære ressurser som lederteamet kan dra nytte av på en mer effektiv måte.

Vi er også opptatt av ressursene som kommer gjennom den sosiale dimensjonen. I praksis kommer disse ressursene gjennom styremedlemmenes kontaktnettverk, med andre ord gjennom det personlige og industrielle relasjonelle nettverket som danner grunnlaget for styremedlemmenes sosiale kapital. Sosialkapital er av Nahapiet og Ghoshal (1998) definert som summen av faktiske, og potensielt tilgjengelige, ressurser i et relasjonsnettverk. Deres definisjon samsvarer med ressursavhengighetsteori, som definerer styrets oppgaver som nettverksbygging og rådgivning (Huse 2007a; Zahra og Pearce, 1989). En viktig dimensjon her er at styremedlemmer også bidrar med lobbying og legitimering av selskaper (Huse 2007a) og forsøker å rå med ulempene ved «det nye og uprøvde» (kjent som liabilitiy of newness).

Hillman og Dalziel (2003) hevder at styrekapital, eller summen av styremedlemmenes human- og sosialkapital, representerer styrets evne til å kunne bidra med råd eller å kunne fungere som «sparringspartner» for ledelsen av vekstselskapet. Vi vil i denne studien derfor se på hvordan styrets ressursbredde og ressursdybde påvirker lederteamets effektivitet.

Wiklund, Davidsson og Delmar (2003) hevder at det er feilaktig å kun ha vekst som kriterium for suksess når vi studerer nye virksomheter, rett og slett siden virksomheter er så ulike og mangefasettede. I denne studien bruker vi derfor et mer egnet mål, nemlig lederteamets effektivitet. Lederteamets evaluering av deres egen effektivitet reflekterer bedre den helhetlige utviklingen i selskapet (Foo, 2011), og deres effektivitet kan være det som gjør at de forblir i selskapsledelsen selv om oddsene ikke alltid er i selskapets favør (Shane og Foo, 1999).

Vi skal nå komme inn på styrets ressursbredde. Haynes og Hillman (2010) konseptualiserer ressursbredde som ulike fasetter av heterogeniteten i styret, som for eksempel styremedlemmenes yrke, alder, utdanning, funksjonelle bakgrunn, fartstid og arbeidserfaring fra andre næringer, inklusiv heterogeniteten i deres industriforbindelser. Denne heterogeniteten er forventet å bidra til at lederteam mer effektivt kan utføre sitt arbeid med å videreutvikle virksomheten. Man får altså et bedre utgangspunkt for gode strategidiskusjoner (Erikson og George, 2010; Zacharakis, Erikson og George, 2010; Eisenhardt, Kahwajy og Bourgeios, 1997; Ensley, Pearson og Amason, 2002). Haynes og Hillman (2010) hevder også at ressursbredde er forskjellig fra et enkelt mål på diversitet eller heterogenitet - siden ressursbredde er forventet å reflektere diversiteten i både human- og sosialkapitalen. Vi fremsetter derfor en hypotese om at heterogene styrer bidrar til å bedre lederteamets evne til å imøtekomme kravene fra omgivelsene - rett og slett gjøre en bedre jobb - og jobbe mer effektivt. Dermed har vi vår første testbare hypotese knyttet til lederteamets effektivitet:

Hypotese 1: Styrets ressursbredde bidrar til lederteamets effektivitet i vekstselskaper

Styrets ressursdybde refererer til i hvilken grad styret er integrert med omgivelsene, og, ikke minst, om styret er en integrert del av hovednæringen. Dette er, ifølge Haynes og Hillman (2010) en funksjon av styremedlemmenes arbeidserfaringer, og for øvrig en funksjon av deres horisontale og vertikale tilknytninger til relevante andre aktører. Det dreier seg med andre ord om et styre som har gode nettverk, og som evner å gjøre bruk av disse nettverkene, som er bedre rustet for å gjøre vekst enklere siden de lettere fanger opp vesentlige hendelser og nye trender i næringen. På den måten vil styrets nettverk også kunne bidra til et mer effektivt lederteam. Dermed har vi vår andre testbare hypotese knyttet til lederteamets effektivitet:

Hypotese 2: Styrets ressursdybde bidrar til lederteamets effektivitet i vekstselskaper

Samspillets interaksjonshistorikk som moderator

Interaksjonshistorikk er av betydning for samspillet mellom styret og lederteamet (Berg-Utby, Sørheim og Erikson, 2008). Det er videre rimelig å anta at styret vil kunne overflødiggjøre seg selv med tiden om det ikke oppdateres. Lederteam er gjerne relativt homogene i en tidlig fase i utviklingen av kunnskapsintensive selskaper, og man finner ofte igjen de samme personene i styret (Filatotchev, Toms og Wright, 2006; Vanaelst, Clarysse, Wright, Lockett, Moray og S'Jegers, 2004). Det samsvarer for øvrig med funnene i en studie av Bjørnåli og Gulbrandsen (2010) som viser at styrene i teknologibaserte virksomheter (en avart av kunnskapsintensive virksomheter) typisk er nokså homogene med tanke på human- og sosialkapital i en tidlig fase i utviklingen av selskapet, men at de ofte blir mer heterogene i senere faser. Det å få inn nye komplementære medlemmer i styret innebærer tilførsel av - eller tilgang til - relevante ressurser (det vil si enten tilgang til kompetanse eller tilgang til nettverk, eller begge deler) som i sin tur assosieres med at selskapet overkommer en terskel eller barriere (Vohora, Wright og Lockett, 2004). Fraværet av en slik tilførsel eller tilpasning kan dermed bli en hemsko for videre utvikling. Samspillets fartstid, det vil si styrets og lederteamets tilhørende samhandling over tid - deres interaksjonshistorikk - kan derfor være en faktor som modererer effekten av ressursene på lederteamets effektivitet, noe som gir oss følgende tilleggshypoteser:

Hypotese 3a: Samspillets interaksjonshistorikk modererer effekten av ressursbredde på lederteamets effektivitet

Hypotese 3b: Samspillets interaksjonshistorikk modererer effekten av ressursdybde på lederteamets effektivitet

For å oppsummere, vi forsøker i praksis å teste sammenhengen av ressursmodellen i Figur 1.

Figur 1 Styremodellen som prøves i denne artikkelen

figur

Forskningsdesign

Vi identifiserte 300 bedrifter med utspring i universiteter og høgskoler, som fortsatt eksisterte, via FORNY-databasen. FORNY er et program i Forskningsrådet som har som hovedmål å øke verdiskapingen i Norge gjennom kommersialisering av forskningsresultater fra offentlig finansierte forskningsinstitusjoner. 1 Det ble sendt et spørreskjema til daglig leder i bedriftene høsten 2008. Daglig leder ble så oppringt, informert om undersøkelsen og bedt om å fylle ut spørreskjemaet. Vi purret to ganger per telefon eller e-post. 135 bedrifter svarte på undersøkelsen, noe som ga oss en svarprosent på 45 %. På grunn av manglende verdier på noen spørsmål har vi kun 107 besvarelser for denne analysen, noe som gir oss en effektiv svarprosent på 36 %.

Bedriftene i utvalget opererer primært i kunnskapsintensivsektorer som IKT, helse, olje og gass, bioteknologi og medisinsk teknologi, marin/akvakultur, maritim/offshore og energi og miljø. Bedriftene er meget innovative ettersom mer enn 90 % av disse har patentert sin teknologi. Videre har 56 % av bedriftene utviklet et produkt eller en tjeneste som var ny i markedet - 46 % svarte at de utviklet teknologi som var helt ny i markedet, og 13 % svarte at markedet for deres produkter eller tjenester var helt nytt. Når det gjelder vekst, svarte 86 bedrifter at de var i tidlig utviklings- og introduksjonsfaser som er forløpere til vekst (Kazanjian, 1988), 35 bedrifter var i vekstfasen (produkt/tjeneste er introdusert på flere markeder, omsetningen øker), og 14 bedrifter hadde nådd modningsfasen (det vil si at omsetningen flater ut, og selskapet har nådd de kundene som kan forventes å være aktuelle).

Avhengig variabel

Den avhengige variabelen er lederteamets effektivitet, og den er bygget på effektivitetsmål brukt i andre studier (Pearce og Sims, 2002). I seksjonen «Om ledelse» i spørreskjemaet spurte vi daglig leder om følgende: I hvilken grad er du enig i følgende påstander: 1) Vårt team håndterer endringer meget bra, 2) Vårt team endrer adferd for å imøtekomme kravene fra omgivelsene, 3) Vårt team er meget effektivt, 4) Vårt team møter nye problemer på en effektiv måte, 5) Vårt team arbeider med viktige oppgaver, 6) Vårt team gjør en meget god jobb. En 7-punkts skala hvor 1 var i svært liten grad og 7 var i svært stor grad, ble brukt. Cronbachs alfa-koeffisient er 0,907. Vi lagde en faktor (prinsipal komponent) av disse 7 variablene, og den er normalisert.

Uavhengige variabler

De uavhengige variablene som undersøkes, er styrets ressursdybde og -bredde og samspillets fartstid - altså styrets interaksjonshistorikk med vekt på tidsdimensjonen.

Variabelen styrets ressursbredde er ment å fange de ulike sidene av heterogenitet. Haynes og Hillman (2010) nevner utdanning, funksjonell bakgrunn (for eksempel salg og finans), yrke, alder, fartstid og dessuten diversiteten som ligger i øvrig industribånd (interlocks inkludert), og arbeidserfaring fra andre næringer. De hevder også at ressursbredde er forskjellig fra et enkelt mål på diversitet eller heterogenitet, siden ressursbredde er forventet å reflektere diversiteten i både human- og sosialkapitalen. Det mest fremtredende her er likevel sidene ved humankapitalen. Vi har målt styrets ressursbredde med følgende mål: Styremedlemmer representerer meget stor bredde med hensyn til: «Funksjonell bakgrunn (f.eks. salg, finans)», «Industriell bakgrunn (f.eks. ulike bransjer)», «Utdanningsbakgrunn», «Personlighet (f.eks. ulike grad av kreativitet)», «Alder» og «Internasjonal erfaring» med en 7-punkts Likert svarskala. Disse målene er basert på liknende studier av verdiskapende styrer (Huse 2007b).

Variabelen styrets ressursdybde er tenkt å fange opp i hvor stor grad styremedlemmene er en del av næringen, eller hvor langt de er en integrert del av denne. Mål som «Styremedlemmene bidrar til nettverksbygging» fanger opp dette. Langt på vei reflekterer styrets ressursdybde den sosiale dimensjonen av styrekapital. Ifølge Haynes og Hillman (2010) er dette som regel en funksjon av medlemmenes nåværende og tidligere erfaringer, deres vertikale og horisontale bånd til «sentrale andre» i næringen. Mål som «Bedriften og styret benytter seg ofte av styremedlemmenes nettverk for å få råd» fanger opp det nevnte. Det mest fremtredende her er med andre ord ressurstilgangsidene ved sosialkapitalen, men også fasetter ved humankapitalen, da det ikke eksisterer noe entydig skille her. I denne studien måler vi derfor ressursdybde på følgende vis: I hvilken grad er du enig med følgende påstander om styrets bidrag: «Styremedlemmene bidrar til nettverksbygging», «Styremedlemmene bidrar til lobbyvirksomhet og legitimering», «Bedriften og styret benytter seg ofte av styremedlemmenes nettverk for å få råd»? Alle disse plasseres på en 7-punkts svarskala med svaralternativer fra i svært liten grad til i svært stor grad. Målene er hentet fra tidligere studier (Huse, 2007b).

Begge de ovennevnte målene er viderebehandlet i en prinsipalkomponentanalyse og gir selvstendige komponenter som viser god konvergent og divergent validitet. De respektive komponentene har også gode Cronbachs alfa-koeffisienter (se tabell 1). Det gjør dem begge svært godt egnet for en regresjonsanalyse, hvor vi også tar med relevante kontrollvariabler. Som i et eksperiment kontrollerer vi da for effekten av andre relevante forhold.

Tabell 1 Rotert komponentmatrise
SpørsmålPrinsipalkomponenter
 SRBSRD
Styrets ressursbredde  
Styremedlemmer representerer meget stor bredde mht.:    
- Funksjonell bakgrunn (f.eks. salg, finans) .618  
- Industriell bakgrunn (f.eks. ulike bransjer) .699  
- Utdanningsbakgrunn .807  
- Personlighet (f.eks. ulike grad av kreativitet) .680  
- Alder .650  
- Internasjonal erfaring .666  
Styrets ressursdybde
I hvilken grad er du enig med følgende påstander om styret:    
- Styremedlemmene bidrar til nettverksbygging   .906
- Styremedlemmene bidrar til lobbyvirksomhet og legitimering   .909
- Bedriften og styret benytter seg ofte av styremedlemmenes nettverk for å få råd   .864
Eigenvalue Cronbachs alfa 2.940 .816 2.872 .908
Uttrekksmetoden er PCA, og Varimax er her brukt som rotasjonsmetode.

Som mål for samhandlingshistorikk (interaksjonshistorikk) mellom lederteamet og styret bruker vi antall år fra selskapet ble formelt etablert frem til undersøkelsesåret (2008). Denne tidsvariabelen er gjennomsnittssentrert før den da er multiplisert med de normaliserte ressursvariablene. Vårt tallmateriale viser for øvrig at styrene i gjennomsnitt avholdt møte hvert kvartal - altså fire ganger i året.

Som kontrollvariable bruker vi lederteamets- og styrets størrelse. Vi inkluderer også antall interne styremedlemmer (innsidere) og bedriftsstørrelse målt i antall fulltidsengasjerte på undersøkelsestidspunktet som kontrollvariable. Det gjør vi særlig siden styrer angivelig kan ha en større tendens til å engasjere seg i strategiske aktiviteter i yngre bedrifter - som ofte har mindre styrer og dermed også færre interne styremedlemmer (Judge og Zeithaml, 1992).

Resultater

Tabell 2 viser beskrivende statistikk og korrelasjoner mellom de variablene som er brukt. Vi kan lese av tabellen at lederteamet i gjennomsnitt er noe mindre enn styret. Lederteamet består i gjennomsnitt av 2,9 personer, mens styret i gjennomsnitt består av 3,9 personer. Vi ser av gjennomsnittsverdiene at antall interne styremedlemmer er 1,5 medlemmer, og vi ser for eksempel at det ikke er noen korrelasjon mellom størrelsen på styret og antall interne styremedlemmer i selskapet.

Tabell 2 Deskriptiv statistikk og korrelasjonsmatrise
  Gj.snittSt.A.1234567
1. Lederteamets effektivitet 0,00 1,00 -            
2. Lederteamets størrelse 2,90 1,72 0,12 -          
3. Styrets størrelse 3,93 1,12 0,19* 0,38 -        
4. Antall interne styremedlem. 1,53 1,07 -0,11 0,16 0,03 -      
5. Antall ansatte 12,50 42,10 0,11 0,55** 0,30** 0,02 -    
6. Styrets ressursbredde 0,00 1,00 0,30** -0,03 0,26** -0,13 -0,03 -  
7. Styrets ressursdybde 0,00 1,00 0,37** -0,01 0,05 -0,07 -0,0 0,00 -
8. Interaksjonshistorikk 7,41 4,53 -0,06 0,27** 0,08 0,10 0,38** -0,08 -0,12
* Korrelasjonen er signifikant ved 0,05 (tosidig). ** Korrelasjonen er signifikant ved 0,01 (tosidig). Vi faktoriserte og normaliserte variablene 1, 6 og 7 (det vil si 0,00).

Vi bruker multippel regresjon for å teste våre hypoteser. Tabell 3 viser regresjonsanalysen.

Tabell 3 Resultater av regresjonsanalyse
 Lederteamets effektivitet
Modell 1Modell 2Modell 3
Kontrollvariabel      
Styrets størrelse 0,15 0,04 0,06
Lederteamets størrelse 0,07 0,10 0,08
Antall interne styremedlemmer -0,12 -0,06 -0,04
Antall ansatte i selskapet 0,03 0,08 0,08
       
Uavhengige variabler   
Styrets ressursbredde   0,28** 0,25**
Styrets ressursdybde   0,36*** 0,28**
Interaksjonshistorikk (Tid)   -0,05 -0,08
       
Styrets ressursbredde x Tid     0,32
Styrets ressursdybde x Tid     -0,25**
Justert R2 0,15 0,20 0,24
F 1,39 4,75*** 4,76***
N 107 107 107
*** p<.001, ** p<.01, * p<.05.

Som tabell 3 viser, støtter datamaterialet hypotese 1: Styrets ressursbredde bidrar til lederteamets effektivitet i vekstselskaper. Funnene støtter i tillegg hypotese 2: Styrets ressursdybde bidrar også til lederteamets effektivitet i vekstselskaper. Vi ser av regresjonstabellen at interaksjonen mellom styrets ressursbredde og interaksjonshistorie ikke er signifikant. Det gir ikke støtte til hypotese 3a. Hypotese 3b, derimot, får støtte, og resultater viser at samhandlingstiden moderer negativt effekten av styrets ressursdybde på lederteamets effektivitet. Det vil si at den positive effekten av at styret bidrar med nettverk, legitimering og rådgivning avtar med tiden - effekten av nettverk er med andre ord viktigst i bedriftens tidlige år.

Diskusjon

Studien viser at både styret og lederteamet er viktige faktorer i oppbyggingen av vekstselskaper. Hovedbudskapet er at styrets ressursbredde og styrets ressursdybde (styrets human- og sosialkapital) er av vesentlig betydning for ledereffektiviteten i kunnskapsintensive vekstselskaper. Styrets ressursbredde synes å være et viktig bidrag til lederteamets effektivitet gjennom ulike bedriftssykluser. Det støtter tidligere studier som viser at nøkkelpersoner i styret tilfører ressurser som lederteamet mangler, og som varierer fra finansiell og industriell erfaring i tidligere faser til ledelseserfaring og markedsførings-/salgserfaring i senere utviklingsfaser (Bjørnåli og Gulbrandsen, 2010). På denne måten hjelper styrets ressursbredde bedriften til å styrke sin levedyktighet og, ikke minst, bidra til videre utvikling og vekst.

I tillegg viser studien at ressursdybden er den viktigste ressursen, men effekten av denne på lederteamets effektivitet avtar med tiden og ender faktisk opp som negativ. Det kan forklares på tre måter. Den første måten går ut på at styrets bidrag i form av nettverksbygging, legitimering og rådgivning er særskilt viktig for yngre selskaper som ikke har et så utstrakt nettverk selv, og som dermed strever etter økt legitimitet og aksept i markedet. En annen forklaring kan være at styrets initielle sammensetning ikke lenger er optimalt sammensatt. Sannsynligvis kan det være behov for utskiftninger. En tredje forklaring kan være at styret gjerne får flere andre oppgaver forbundet med kontrollfunksjoner jo nærmere selskapet er en børsnotering (Filatotchev, Toms og Wright, 2006), og dermed har mindre tid til service- og strategispørsmål. Det kan derfor tenkes at styret inntar en mer avslappende rådgivende holdning.

Når det gjelder implikasjoner, viser denne studien at det er viktig å ha et bredt sammensatt styre med variert funksjonell bakgrunn, industriell erfaring, og så videre. Et slikt styre bidrar til å øke lederteamets effektivitet, sannsynlig ved å tilføre komplementære ressurser som lederteamet mangler. Det er da særlig viktig i kunnskapsintensive selskaper med vekstambisjoner som har sitt utspring i akademiske kunnskapsmiljøer, og der lederteamene typisk er homogene, spesielt i tidlig fase (Ensley og Hmieleski, 2005). Styrets ressursdybde i form av nettverksbygging, legitimering og rådgivning bidrar også til lederteamets effektivitet. Teknologioverføringskontorer og programmer som støtter vekstbedrifter fra universiteter, bør være oppmerksomme på dette, og de kan bidra med å skaffe riktige styrekandidater når de setter sammen styret i slike selskaper i oppstartsfasen. Gründere bør også tenke strategisk på styrets ressursbredde og -dybde når de velger ut nye styremedlemmer eller tiltrekker seg investorer som omsider tar plass i styret.

Så tar vi med litt om studiens begrensninger. Vi har i denne studien kun befattet oss med sammenhengen mellom styrets ressurser og sett nærmere på hvordan ressursene bidrar til å bedre effektiviteten i ledergruppen, men vi har bare gjort det med et tverrsnitt av data. Det vi med andre ord viser, er at det eksisterer en samvariasjon mellom disse variablene, men vi kan ikke påvise at den ene faktoren oppstår før den andre. Og vi har kun sett på forholdet mellom styrets og ledernes effektivitet i virksomheter i utvikling. En annen begrensning er operasjonaliseringen av styrets ressursbredde og -dybde. Sannsynligvis har vi ikke fanget opp den sosiale dimensjonen av ressursbreddemålet godt nok, og bare delvis fanget opp alle fasettene ved ressursdybdemålet. Selv om Haynes og Hillman (2010) her tilsynelatende går grundigere til verks, får de også problemer med operasjonaliseringen når de konstruerer sammensatte indekser (og aggregerer disse), noe som gjør dem vanskelige å fortolke. Slik sett fremstår våre mål som noe enklere.

Fremtidige studier kan forsøke å utvikle bedre mål på styrets ressursbredde og -dybde. Fremtidige studier bør med andre ord se nærmere på hvordan kompleksiteten i ressursbredden kommer til uttrykk. De bør også se nærmere på hvordan de ulike fasettene av ressursdybden faktisk bidrar til videre utvikling og vekst. En måte å gjøre det på er gjennom studier over tid - med andre ordens latente variabler i SEM.

Konklusjon

Vi har i denne studien sett at styrets ressursbredde og ressursdybde bidrar i forbindelse med lederteamets effektivitet i vekstselskaper. Videre har vi sett at deres felles virketid også spiller en vesentlig rolle. Effekten av ressursdybden er viktigst i tidlig utviklingsfase av virksomheten, men avtar med tiden - om man ikke får til relevante tilpasninger ettersom virksomheten utvikles.

figur

  • 1: . FORNY 2020-programmet er i gang fra og med 2011 og etterfølger FORNY som har vært i drift siden 1995.

Litteratur

  • Becker, G.S. 1964. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis with Special Reference to Education. University of Chicago Press: Chicago.
  • Berg-Utby, T., Sørheim, R. og Erikson, T. 2008. The influence of history and time horizon on the robustness of the venture capitalist/new venture team cooperation. Frontiers of Entrepreneurship Research. Babson, MA.
  • Bjørnåli, E.S. og Gulbrandsen, M. 2010. Exploring board formation and evolution of board composition in academic spin-offs. Journal of Technology Transfer, 35(1):92-112.
  • Coleman, J.S. 1988. Social capital in the creation of human capital. American Journal of Sociology, 94:95-120.
  • Eisenhardt, M.K., Kahwajy, J.L. og Bourgeios III, L.J. 1997. How management teams can have a good fight. Harvard Business Review, 75(4):77-85.
  • Ensley, M.D. og Hmieleski, K.M. 2005. A comparative study of new venture top management team composition, dynamics and performance between university-based and independent start-ups. Research Policy, 34(7):1091-1105.
  • Ensley, M., Pearson, A. og Amason, A. 2002. Understanding the dynamics of new venture top management teams: Cohesion, conflict, and new venture performance. Journal of Business Venturing, 17(4):365-86.
  • Erikson, T. & George, B. 2010. Decision Making Disagreements and Performance in Venture Capital-backed Firms in C.G. Brush et al. The Life Cycle of New Ventures. Edward Elgar, UK.
  • Erikson, T. og Nerdrum, L. 2001. New venture management valuation: a special case of human capital. Venture Capital; an international journal of entrepreneurial finance, 3(4):277-290.
  • Filatotchev, I., Toms, S. og Wright, M. 2006. The firm's strategic dynamics and corporate governance life-cycle. International Journal of Managerial Finance, 2(4):256-279.
  • Fisher, I. 1906. The Nature of Capital and Income, reprints of Economic Classics (1965) (New York: Augustus M. Kelley).
  • Foo, M.D. 2011. Teams developing business ideas: how member characteristics and conflict affect member-rated team effectiveness. Small Business Economics, 36:33-46.
  • Hambrick, D.C. 2007. Upper Echelons Theory: An update. Academy of Management Review, 32(2):334-343.
  • Hambrick, D.C. og Mason, P.A. 1984. Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, 9:193-206.
  • Haynes, K.T. og Hillman, A. 2010. The Effect of Board Capital and CEO Power on Strategic Change. Strategic Management Journal, 31:1145-1163.
  • Hillman, A.J. og Dalziel T. 2003. Boards of directors and firm performance: integrating agency and resource dependence perspectives. Academy of Management Review, 28:383-396.
  • Huse, M. 2007a. Boards, governance and value creation: the human side of corporate governance. Cambridge: Cambridge University Press.
  • Huse, M. 2007b. Styret: Tante, barbar eller klan? Bergen: Fagbokforlaget.
  • Huse, M. 2010. Styremedlemmene: Fra uavhengighet til mangfold og dynamisk kompetanse. Magma, 7/2010.
  • Judge, W.Q., og Zeithaml, C.P. 1992. Institutional and strategic choice perspectives on board involvement in the strategic decision process. Academy of Management Journal, 35:766-794.
  • Kazanjian, R. 1988. Relation of dominant problems to stages of growth in technology-based new ventures. Academy of Management Journal, 31:257-279.
  • Miller, D. og Sardais, C. 2011. Angel Agents: Agency Theory Reconsidered. Academy of Management Perpectives, 25(2):6-13.
  • Nahapiet, J. og Ghoshal, S. 1998. Social Capital, Intellectual Capital and the Organizational Advantage. Academy of Management Review, 23(2):242-266.
  • Nielsen, S. 2010. Top management team diversity: A review of theories and methodologies. International Journal of Management Reviews, 12:301-316.
  • Pearce, C.L. og Sims, H.P. 2002. Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive, transactional, transformation, and empowering leader behaviours. Group Dynamics: Theory, Research and Practice, 6:172-197.
  • Pfeffer, J. og Salancik, G. R. 2003. External Control of Organizations : A Resource Dependence Perspective. Stanford University Press. Stanford, CA.
  • Shane, S.A. og Foo, M.D. 1999. New firm survival: Institutional explanations for new franchisor mortality. Management Science, 45:142-159.
  • Vanaelst, I., et al. 2006. Entrepreneurial Team Development in Academic Spinouts: An Examination of Team Heterogeneity. Entrepreneurship Theory and Practice, 30(2):249-271.
  • Vohora, A., Wright, M. og Lockett, A. 2004. Critical junctures in the development of university high-tech spinout companies. Research Policy, 33(1):147-175.
  • Wiklund, J., Davidsson, P., and Delmar, F. 2003. What do they think and feel about growth? An expectancy-value approach to small business managers' attitudes towards growth. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(3): 247-269.
  • Wincent, J., Anokhin, S., Örtqvist, D. 2010. Does network board capital matter? A study of innovative performance in strategic SME networks. Journal of Business Research, 63:265-275.
  • Zacharakis, A., Erikson, T. og George, B. 2010. Conflict between the VC and entrepreneur: the entrepreneur's perspective. Venture Capital, 12(2):109-126. URL: http://dx.doi.org/10.1080/13691061003771663.
  • Zahra, S.A. og Pearce, J.A. 1989. Board of directors and corporate financial performance: A review and integrative model. Journal of Management, 15:291-334.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS