Magma topp logo Til forsiden Econa

Erik Gausel leder DNB Consulting og har i flere år hatt ansvaret for DNBs kostnadsprogram. Han er siviløkonom fra Norges Handelshøyskole (NHH) i 1986 med spesialisering i økonomisk styring og internasjonalisering. Før han begynte i DNB i 2003 var han sjefkonsulent i Andersen Consulting og partner i STRADEC.

Philip M. Scrase jobbet som konsulent i DNB Consulting fra 2008 til juli 2011, hvor han blant annet var prosjektleder for DNBs kostnadsprogram. Han er utdannet Master of Science - Siviløkonom fra NHH i 2008 med spesialisering i finansiell økonomi og økonomisk analyse. Han jobber nå som aksjeanalytiker i Fondsfinans.

Ti bud for strategisk kostnadsstyring

figurfigurSammendrag

DNBs kostnadsprogram ble etablert høsten 2007 med en målsetting om å oppnå årlige kostnadsbesparelser på 1 milliard kroner innen utgangen av 2010. Siden den gang har ambisjonen stegvis blitt utvidet til 3 milliarder kroner innen utgangen av 2014. Ved utgangen av 2011 var det realisert årlige effekter på i overkant av 1,9 milliarder kroner. Programmet understøtter DNBs strategi om «Ett konsern» – en samordning av organisasjon og prosesser – og omfatter samtlige forretnings- og støtteområder i banken.

Fra å være et viktig prosjekt forankret i konsernledelsen er systematisk arbeid med kostnadsbasen i ferd med å bli en del av konsernets kontinuerlige forbedringskultur. I denne artikkelen vil vi beskrive hvordan arbeidet har vært gjennomført, og hvilke resultater det har gitt. Vi ønsker å gi våre råd til andre som arbeider med tilsvarende problemstillinger, i form av ti bud for strategisk kostnadsstyring.

 

Erfaringer fra DNBs kostnadsprogram

Erik Gausel leder DNB Consulting og har i flere år hatt ansvaret for DNBs kostnadsprogram. Han er siviløkonom fra Norges Handelshøyskole (NHH) i 1986 med spesialisering i økonomisk styring og internasjonalisering. Før han begynte i DNB i 2003 var han sjefkonsulent i Andersen Consulting og partner i STRADEC.

Philip M. Scrase jobbet som konsulent i DNB Consulting fra 2008 til juli 2011, hvor han blant annet var prosjektleder for DNBs kostnadsprogram. Han er utdannet Master of Science - Siviløkonom fra NHH i 2008 med spesialisering i finansiell økonomi og økonomisk analyse. Han jobber nå som aksjeanalytiker i Fondsfinans.

Utgangspunktet – Konsernets kostnadsposisjon

Høsten 2006 hadde tidligere DnB NOR nådd kostnadsmålene fra integrasjonen mellom DnB og Gjensidige NOR. Målene ble i hovedsak nådd gjennom på tradisjonelt vis å slå sammen og nedskalere doble funksjoner i alt fra kontornett til ledelse, staber og drift og produksjon. Konsernet hadde et kostnad–inntekt-forhold på cirka 50 %, og av konsernets største konkurrenter var det dermed bare Handelsbanken som hadde en bedre kostnadsposisjon.

Figur 1 Kostnad–inntekt-forhold nordiske banker for 2. kvartal 2005 og 2006

figur1. bud: Etabler endringsforståelse

Banken hadde et godt utgangspunkt, men måtte likevel arbeide videre med kostnadsreduserende tiltak. I en intern analyse av de finansielle planene lå forventninger om svekkede marginer, og det var tendenser til sterk underliggende kostnadsvekst – og det i en situasjon der flere av bankens største konkurrenter hadde igangsatt betydelige effektiviseringsprogrammer for å bedre kostnadsposisjonen sin. Man kom frem til at banken måtte iverksette kostnadsreduserende tiltak med årlig effekt på 1 milliard kroner innen utgangen av 2010 for at konsernet skulle opprettholde et tilfredsstillende kostnadsnivå.

Det ble etablert en bredt sammensatt arbeidsgruppe som skulle identifisere mulige tiltak som svar på kostnadsutfordringen. Tiltakene arbeidsgruppen kom frem til, skulle brukes som grunnlag for et formelt vedtak i konsernledelsen om ambisjonen for kostnadseffektiviseringen, som også skulle kommuniseres eksternt i markedet.

Identifisering

For å lykkes i modne bransjer som bank og finans er det viktig med god kostnadsstyring (Porter, 1980). Det har flere ganger tidligere vært kjørt kostnadsprosjekter i DNB. Noen eksempler er kostnadsuttak som følge av overtakelsen av Postbanken og Nordlandsbanken og den store DnB NOR-fusjonen. Men også tiltak som utkontraheringen av IT-driften til EDB Ergo Group, overføring av kontanthåndtering til NOKAS og overføring av minibankdriften til BBS har gitt betydelige kostnadsbesparelser.

2. bud: Stol på egne erfaringer

Arbeidsgruppen brukte tid på å sette seg inn i tidligere prosjekter, for å få oversikt over hvor det var gjort mye, og hvor det fortsatt kunne ligge et potensial for nye kostnadsreduksjoner. Med unntak av de større strukturelle initiativene som er nevnt ovenfor, var de tidligere prosjektene i hovedsak taktisk orientert med innslag av ostehøveltenkning (som for eksempel å redusere bruken av konsulenter og vikarer og redusere andre kostnadsarter av variabel karakter). Ansvaret for kostnadsreduksjoner ble fordelt på forretningsområder og stabs- og støttefunksjoner ut fra ulike typer fordelingsnøkler. Et sentralt prosjektkontor hadde ansvar for å koordinere oppfølgingen av effektene og rapportere jevnlig til konsernledelsen. Effektene ble i all hovedsak levert som planlagt, men ettersom tiltakene stort sett var taktiske, hadde de begrenset varig effekt.

3. bud: Lytt til eksterne eksperter …

Ostehøvelkutt kan gå på bekostning av vekst ved at satsinger strupes. Slike kutt kan også føre til at det i organisasjonen blir mindre vekt på og kapasitet til å gjennomføre de tiltakene som virkelig teller. Ostehøvelkutt kan innebære at man ikke klarer å hente ut full effekt av viktige initiativer, og i verste fall kan de samlede effektene bli negative. En undersøkelse fra konsulentselskapet McKinsey avdekket følgende:

Notably, executives who doubt that the cuts are sustainable are more likely to work for companies that took an across-the-board approach to cost cutting. By contrast, executives who predict that their companies’ cost cuts are sustainable over the next 18 months are more likely to say their companies chose a targeted approach. Further, respondents who think cutbacks will be sustainable are more likely to say their companies focused on cuts on operations and less likely to have targeted marketing, IT, and R&D. This perhaps reflects a view among executives that is also seen in other surveys: that functions such as R&D, marketing and IT are critical drivers of growth and, to some extent, must grow or shrink in line with demand.

En målrettet tilnærming er med andre ord avgjørende for å realisere varige effekter. Det kommer av at nødvendige vekstinitiativer kan gjennomføres selv om det er behov for å gjennomføre kostnadsreduksjoner.

Strategisk kostnadsstyring

Et sentralt mål ved initieringen av DNBs kostnadsprogram var å etablere kostnadsstyring som et strategisk verktøy heller enn bare å realisere kortsiktige, taktiske kostnadskutt. Det innebar å skape et kostnadsprogram som skulle legge til rette for bedret lønnsomhet og varige konkurransefortrinn. Det å se kostnadsstyring i et strategisk perspektiv, innebærer å prioritere tiltak ut fra både rene kostnadseffekter og innvirkning på konkurransekraft, som kan defineres ved parametere som effektivitet, kvalitet, innovasjon og kundefokus (se for eksempel Hill & Jones, 2004).

Figur 2 Eksempler på hvordan ulike tiltak kan påvirke konkurransekraft og kostnadseffektivitet

figur

Figuren illustrerer at det ikke nødvendigvis er en motsetning mellom kostnadseffektivitet og konkurransekraft. For eksempel vil tiltak innenfor gruppen digitalisering (prosessautomatisering og økt selvbetjening) kunne gi store kostnadseffekter og samtidig skape konkurransedyktige og attraktive løsninger for kundene.

For å lykkes med å gjennomføre tiltakene og hente ut forventede effekter må tiltakene være integrert i de strategiske planene og bakes inn i budsjetter og finansielle planer, både for å sikre en balansert tilnærming til kostnads- og inntektssiden og for å skape forpliktelse og legge til rette for måling og oppfølging.

3. bud (fortsetter): … og lær fra konkurrentene

Da DNBs kostnadsprogram ble etablert, kartla man hva andre aktører innen bank og finans hadde igangsatt av kostnadsreduserende initiativer. SEB hadde varslet kostnadsreduksjoner i størrelsesordenen 1 milliard kroner, Storebrand hadde flagget 20 % reduksjon av kostnader som mål for sitt program, og Gjensidige Forsikring hadde annonsert et mål om å redusere kostnadene med flere hundre millioner kroner. Gjennom kildesøk og offentlig tilgjengelig informasjon fremgikk det at kostnadsstyring var et viktig tema hos alle de store aktørene i bransjen, og de fleste hadde igangsatt en eller annen form for forbedringsprogram.

4. bud: Sett ambisiøse mål og underbygg målene med analyser

Med kunnskapen om hva som var gjort tidligere, og hva konkurrentene jobbet med, ble det gjennomført en stor workshop hvor folk fra alle deler av konsernet deltok. Mange var veldig skeptiske. Uttalelser som «Dette har vi prøvd før», «Vi driver allerede effektivt», «Skal vi tømme søppelet selv nå da?» ble ytret. Svaret var at vi denne gangen skulle tenke annerledes. I stedet for taktiske ostehøvelkutt fordelt ut på enhetene, skulle vi lete etter strategiske muligheter i et konsernperspektiv.

Resultatet fra workshopen ble tiltak med en anslått effekt i størrelsesordenen1 milliard kroner. I etterkant ble de berørte organisasjonsenhetene grundig vurdert for å kvalitetssikre de opprinnelige anslagene. I tillegg ble det identifisert ytterligere tiltak, slik at de interne målsettingene ble på 1,25 milliard kroner – for å ha en sikkerhetsmargin. Ambisjonen på 1 milliard kroner ble besluttet i konsernledelsen og deretter kommunisert på kapitalmarkedsdagen 9. oktober 2007.

Organisering og oppfølging av programmet

Da programmet ble etablert, ble det valgt en tradisjonell organisering med et sentralt sekretariat som fikk ansvar for koordinering og oppfølging, mens hovedansvaret for å gjennomføre de kostnadsreduserende tiltakene ble lagt til linjen.

Figur 3 Organiseringen av programmet

figur5. bud: Ha riktige folk med i arbeidet

Programsekretariatet, som var sammensatt av prosjektressurser fra DNB Consulting og konsernets sentrale økonomimiljø, fikk hovedansvaret for fremdriften i programmet – inkludert etablering av mål, kvalitetssikring, oppfølging av forretnings- og støtteområdene – og for å rapportere til konsernledelsen. For å sikre bred deltakelse og legge til rette for gode løsninger på tvers av organisasjonen har kostnadsprogrammet helt fra starten omfattet samtlige av konsernets forretnings- og støtteområder. Hver enkelt organisasjonsenhet er ansvarlig for å implementere underliggende tiltak og realisere målsatte kostnadsbesparelser gjennom egne prosjekter.

Hvilke typer ressurser som bør være involvert fra hver enkelt organisasjonsenhet, vil imidlertid avhenge av hvilket stadium kostnadsprogrammet befinner seg på. En global undersøkelse gjennomført av McKinsey (Dolan, Duffin & Murra 2010) viser at støtte og eierskap i toppledelsen og en tydelig målsetting vurderes som de viktigste faktorene for å lykkes med å realisere varige kostnadsbesparelser. Disse elementene er ut fra vår erfaring særlig viktige i en innledende fase av et kostnadsprogram, når man skal bli enige om ambisjonsnivå og identifisere tiltak for å underbygge målsettingen.

Når det gjelder DNB, mener vi at tydelig kommuniserte top–down-forventninger fra konsernledelsen har vært en kritisk suksessfaktor gjennom å gi en klar retning og styre ambisjonsnivået for arbeidet. I den innledende fasen, når tiltak skal identifiseres og et bottom–up-mål etableres, er det dessuten essensielt at de involverte ressursene fra forretnings- og støtteområdene virkelig forstår konsernets strategi (og evner å tenke strategisk), har god oversikt over eget virksomhetsområde og har tilstrekkelig tyngde i organisasjonen til å kunne bidra til å etablere forpliktende mål for det enkelte tiltak og forretningsområde.

Etter hvert som tiltak er ferdig analysert og mål er etablert, beveger et kostnadsprogram seg gradvis over i en fase hvor det sentrale er å gjennomføre vedtatte prosjekter og realisere og dokumentere kostnadsbesparelser. I den operative fasen vil det normalt være behov for prosjektdeltakere med sterk økonomikompetanse fra den enkelte organisasjonsenhet som kan koordinere oppfølging og statusinnmelding for eget område til programsekretariatet, som sammenstiller resultatene og rapporterer til konsernledelsen. DNBs kostnadsprogram er satt opp med en kvartalsvis rapporteringssyklus internt i tillegg til en halvårlig rapportering eksternt til markedet.

6. bud: Prioriter ressursinnsatsen

I tillegg til kvartalsvise programmøter for å gjennomgå resultatoppnåelse og fastsette mål for konkretisering av nye tiltak i det kommende kvartalet, er det i DNB løpende dialog mellom programsekretariatet og programdeltakerne fra den enkelte enhet for å sikre fremdrift i prosjektgjennomføring og realisering av effekter. I tillegg til rapportering av faktisk oppnådde kostnadseffekter har vi god erfaring med systematisk, kvartalsvis innmelding av prognoser fra de ansvarlige forretningsområdene som et styringsverktøy med tanke på forventet fremtidig fremdrift og måloppnåelse. Ved hjelp av slike prognoser får programledelsen tidlig signaler om hvordan man ligger an med hensyn til samlet måloppnåelse. I tillegg får de identifisert eventuelle prosjekter som krever ekstra oppfølging og prioritering.

7. bud: Etabler felles arbeidsprosesser

For å sikre en systematisk tilnærming til arbeidet med nye kostnadstiltak er det i DNB etablert et felles prosessrammeverk som beskriver stegene fra et tiltak først identifiseres til tiltaket implementeres og det løpende rapporteres effekter til kostnadsprogrammet. På veien frem mot implementeringen skal tiltaket kvalitetssikres, og det skal etableres mål for tiltaket. Rammeverket sikrer klar ansvarsdeling og felles tilnærming til hvordan man skal vurdere hvilket stadium et tiltak befinner seg på. I et program med mange deltakere spredt over en stor organisasjon er det avgjørende å ha et slikt rammeverk.

Rapporteringsprinsipper

8. bud: Fastsett konsistente måleprinsipper

Som vi har vært inne på, er det viktig med klare rammer for hvordan man jobber med nye tiltak. I et komplekst kostnadsprogram med et betydelig antall underliggende prosjekter og et desentralisert implementeringsansvar er det også viktig med tydelige, enhetlige rapporteringsprinsipper for å sikre at besparelser måles på en konsistent måte over tid og på tvers av organisasjonsenheter. Samtidig er det viktig at rapporteringen i seg selv er av et hensiktsmessig omfang, slik at behovet for informasjon balanseres mot ressursbruken i forbindelse med utarbeidelse av rapportering.

Prinsippene som ligger til grunn for DNBs kostnadsprogram, tar utgangspunkt i at programmets mål er aggregert fra konkrete, underliggende enkelttiltak som skal gi varige kostnadsbesparelser. For å unngå overlappende rapportering melder derfor det enkelte forretnings- og støtteområde utelukkende fra om kostnadsreduksjoner som treffer egen kostnadsbase, det vil si egne kostnader uten konserninterne avregninger.

I DNBs program legges et «burn rate»-prinsipp til grunn. Dette prinsippet innebærer at helårseffekten rapporteres fra og med det kvartalet tiltaket får regnskapsmessig effekt. Dersom effekten av et tiltak senere skulle vise seg ikke å være varig, rapporteres dette som en negativ kostnadseffekt. Siden programmet har til hensikt å realisere varige kostnadsbesparelser, rapporteres engangseffekter som investeringer og restruktureringsutgifter isolert fra effekter av tiltakene.

I tillegg til klare rapporteringsregler tilsier vår erfaring at det er avgjørende å kryssjekke og synliggjøre sammenhengen mellom innmeldte kostnadseffekter og årsverksreduksjoner med regnskap og underliggende bemanningsutvikling for å sikre datakvalitet og underbygge kostnadsprogrammets troverdighet med hensyn til oppnådde resultater.

Tilpasninger underveis – hvordan holde trykket oppe over tid?

9. bud: Skap en kultur for kontinuerlig forbedring

En viktig målsetting for DNBs kostnadsprogram har vært å etablere systematisk kostnadsarbeid som en del av konsernets kultur for kontinuerlig forbedring. Det kommer av at ethvert program som består av et statisk sett av etablerte tiltak, uunngåelig vil miste noe av sitt momentum etter hvert. I perioder har også DNBs program i betydelig grad bestått i å implementere allerede identifiserte tiltak, mens få nye tiltak har kommet til. Det har representert en utfordring med hensyn til driv og engasjement etter hvert som mange tiltak ble realisert og faset ut, samtidig som noen tiltak viste seg ikke å gi forventede effekter.

Videre ble enkelte tiltak stoppet fordi de ikke lot seg gjennomføre som planlagt, eller fordi prioriteringene i organisasjonen ble endret. Men i en næring der også konkurrentene i Norge og utlandet til enhver tid jobber med å optimalisere sin kostnadsstruktur, forventer investorer og selskapets ledelse at det løpende jobbes med å identifisere muligheter for ytterligere kostnadsreduksjoner.

10. bud: Rykk tilbake til start

Svekket momentum kan ses på som en mulighet til å revitalisere kostnadsprogrammet, fastsette nye ambisjoner og sette i gang prosesser for å identifisere helt nye muligheter. I DNB har dette blitt gjort flere ganger. Det har sikret fortsatt god driv og bidratt til en stegvis utvidelse av programmet til nå også å omfatte mål for årlige kostnadsbesparelser på minimum 3 milliarder norske kroner innen utgangen av 2014. Revitalisering må starte i god tid før eksisterende tiltak er i ferd med å fases ut. Man blir følgelig aldri ferdig med strategisk kostnadsstyring. Strategisk kostnadsstyring er en del av hverdagen i bransjer med stor vekt på kostnader.

Oppsummering

Til slutt oppsummeres de ti budene for strategisk kostnadsstyring:

  1. Etabler endringsforståelse
  2. Stol på egne erfaringer
  3. Lytt til eksterne eksperter og lær fra konkurrentene
  4. Sett ambisiøse mål og underbygg målene med analyser
  5. Ha riktige folk med i arbeidet
  6. Prioriter ressursinnsatsen
  7. Etabler felles arbeidsprosesser
  8. Fastsett konsistente måleprinsipper
  9. Skap en kultur for kontinuerlig forbedring
  10. Rykk tilbake til start

Litteratur

  • Dolan, K., K. Duffin & M. Murray (2010). «What worked in cost cutting – and what’s next». McKinsey Global Survey
  • Hill, C.W.L. & G.R. Jones (2004). «Strategic Management Theory – An integrated approach». South-Western College Publications.
  • Porter, M. (1980). «Competitive Strategy». Free Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS