Magma topp logo Til forsiden Econa

Marianne Jahre er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI.

Göran Persson er professor ved Handelshøyskolen BI.

Supply Chain Management «and Beyond»

Artikkelen presenterer bakgrunnen for et stort pågående forskningsprosjekt ved Institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI. Basert på et tidligere prosjekt (Grønland og Persson 2002) starter vi med en kort presentasjon av begrepet Supply Chain Management (SCM) og presenterer ulike innfallsvinkler som kan benyttes til å studere forsyningskjeder. Gjennom dette presenteres «NETLOG: studier av strategiske muligheter for bransjer, nettverk og enkeltbedrifter» - et forskningsprosjekt som startet ved BI i 2001.

I økende grad utsettes bedrifter for nye og sterkere krav når det gjelder å levere sine produkter og tjenester raskere, mer kostnadseffektivt og bedre enn sine konkurrenter. Etter hvert som introduksjonstakten av nye produkter har eskalert, har bedriftene for å møte endrede kundekrav og forventninger utviklet sine evner til å være fleksible og responsive når det gjelder å modifisere eksisterende produkter eller å utvikle nye. På mange produktområder er det også slik at prisene på ferdigproduktene presses nedover relativt sett. For ikke å miste den egne marginen stilles derved stadig sterkere krav, ikke bare til kostnadene for den egne produksjonen, men også til komponentleverandører og andre leverandører i forsyningskjeden.

I denne situasjonen er det mange som har kommet til den innsikt at de ikke kan konkurrere kun basert på egne ressurser og kapabiliteter; de må samarbeide med de beste for at den forsyningskjeden de er en del, av skal lykkes. Dette har ført til økt fokus på forsyningsstrategier, leverandørbase og kunde-/leverandørrelasjoner. Eller som Martin Christopher (1992) uttrykker det:

The leading-edge companies recognize the fallacy of this conventional approach (of simply transferring costs upstream or downstream) and instead seek to make the supply chain as a whole more competitive through the value it adds and the costs that it reduces overall. They have realized that the real competition is not company against company but rather supply chain against supply chain.

Noen av våre mest profilerte ledelses- og logistikkforfattere går så langt som til å se på dette som et paradigmeskifte innenfor management-litteraturen (Drucker 1998; Lambert et al. 1998). Drucker sier for eksempel:

One of the most significant changes in paradigm of modern business management is that individual businesses no longer compete as solely autonomous entities, but rather as supply chains. Business management has entered the era of inter-network competition and the ultimate success of a single business will depend on management´s ability to integrate the company's intricate network of business relationships.

Fokus flyttes fra konkurranse mellom virksomheter på samme nivå i verdikjeden til konkurranse mellom forsyningskjeder fra råvareleverandør til sluttkunde. Virksomhetenes evne til å skape tillitsbaserte og langsiktige forretningsrelasjoner med kunder, leverandører og andre strategiske samarbeidspartnere antas derved å bli en avgjørende konkurranseparameter (Jespersen og Skjøtt-Larsen 2000). Tendensen til økt integrasjon og samarbeid antas også å medføre økt kompleksitet i ledelses- og styringsproblematikken gjennom at det stilles større krav til koordinering av ressurser og aktiviteter i kjeden. Det er ikke nok å fokusere på ledelsen av egen organisasjon. Man må i tillegg involvere seg i ledelsen av et nettverk av organisasjoner, både de som oppstrøms forsyner organisasjonen med de nødvendige direkte og indirekte produkter og tjenester, og de som nedstrøms medvirker i leveranseprosessene mot sluttkundene.

Dette fenomenet, som altså handler om ledelse av relasjoner i en forsyningskjede, blir i stadig større grad referert til somSupply Chain Management, eller ledelse av forsyningskjeder. En rekke internasjonale og nasjonale selskaper har gjennomført strategiske endringsprosesser under rubrikken SCM. Blant dem som gjerne blir nevnt, er Cisco, Dell Computers, Kodak, Motorola, Sony, 3M, Unilever, Xerox og WalMart (Jespersen og Skjøtt-Larsen 2000). Internasjonale konsulentfirmaer som PricewaterhouseCoopers, A.T. Kearney, Ernst & Young, Accenture og KPMG har SCM som et vesentlig forretningskonsept og forretningsområde. I Norge har selskaper som Statoil, Orkla og Unitor brukt SCM som forretningskonsept og som konseptuelt grunnlag for endringsprosesser av ulike slag.

NOEN SENTRALE ANTAKELSER I SCM

Det råder som oftest en betydelig begrepsforvirring når et nytt begrep introduseres. En stor del av denne forvirringen skapes selvfølgelig av at ulike forfattere nærmer seg fenomenet fra ulike ståsted. I prinsippet synes det mulig å se minst tre ulike varianter av definisjoner på SCM. Den første typen eller gruppen tar utgangspunkt iaktørene i forsyningskjeden, det være seg produsenter, distributører, leverandører (se for eksempel Lamey 1996). Den andre tar utgangspunkt irelasjonene og fokuserer på samhandlings- og relasjonsstrategier mellom aktørene i forsyningskjeden (se for eksempel Aitken 1998; Harland 1996 og Ellram 1991). Den tredje gruppens utgangspunkt er at området i grunnen handler om ledelse av interorganisatoriskeprosesser, så vel logistikkprosesser som andre prosesser, eksempelvis produktvikling, salg og ordrebehandling (se for eksempel Handfields og Nichols 1999; Lambert et al. 1998).

Årsaken til at det er viktig å være klar over de ulike definisjonene av et begrep, er at definisjonen i høy grad har implikasjoner for det man studerer - hvilket studieobjekt man fokuserer. Det styrer med andre ord vår interesse mot ulike fenomener som i sin tur gir store forskjeller i teoretisk base for våre studier. Det har derved også konsekvenser for de resultater og konklusjoner man kommer til. Vi kommer tilbake til hvorfor det er viktig å være klar over de ulike innfallsvinklene til SCM, men la oss først se på noen av de sentrale antakelsene i SCM-litteraturen - antakelser som vi i vår forskning ønsker å problematisere.

Vi vil hevde at man bygger på to dominerende antakelser som i virkeligheten er svært diskutable. For det første ligger det implisitt eller eksplisitt i en stor del av litteraturen at IKT slik den er blitt utviklet og vil utvikles, er den avgjørende driveren og «muliggjøreren» for SCM. Dette er selvfølgelig en sannhet med store modifikasjoner. Helt siden datamaskinenes barndom har I(K)T-bransjen forfektet et nokså unyansert syn på teknologien rolle og betydning for bedriftenes velvære. Man har for eksempel hele tiden hevdet at teknologien effektiviserer varestrømmene. Erfaringene i praksis ser annerledes ut. 1970- og 80-årenes EDB-baserte styringssystemer ga i beste fall mer effektive administrative transaksjoner, men hadde liten eller ingen betydning for rasjonaliteten i de fysiske varestrømmene. Det var i prinsippet informasjonsstrømmene man effektiviserte. Også erfaringene fra 90-årenes ERP-systemer ble for mange en skuffelse. En for så vidt nokså presis oppsummering av 90-tallserfaringene med ERP gjøres av to danske konsulenter i Jespersen og Skjøtt-Larsen (2000):

Den store implementeringsbølgen av administrative IT-systemer, også kalt Enterprise Resource Planning (ERP) systemer, er på vei å flate ut. Dette skjer etter at mange store virksomheter i de siste 5-6 årene har gjennomført store investeringer i spesielt SAP, Oracle, BAAN, Movex etc. Et gjennomgående mål med disse implementeringene har vært å understøtte en integrasjon mellom funksjonsområder som finans, logistikk, salg, produksjon og personale. Men de helt store gevinster i form av økt kundeservice, større kundelojalitet, hurtigere levering, reduserte lager, lavere kostnader etc. har latt vente på seg.

Dette er helt i overensstemmelse med de norske erfaringene. En rekke virksomheter har ikke på langt nær fått de integrasjonsgevinster man i utgangspunktet hadde planlagt ved implementeringen av disse systemene. Hvis man har hatt gevinster i det hele tatt, har det handlet om effektivisering av de administrative informasjonsstrømmene. Det som vekker en viss oppsikt, er imidlertid deres konklusjon:

To vesentlige årsaker til dette er: en økt planleggingskompleksitet i virksomhetens forsyningskjede og en manglende ekstern integrasjon i forsyningskjeden mellom kunde, produsent og leverandør [.]. Interorganisatoriske informasjonssystemer og en større bruk av avanserte planleggingssystemer (APS) kan være løsningen på denne utfordringen.

Man mener med andre ord at teknologiens mangler skal løses med mer teknologi. Denne delen av konklusjonen er spekulativ. All erfaring til nå tilsier at de store effektivitetsgevinstene i varestrømmer og forsyningskjeder ligger i utformingen og driften av defysiske strukturene - ikke i de administrative transaksjonene. Ny teknologi kan i denne sammenhengen være et instrument for å gjennomføre løsninger som ikke lar seg gjennomføre ellers. Men for det første kan nye strukturer ofte la seg gjennomføre uten at det betinger en ny teknologi, og for det andre kan ny teknologi like gjerne være noe som konserverer tidligere strukturer, som det er en driver for nye fysiske strukturer. Ny teknologi innebærer med andre ord iblant muligheter som man med den rette konstellasjonen aktører og med den nødvendige innsikt kan utnytte til noe positivt, men det er ingen automatikk i dette (Harvard Business Review 2003).

For det andre ligger det som oftest en underforstått antakelse om atintegrasjon a priori er bra. Det forutsettes med andre ord at sterkere integrasjon innebærer en form for positiv økonomi. Også denne antakelsen er spekulativ. For det første kan man hevde at hvis dette var tilfelle, så skulle vi i mye høyere grad enn i dag ha mer integrerte forsyningskjeder. Den dominerende ledelseslitteraturen frem til nå har vel snarere hevdet at en effektiv organisasjonsform har en kostnadseffektiv balanse mellom spesialisering og koordinering, og at utfordringen er å bruke den typen koordineringsmekanismer situasjonen krever. Ettersom koordinering også koster noe, må man rimeligvis få igjen i koordineringsgevinster hva en slik koordinering koster.

Begge underliggende antakelser fører til at man ser SCM som et instrument for å forbedre interorganisatoriske prosesser, hvor den prosessen man studerer, utgjør «helheten». Men det finnes alltid andre helheter, og man faller altfor lett i den fellen å betrakte andre helheter som suboptimering. Som oppsummering vil vi konstatere at begge disse antakelsene som vi som ofte finner i SCM-litteraturen, i beste fall er altfor unyanserte og krever en mer grunnleggende analyse. I verste fall kan man hevde at det er IKT-industriens egeninteresser som driver denne argumenteringen.

Til slutt vil vi hevde at SCM-litteraturen viser betydelige svakheter på den teoretiske siden på minst to felt. Den har i altfor liten grad inkorporert den kunnskapen som finnes innenfor feltetcollaborative strategy. Den har således i begrenset grad tatt lærdom av strategiforskningen, og det til tross for at man gjerne beskriver feltet som strategisk. Den har også i begrenset grad tatt lærdom avnettverksforskningen og får derfor et svakt teoretisk grunnlag når det gjelder forståelsen av relasjoner og nettverk. I særdeleshet den siste forskningstradisjonen er sentral for den nyere logistikkforskningen på BI, noe vi kommer tilbake til i forbindelse med presentasjon av prosjektet nedenfor.

STRATEGIER FOR STUDIER AV FORSYNINGSKJEDER

Vi kan konstatere at det i prinsippet ser ut til å finnes tre strategier for studier av forsyningskjeder, og de påvirker på en avgjørende måte hvilke fenomener man studerer (Persson og Grønland 2002). De representerer alle vesentlige innsikter for å beskrive og forstå forsyningskjeder, men har samtidig sine klare avgrensninger.

1. SCM som utvidet logistikkbegrep

Objektet for studier med dette utgangspunktet er varestrømmen frapoint of origin tilend user. Den helheten man studerer, er således varestrømmen eller (oftest) varestrømmen for et bestemt varesegment. Med en slik strategi legger man kun ett element til studier av varestrømmer sammenlignet med logistikk, nemlig de interorganisatoriske ledelses- og styringsspørsmålene knyttet til denne helheten. Logistikk, i den versjonen vi kjenner faget her i Skandinavia, omfatter kunnskap som hjelper oss å utforme varestrømmer og representerer den nødvendige kunnskapen for valg av styringsprinsipper og modellering av varestrømmen, men kan samtidig sies å være avgrenset til ledelsesspørsmål knyttet til en bestemt organisasjon (Ericsson 1968; Persson 1978) Man har hatt en rasjonell og aktørfri tilnærming til varestrømmene ogi liten grad tatt hensyn til interorganisatoriske problemstillinger som for eksempel makt, tillit, samhandlingsstrategier og interorganisatoriske verktøy for samhandling. SCM i denne versjonen innebærer helt enkelt at man appliserer interorganisatorisk forskning på varestrømmene med en fokalorganisasjon som utgangspunkt (Handfields og Nichols 1999).

figur

Figur 1: SCM som utvidet logistikkbegrep (Christopher 1992)

Spørsmål som aktualiseres ved en slik tilnærming, kan eksemplifiseres som følger:

figur

SCM som utvidet logistikkbegrep - typiske spørsmål

2. SCM som ledelse og koordinering av en fokalorganisasjons interorganisatoriske prosesser

Objektet for studier med dette utgangspunktet er de viktigste forretningsprosessene for en fokalorganisasjon og ledelse og koordinering av disse prosessene (se for eksempel Lambert et al. 1998). Helheten er fokalorganisasjonens forretningsprosesser med logistikkprosessene som en av flere deler. De viktigste forretningsprosessene bestemmer hvilke aktører som er å betrakte som sentrale i forsyningsnettverket. Videre er enhver fokalorganisasjon deltaker i flere forsyningskjeder eller forsyningsnettverk. Med dette som utgangspunkt fokuseres de viktigste prosessene (key business processes) til en bestemt organisasjon uten at man tar særlig hensyn til at aktørene som er med i den bestemte prosessen, i mange tilfeller ville definert helt andre prosesser som de mest sentrale fra sitt ståsted. Videre tas det nærmest for gitt at fokalorganisasjonen har «makt» til å lede/ koordinere de andre virksomhetene.

figur

Figur 2: SCM som ledelse av og koordinering av prosesser (Lambert et al. 1998)

Med en slik strategi for studier av forsyningskjeder blir typiskeprocess management-spørsmål i en interorganisatorisk kontekst det interessante - eksempler vises nedenfor:

figur

SCM som ledelse av en fokalorganisasjons interorganisatoriske prosesser - typiske spørsmål

3. SCM som ledelse og koordinering av en bestemt forsyningsprosess

En tredje strategi for studier av forsyningskjeder tar utgangspunkt i den aktivitetskjeden og avhengighetene mellom aktivitetene i denne kjeden som skal til for å produsere et produkt eller en tjeneste for en kunde eller et marked. Denne forsynings- eller leveranseprosessen er således objektet for studien. Med en forsyningsprosess (a supply process) menes det sett av aktiviteter som gjennomføres for at en definert kundegruppe skal få et bestemt produkt eller tjeneste, samt relasjonene mellom disse aktivitetene. Med en forsyningskjede (a supply chain) menes det settet av ressurser som kreves for å gjennomføre en bestemt forsyningsprosess, samt relasjonene mellom disse ressursene og aktørene. Med ledelse av forsyningskjeder (supply chain management) menes interorganisatoriske tilnærminger for å forbedre en forsyningsprosess. Det handler således om samhandling og relasjonsstrategier som har som formål å lede, styre og forbedre en forsyningskjede. Med en slik tilnærming representerer designspørsmål knyttet til både prosesser, ressurser og aktører interessante problemstillinger. Det samme gjelder implementeringsspørsmål knyttet til slike interorganisatoriske endringsprosesser, liksom interorganisatoriske driftsmessige spørsmål. Med denne innfallsvinkelen, settes det sterkt fokus på den bestemte forsyningsprosessen, men desto mindre fokus på prosessens «omgivelser», det vil si de andre forsyningsprosessene som virksomhetene må jobbe med samtidig. Videre fokuseres det lite på at de ressurser som brukes i fokalprosessen, også benyttes i andre prosesser - til og med av andre aktører. Man forutsetter derved at man kan få forståelse for en forsyningsprosess gjennom å utelukkende studere denne. I figur 3 vises et eksempel på en slik forsyningskjede fra et tidligere forskningsprosjekt (Persson og Virum 2000).

figur

Figur 3: En forsyningskjede

Det produktet eller tjenesten som produseres sammen av aktørene i relasjonen, er en service som innebærer at produsenten skal bytte defekte telefoner innen 24 timer. Figuren viser de ulikeaktivitetene dette innebærer. Kunden har en mobiltelefon som av en eller annen årsak ikke fungerer, og han ønsker å få den reparert eller erstattet raskest mulig. Han ringer et bestemt nummer, og man blir enig om hvor og når den kan hentes. Han får ved hentingen også utlevert en ny telefon. For å produsere denne spesifikke tjenesten kreves prinsipielt tilgang til følgenderessurser:

Det er fire sentraleaktører i produksjonen av tjenesten: kundeservice, produsent, lagerbedrift og distributør. Ordre på å erstatte telefonen trigger plukking etc. hos lagerbedriften. Den hentes ved faste tidspunkter hver dag av distributøren som ved hjelp av egne ressurser utfører sortering etc. og andres ressurser sender telefonen til det området det skal. Levering/henting av telefonen foregår dels i egen regi, dels gjennom agenter. Telefonen går den samme veien tilbake i regi av distributøren, men i høy grad basert på andres ressurser, og blir sendt til lagerbedriften hvor man konsoliderer, altså samler til større partier som så sendes til et sted i Europa for eventuell reparasjon.

Det produktet eller tjenesten som produseres sammen av aktørene i relasjonen, er en service som innebærer at produsenten skal bytte defekte telefoner innen 24 timer. Figuren viser de ulikeaktivitetene dette innebærer. Kunden har en mobiltelefon som av en eller annen årsak ikke fungerer, og han ønsker å få den reparert eller erstattet raskest mulig. Han ringer et bestemt nummer, og man blir enig om hvor og når den kan hentes. Han får ved hentingen også utlevert en ny telefon. For å produsere denne spesifikke tjenesten kreves prinsipielt tilgang til følgenderessurser:

  • et kundeserviceapparat for å motta og registrere kundens problem samt å avtale tid og sted for levering/mottak av telefon
  • et lokalt oppsamlings- og distribusjonsapparat
  • et nasjonalt distribusjonsnett med transport i form av en kombinasjon av fly og bil
  • et distribusjonssenter med en lager- og lagerstyringsfunksjon
  • en internasjonal transport med fortolling
  • ressurser for reparasjon av skadet produkt
  • informasjonssystemer som støtter og driver prosessen og løser kommunikasjonen mellom partene som produserer tjenesten

Det er fire sentraleaktører i produksjonen av tjenesten: kundeservice, produsent, lagerbedrift og distributør. Ordre på å erstatte telefonen trigger plukking etc. hos lagerbedriften. Den hentes ved faste tidspunkter hver dag av distributøren som ved hjelp av egne ressurser utfører sortering etc. og andres ressurser sender telefonen til det området det skal. Levering/henting av telefonen foregår dels i egen regi, dels gjennom agenter. Telefonen går den samme veien tilbake i regi av distributøren, men i høy grad basert på andres ressurser, og blir sendt til lagerbedriften hvor man konsoliderer, altså samler til større partier som så sendes til et sted i Europa for eventuell reparasjon.

Denne typen tilnærming har prosessen som utgangspunkt for å definere ressurser og aktører, mens den foregående strategien har fokalaktøren og dens relasjoner som viktigste avgrensning. Noen typiske problemstillinger med dette utgangspunktet eksemplifiseres i boksen nedenfor.

figur

SCM som ledelse av en bestemt forsyningsprosess - typiske spørsmål

Alle disse nevnte tilnærminger til Supply Chain Management som fag- og studieområde har sin relevans fordi de gir alternative helhetsbilder. De er til dels komplementære og representerer alle viktige elementer i forståelsen av forsyningskjeder.

NOEN HOVEDKONKLUSJONER - BEYOND SCM?

Våre tidligere prosjekter (Persson og Grønland 2002; Håkansson og Persson 2003) viser at vi kan konkludere med at man i SCM i hovedsak interesserer seg for samordningen og håndteringen av koblingene som eksisterer mellomaktivitetene i forsyningskjeden.SCM-begrepet er med andre ord et viktig bidrag i form av at man setter søkelyset på interorganisatoriske koblinger mellom aktiviteter og prosesser og spørsmålsstillinger knyttet til dette. Men i virkeligheten finnes det også sterke koblinger til og mellomressurser ogaktører. Dette tar man i liten grad hensyn til.Som konsept har derfor SCM-begrepet flere betydningsfulle begrensninger.

Den sannsynligvis mest sentrale begrensningen med konseptet er at man utelaterressursaspektet. Videre undervurderesalternative helheters betydning og forklaringskraft. Man kan selvfølgelig studere forsyningskjeder på flere måter, slik det er beskrevet ovenfor. De har alle sin egen relevans. Men som vi har sett, representerer de helt ulike innfallsvinkler for å studere forsyningskjeder - de har i virkeligheten ulike studieobjekter, de setter søkelyset på ulike typer problematikk, og de har basis i ulike teoretiske tradisjoner. De representerer derfor snarere kompletterende enn konkurrerende perspektiver for å forstå forsyningskjeder. Virkeligheten er alltid for komplisert for å fanges i én helhet. Derfor finnes alltid andre legitime helheter.Å akseptere dette er viktig for en videre utvikling av SCM-konseptet.

Videre er det viktig å se at den enkelteaktørs suksess ikke nødvendigvis er det samme som helhetens suksess. Implisitt betyr dette at man i interorganisatoriske prosjekter avgrenser seg til tiltak hvor flere parter har noe igjen for en felles innsats. Tilfeller hvor et tiltak for eksempel har stor positiv betydning for helheten, men negativ innvirkning på en enkelt aktør ligger utenfor SCM-konseptets interesse. På mange måter avgrenses derved SCM-konseptet til samhandling i typiske vinn-vinn-situasjoner, slik det illustreres i figur 4.

figur

Figur 4: Avgrensing av samhandling (Grønland og Persson 2002)

Avgrenser man SCM-konseptet til en fokalorganisasjons interorganisatoriske prosesser, så er man selvsagt ikke så opptatt av motpartens helhet - en helhet som ser forskjellig ut fra fokalens.Helhet er således et problematisk begrep - og ikke så enkelt som det lar seg fremstille i SCM-litteraturen. Det er heller ikke slik at en helhet a priori er overlegen andre helheter. Det finnes alltid, uansett hvordan man avgrenser seg eller definerer sin helhet, andre like legitime helheter.Vi kan derved konkludere med at ulike teoretiske tilnærminger til studier av forsyningskjeder representerer ulike helheter. Disse ulike tilnærmingene gir kompletterende perspektiver på forståelsen av forsyningskjeder og har derfor alle sin legitimitet. Å utvide analysen av forsyningskjeder fra aktiviteter og prosesser til også å omfatte koblingene mellom ressurser og aktører mener vi derfor kunne være et viktig bidrag i den videre utviklingen av SCM-begrepet. NETLOG-prosjektet har sitt utgangspunkt nettopp i ressursdimensjonen - en dimensjon logistikklitteraturen generelt har vært lite opptatt av (Gadde et al. 2002).

NETLOG - SYSTEMATISK KOMBINERING AV RESSURSER I LOGISTIKKNETTVERK

Et av hovedformålene med prosjektet er å gi et kompletterende syn på logistikk og supply chain management gjennom å fokusere på ressurser i stedet for aktiviteter og aktører. Dette fokuset gir andre muligheter til å studereutvikling av ressurser - med andre ord hvordan man gjennom å kombinere ressurser med hverandre øker deres verdi. Vi tar altså ikke ressursenes verdi for gitt. Dette i motsetning til logistikklitteraturen, som i hovedsak har det hovedformål åoptimere bruken avgitte ressurser for å effektivisere aktivitetene. Dersom man tar ressursens verdi for gitt, blir den eneste mulighet for økonomisering og effektivisering å redusere dem, uttrykt i slagordet «less is more», for eksempel gjennom reduserte lager, færre biler eller standardisering av komponenter i produksjon. Vi hevder derved at vi kan se på logistikkressurser på samme måte som vi ser på kompetanse - gjennom utvikling av disse ressursene kan vi skape verdi for virksomheten.

Våre casestudier defineres derved ikke som en virksomhet, men tar utgangspunkt i en bestemt logistikkressurs, det være seg en maskin, en bilpark, en spesifikk emballasje, en innkjøpsorganisasjon eller et kunde-/leverandørforhold. Vi forsøker systematisk å beskrive hvordan denne ressursen er koblet sammen med andre logistikkressurser i nettverket. Prosjektet har sitt teoretiske utgangspunkt i ressursdimensjonen slik den er utviklet i den industrielle nettverksmodellen (Håkansson og Snehota 1995; Wedin 2001; Håkansson og Waluszewski 2002). Her defineres fire typer ressurser:

Tekniske/fysiske ressurser

  • Fasiliteter (maskiner, emballasje, biler og toglinjer)
  • Produkter (alle former for «fysiske» produkter)

Organisatoriske ressurser:

  • Forretningsenheter (en organisasjon, en innkjøpsavdeling, en logistikktjenestetilbyder)
  • Forretningsrelasjoner (mellom en kunde og en leverandør)

Logistikknettverkene vi forsøker å få frem gjennom casene, består derved av disse fire ressurstypene og deres sammenkoblinger (interfaces). Vi har gjennomført mange slike studier med stor bredde i valg av fokalressurs. Jordbær og elektroniske komponenter (produkter), panteautomater og ERP-systemer (fasiliteter) er eksempler på tekniske ressurser. Kundeservicesenter, innkjøpsorganisasjoner (forretningsenheter), relasjoner mellom kunde og leverandør og relasjoner mellom distributører er eksempler på organisatoriske ressurser. Nedenfor presenterer vi ett av disse casene.

SIDESPORET - LOGISTIKKRESSURSEN SOM (NESTEN) FORSVANT!

Et av eksemplene våre tar utgangspunkt i et sidespor som logistikkressurs. I 2001 besluttet CargoNet - operatøren av jernbanesidespor i Norge - å legge ned alle sammen. Årsaken var at det ikke var lønnsomt å tilby dør-til-dør-transport ved hjelp av konvensjonelle jernbanevogner med bruk av sidespor direkte til mottakers lager. CargoNet ville heller nå satse på kombitransport med tog til hovedterminalen på Alnabru og videre transport i container på bil, og de tilbød sine eksisterende kunder dette som alternativ til sidesporet.

Brukeren av «vårt» sidespor valgte i 1969 å bygge sitt lager med utgangspunkt i et tilgjengelig sidespor på Skedsmo. Årsaken var at de da kunne få direkte leveringer av reservedeler fra sin leverandør i Tyskland. Bruk av konvensjonelle jernbanevogner er vanlig i denne bransjen, og produksjonsapparat, transportemballasje og distribusjon er designet i forhold til dette. Så snart reservedelene er ferdigprodusert, blir de lagt i spesielle kurver som lastes inn i vognene. Når toget kommer til Alnabru, blir det splittet og sortert i forhold til destinasjon. Vognene går videre til Lillestrøm, for så å trekkes på sidesporet inn i lageret til mottakeren. 100 meter av det 450 meter lange sporet ligger inne i selve lageret og har plass til sju vogner om gangen. Vognene er åpne langs siden, hvilket gjør utlastingen med truck enkel og effektiv - de fungerer samtidig som et mellomlager fordi det kun er én ankomst per dag. Kurvene med produktene løftes ut og legges inn i spesialdesignede hyller på lageret. Reservedelene tas først ut av kurvene når kundeordren kommer, og de sendes videre med bil. I alt 70 % av varene fra Tyskland transporteres inn til lageret på denne måten, noe som utgjør cirka 600 vogner per år. Tomme kurver blir lastet inn i vognene for å returneres til leverandør for ny bruk.

En overgang fra den eksisterende løsningen til en kombiløsning ville innebære store endringer i denne sidesporbrukerens logistikk og ressurser. De søkte derfor alternativer til tilbudet fra CargoNet og endte med å velge en løsning som innebar å bruke en stor trailer direkte fra Tyskland til lageret på Skedsmo. En av hovedårsakene var at denne løsningen ville medføre mindre krav til forandringer i eksisterende struktur. Mens en konvensjonell jernbanevogn tar 14 kurver, ville en container i kombiløsningen kun romme 10 fordi størrelsen på kurvene ikke passer med dimensjonen på containeren. Den store traileren kunne ta 20 slike kurver og passet således bedre med dimensjonen på kurvene. Dersom vår bruker skulle gå over til kombiløsning, måtte de enten fortsette å bruke kurvene til tross for dårlig kapasitetsutnyttelse av containerne eller gå bort fra kurvene og over på for eksempel en Euro-pall som er perfekt dimensjonert for containere. Men en slik løsning ville krevd endringer i produksjonsapparat på leverandørsiden samt i utlasting, håndtering og lagring i eget apparat på Skedsmo med tilhørende ombygging og investeringer. For å gjøre en lang historie kort: CargoNets beslutning ble omgjort. Sidesporet ble ikke lagt ned og fungerer foreløpig slik det alltid har gjort.

Eksemplet illustrererproblemene, men ogsåmulighetene ogeffektiviteten i integrerte løsninger: Vår sidesporbruker hadde utviklet en ideell integrert forsyningskjede helt i tråd med teorien i SCM. Beslutningen om å legge lageret «rundt» sidesporet for å utnytte denne ressursen var rasjonell fra vår brukers side. Så sent som i 2002 ble lageret ytterligere tilpasset og designet i forhold til sidesporet. I en ellers usikker verden var sidesporet ansett som en av de få sikre parametrene i forbindelse med denne beslutningen. På den annen side viser eksemplet også hvor sårbar man blir med en slik tilpasset og integrert løsning. Man kunne kanskje spørre hvordan vår bruker torde å ta sjansen på å gjøre seg så avhengig av en ressurs de selv ikke eier. Hvorfor designet de ikke en løsning som var mer fleksibel og tilpasningsdyktig i forhold til endringer? Man kan kun spekulere på hvor mye en slik fleksibel løsning ville ha kostet. Videre kan man spekulere på om vår bruker så de sterke avhengighetene og tilpasningene i den løsningen de valgte for over 30 år siden.

Hva med CargoNet - hvorfor forsto ikke de hvilke problemer nedleggelsen av sidesporene kunne føre til for kundene sine? Fra deres ståsted var drift av denne transportløsningen urasjonell: én kunde bruker en stor (og dyr) ressurs én gang per dag. Også CargoNets beslutning synes rasjonell ut fra en økonomisk tankegang. De tilbød sine kunder en erstatning som anses som både effektiv og fremtidsrettet - nemlig kombiløsninger. Vi ser at eksemplet illustrerer poenget medalternative helheter - mens CargoNet har sin helhet, har vår bruker sin - de synes begge legitime og forståelige. Vi ser også at sidesporetgis ulik verdi av aktørene - vår bruker ser mye større verdi i denne ressursen fordi de har kombinert den på en helt spesifikk måte med andre ressurser i sitt nettverk. For CargoNet er sidesporets verdi nærmest negativ - de taper penger ved å opprettholde tilbudet.

Videre illustrerer casetbetydningen av fysiske strukturer, som vi i vårt prosjekt beskriver gjennom ressurskoblinger og tilpasninger. Disse fysiske strukturene utgjør deler av komplekse nettverk som det for den enkelte aktør er umulig å ha oversikten over. Vi mener at vi med utgangspunkt i ressurser i stedet for aktører og/eller aktiviteter relativt enkelt kan illustrere så vel mulighetene som begrensningene i slike logistikknettverk, og at vi kan få frem hvorfor SCM-litteraturen gir et forenklet bilde av «helheten» som beslutningstakere i virksomheter vanskelig får til å stemme med sine egne «virkeligheter».

I dette eksemplet har vi valgt å fokusere på koblingen mellom de tekniske ressursene. Årsaken til av vår bruker fikk lov til å beholde sitt sidespor, har sin bakgrunn i de organisatoriske koblingene som også ble kartlagt i dette caset. Det fører for langt å komme inn på dette her, men vi oppfordrer nysgjerrige lesere til å følge med på www.bi.no/netlog, hvor vi opplyser om arbeider som etter hvert publiseres i regi av prosjektet.

HVA SÅ?

I prosjektet har vi så langt studert et stort antall eksempler som illustrerer noen av de samme poengene som ovenfor, i tillegg til en rekke andre viktige elementer for forskere som studerer, så vel som praktikere som opererer i logistikknettverk. Blant annet har vi gjennom et case med utgangspunkt i en rullekontainer som brukes til å transportere melk ut til norske dagligvarebutikker, fått illustrert avveininger mellom tilpasning (integrasjon) og tilpasningsdyktighet (fleksibilitet), problemene med å få til den rette balansen mellom spesialisering og koordinering, samt hvor vanskelig det er å få til en løsning som er perfekt for alle parter - noe mye av SCM-litteraturen påstår skal være relativt enkelt (Jahre og Hatteland 2003; Jahre og Fabbes-Costes 2003). Vi har andre eksempler som viser hvordan virksomheter etter hvert ser betydningen av å se sine ressurser som nettopp det - ressurser - og hvordan egne ressurser får en helt annen verdi gjennom at de kombineres og tilpasses andre virksomheters ressurser (Awaleh og Persson 2003). Et annet case er brukt til å illustrere hvordan innføring av et kundeservicesenter kan resultere i lavere service mot eksisterende kunder, ikke høyere, fordi de bryter inn i eksisterende relasjoner (Harrison og Bygballe 2003).

Våre doktorstudenter arbeider nå med sine avhandlinger som omhandler temaer som interorganisatorisk læring, emballasje som informasjonsressurs og utvikling av sourcing-strategier. Videre arbeider vi med et bokprosjekt hvor vi ved hjelp av utvalgte caser går inn i temaer som påvirkning, design, læring og økonomisering i logistikknettverk.

NETLOG - tverrfaglig forskningsprosjekt på Handelshøyskolen BI

NETLOG er et femårig forskningsprosjekt finansiert av Norges forskningsråd sammen med BAMA, Hydro, Kitron, Posten, TINE, Tomra og Unitor. I det totale budsjett ligger hovedsakelig finansiering av doktorgrader innenfor logistikk og nettverksorganisering, og høsten 2001 ble seks stipendiater med bakgrunn fra logistikk, markedsføring, pedagogikk, strategi, teknologi og miljø ansatt. I tillegg til doktoravhandlingene utvikler vi i prosjektet en database med et stort antall caser som systematisk beskriver og analyserer strategiske muligheter og innovasjoner i grensesnittet mellom fysisk struktur (logistikk), nettverksorganisering og ny teknologi, med særlig fokus på utvikling og utnyttelse av logistikkressurser. Det faglige grunnlaget - referanserammen for prosjektet - er publisert i artikkelen «'More instead of less' - strategies for use of logistics resources» (Gadde et al. 2002). I tillegg til artikler og papers på konferanser er det utviklet doktorgradskurs i tilknytning til prosjektet, og resultater tas kontinuerlig inn i undervisningen på BI, både på bachelor- og på masternivå. Blant annet danner prosjektet utgangspunkt for en nyutviklet spesialisering iSupply Chains and Networks innenfor Master of Science-studiet på BI.

Prosjektgruppen består av prosjektleder og førsteamanuensis Marianne Jahre, professorene Håkan Håkansson, Göran Persson og Lars Erik Gadde samt førsteamanuensis Debbie Harrison.

NETLOG - tverrfaglig forskningsprosjekt på Handelshøyskolen BI

NETLOG er et femårig forskningsprosjekt finansiert av Norges forskningsråd sammen med BAMA, Hydro, Kitron, Posten, TINE, Tomra og Unitor. I det totale budsjett ligger hovedsakelig finansiering av doktorgrader innenfor logistikk og nettverksorganisering, og høsten 2001 ble seks stipendiater med bakgrunn fra logistikk, markedsføring, pedagogikk, strategi, teknologi og miljø ansatt. I tillegg til doktoravhandlingene utvikler vi i prosjektet en database med et stort antall caser som systematisk beskriver og analyserer strategiske muligheter og innovasjoner i grensesnittet mellom fysisk struktur (logistikk), nettverksorganisering og ny teknologi, med særlig fokus på utvikling og utnyttelse av logistikkressurser. Det faglige grunnlaget - referanserammen for prosjektet - er publisert i artikkelen «'More instead of less' - strategies for use of logistics resources» (Gadde et al. 2002). I tillegg til artikler og papers på konferanser er det utviklet doktorgradskurs i tilknytning til prosjektet, og resultater tas kontinuerlig inn i undervisningen på BI, både på bachelor- og på masternivå. Blant annet danner prosjektet utgangspunkt for en nyutviklet spesialisering iSupply Chains and Networks innenfor Master of Science-studiet på BI.

Prosjektgruppen består av prosjektleder og førsteamanuensis Marianne Jahre, professorene Håkan Håkansson, Göran Persson og Lars Erik Gadde samt førsteamanuensis Debbie Harrison.

«The NETLOG way»

Jobber vimed nettverk, så jobber vi ogsåi nettverk. Gjennom bedriftsdeltakerne, doktorstudenter, «postdocs» og professorer er dette blitt et enda mer tverrfaglig prosjekt enn opprinnelig forutsatt. Vi trekker på fagkompetanse fra flere ulike retninger - logistikk, markedsføring, nettverksteori, strategi, læring m.m. «The NETLOG way» betyr også at vi har organisert arbeidet mot bedriftene på en bestemt måte: Tre til fire av prosjektgruppene med en blanding av postdocs, professorer og studenter har spesielt ansvar for å følge opp sin bedrift. Det samme gjelder doktorstudentene - alle har fått tildelt sitt veiledningsteam, som er sammensatt av veiledere med ulik kompetanse.

Datainnsamlingen må være effektiv, for vi har lovet å gjennomføre mange casestudier frem til 2005. Hele prosjektgruppen setter derfor av en uke hvert semester hvor vi gjennomfører intervjuer og bedriftsbesøk hos 10-15 bedrifter. I alt har vi gjennomført fire slike «Flying Squads». Én av disse gikk til de mange industribedriftene i området rundt Porsgrunn og Skien, og i mars var vi i Ålesund og konsentrerte oss om datainnsamling og bedriftsbesøk innenfor fiskeindustrien.

«The NETLOG way»

Jobber vimed nettverk, så jobber vi ogsåi nettverk. Gjennom bedriftsdeltakerne, doktorstudenter, «postdocs» og professorer er dette blitt et enda mer tverrfaglig prosjekt enn opprinnelig forutsatt. Vi trekker på fagkompetanse fra flere ulike retninger - logistikk, markedsføring, nettverksteori, strategi, læring m.m. «The NETLOG way» betyr også at vi har organisert arbeidet mot bedriftene på en bestemt måte: Tre til fire av prosjektgruppene med en blanding av postdocs, professorer og studenter har spesielt ansvar for å følge opp sin bedrift. Det samme gjelder doktorstudentene - alle har fått tildelt sitt veiledningsteam, som er sammensatt av veiledere med ulik kompetanse.

Datainnsamlingen må være effektiv, for vi har lovet å gjennomføre mange casestudier frem til 2005. Hele prosjektgruppen setter derfor av en uke hvert semester hvor vi gjennomfører intervjuer og bedriftsbesøk hos 10-15 bedrifter. I alt har vi gjennomført fire slike «Flying Squads». Én av disse gikk til de mange industribedriftene i området rundt Porsgrunn og Skien, og i mars var vi i Ålesund og konsentrerte oss om datainnsamling og bedriftsbesøk innenfor fiskeindustrien.

  • Aitken, J. (1998).Supply Chain Integration within the Context of a Supplier Association. Cranfield University.
  • Awaleh, F. og G. Persson (2003):The development of business relationships. IMP-Lugano, http://www.impgroup.org/.
  • Christopher, M. (1992).Logistics and Supply Chain Management. Strategies for Reducing Cost and Improving Service. Pitman Publishing.
  • Drucker, P. (1998). «Management's New Paradigms».Forbes Magazine, oktober.
  • Ellram, L. (1991). «Supply Chain Management: The Industrial Organization Perspective».International Journal of Physical Distributiuon & Logistics Management, vol. 21.
  • Elvekrok, I., Flygansvær, B. og Jahre, M. (2003)Effects of change within relationships: An application of exit-voic-loyalty in two cases, NOFOMA 2003 in Oulo.
  • Ericsson, D. (1968).Materialadministration. Liber, Malmø.
  • Flygansvær, B. (2002)The sidetrack - a facility case in the Netlog project. Not published.
  • Gadde, L-E; H. Håkansson; M. Jahre og G. Persson «'More instead of less' - strategies for use of logistics resources».Journal of Chain and Network Science, vol. 2, no. 2.
  • Håkansson, H. og G. Persson (2003). «Supply chain management - the logic of supply chains and networks». Under review for publication inInternational Journal of Logistics Management.
  • Håkansson, H. og A. Waluszewski (2002).Managing Technological Development. IKEA, the environment and technology. Routledge, London.
  • Håkansson, H. og I. Snehota (1995).Developing Relationships in Business Networks. Routledge, London.
  • Handfields, R.B. og E.L. Nichols (1999).Introduction to Supply Chain Management. Prentice-Hall, New Jersey.
  • Harrison, D. og L. Bygballe (2003).Relationship Dissolution Understood in Terms of Learning Barriers. IMP-Lugano, http://www.impgroup.org/.
  • Harland, C.M. (1996). «Supply Chain Management: Relationships, Chains and Networks».British Journal of Management, vol. 7.
  • Harvard Business Review (2003). «Supply Chain Challenges: Building Relationships».HBR, juli.
  • Jahre, M. og N. Fabbe-Costes (2003).Adaptation and Adaptability in Logistics Networks. IMP-Lugano, http://www.impgroup.org/.
  • Jahre, M. og C.J. Hatteland (2003). «The roles of packaging in distribution networks». Under review for publication inInternational Journal of Physical Distribution and Logistics Management.
  • Jespersen, B. og T. Skjøtt-Larsen (2000).Supply Chain Management. Et strategisk ledelseskonsept. Thomson Forlag.
  • Lambert, D.M.; M.C. Cooper og J.D. Pagh (1998). «Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities».International Journal of Logistics Management, vol. 9, no. 2.
  • Lamey, J. (1996). «Supply Chain Management. Best Practice and the Impact of New Partnerships».Financial Times.
  • Persson, G. og H. Virum (2000).Strategiutvikling hos logistikkaktører. Forskningsrapport nr. 3, Handelshøyskolen BI.
  • Persson, G. (1978).Materialadministration för bättre lönsamhet. Universitetsforlaget.
  • Persson. G. og S.E. Grønland (2002)Supply Chain Management - En flerdisiplinær studie av integrerte forsyningskjeder. Forskningsrapport nr. 9, Handelshøyskolen BI.
  • Wedin, T. (2001).Networks and Demand, The use of Electricity in and Industrial Process. Ph.D. thesis no. 83, Department of Business Studies, Uppsala University.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS