Magma topp logo Til forsiden Econa

Caroline Fische har bakgrunn som hjemmeværende med 4 barn i 15 år. Hun tok cand.polit. graden i psykologi ved Universitetet i Trondheim i 1996. Arbeider nå som konsulent i reklamebyrået Cicignon.

Tillit: En grunnleggende forutsetning for lederskap

Artikkelen er basert på en intervju-undersøkelse med 12 av norsk næringslivs mest sentrale ledere 1. Tema for intervjuene var ledelse og motivasjon. Ett av hovedresultatene fra undersøkelsen var at tillit er en av de mest grunnleggende forutsetninger for lederskap.

I denne artikkelen diskuteres hvilken effekt tillit har som gjør det så sentralt, og hvilke strategier ledere bruker for å skape tillitsforhold. Tillit er jo ikke noe selvsagt - det kan ikke kreves - selv om makt paradoksalt nok er knyttet til tillit. Dilemmaet ligger i at tillit og makt både forutsetter og truer hverandre.

En leder er avhengig av andre mennesker for å skape resultater. Denne avhengigheten er spesielt sterk i dag, hvor man anser menneskene som bedriftens viktigste ressurs. Organisasjoners levedyktighet vurderes opp mot evnen til å kunne tilpasse seg det raskt skiftende forbrukermønsteret. I tillegg kommer den vanskelige utfordringen å kunne differensiere egne produkter i forhold til konkurrentens. Et godt basisprodukt er ikke lenger nok. Det er tilleggsverdiene representert ved menneskene rundt produktet som avgjør kundens valg. Derfor er det en generell oppfatning at vekst og konkurranseevne er avhengig av produktutvikling, nytenkning og kreativitet. Det er ikke lenger nok å basere seg på noen få eksperter, nå er en avhengig av at alle bidrar. Det må skapes kunnskapssynergi i tråd med de gamle gestaltprinsippene om at helheten er mer enn delene til sammen. Man må dele og bruke hverandres erfaringer og kompetanse for å kunne forstå og forutse kundens behov og forventninger.

Evnen til å motivere og få folk til å samarbeide og videreutvikle bedriftens kjernekompetanse er derfor den største - men kanskje også den vanskeligste utfordringen, noe flere ledere uttrykker:

«Det er mye urasjonelle og unødige problemstillinger som går på mangel på vilje til samarbeid og gjensidig forståelse og respekt ...det er det tøffeste og mest deprimerende ...»

Tegn i tiden: Interavhengighet

De mellommenneskelige utfordringene i dag er annerledes enn tidligere. Medarbeidere har andre behov og krav. Forholdet mellom leder og medarbeider har beveget seg fra en tidligere avhengighet til en dyrking av uavhengighet ved ekspertvelde, og er nå inne i en fase hvor helhetssyn og interavhengighet blir mer og mer nødvendig. En slik utvikling stiller store krav til respekt og forståelse for de følelser og verdier som driver mennesker.

Schein (1980) påpeker hvordan ledelse har sammenheng med kulturen, at kultur og ledelse egentlig er to sider av samme sak. Vår kultur er preget av verdier og holdninger som har sitt utgangspunkt i idealer knyttet til individualisme og frihet. Dette påvirker vår samarbeidsvilje og syn på egenverdi. Identitet bygges opp rundt utdannelse og hva vi kan, og vi verner om vår kompetanse som en form for egenkapital. Mange opplever derfor deling av kompetanse som en redusering av egenverdien. Dette gjelder særlig de som har investert mye i spesialkompetanse, og som norsk næringsliv ønsker å satse på.

De samme holdningene kan også være årsaken til at intensjon og resultat i interne omstillingsprosesser ikke alltid stemmer overens. Mellomledere eller medarbeidere går i forsvarsposisjon og saboterer eller fungerer som propper i systemet fordi de opplever forandringer og behov for ny kunnskap som en trussel. Tilliten til ledelsen og informasjon om hvorfor ting skjer og hvordan det påvirker den enkelte, er avgjørende for reaksjonene.

Å skape en følelse av interavhengighet i vår kultur er derfor ikke noe selvsagt. Det dreier seg om å påvirke folks holdninger og vilje. Samarbeid basert på interavhengighet krever forståelse og aksept for at kunnskap og erfaring må deles og brukes for å vokse. Det kan ikke gjøres via internskriv og informasjonsmøter. Det krever en oppgavemotivert leder som er opptatt av helheten, og som klarer å skape et stimulerende og trygt miljø. Fordi interavhengighet forutsetter og bygger på gjensidig respekt og tillit.

Hvorfor er tillit så viktig?

I intervju-undersøkelsen var det mange fellestrekk. Spesielt gjaldt det meninger knyttet til hvilke faktorer i miljøet sommåtte være til stede for å skape motivasjon og vekst. Begrepene som gikk igjen, hadde klar forbindelse med tillit. Lederrollen dreide seg om å skape og gi tillit:

«Min stil er veldig avgjørende for hvorvidt folk er trygge - har tillit. Derfor tror jeg på en involverende og støttende lederstil, dvs. en lederstil som går på deltagelse, og som er preget av diskusjon.»

Denne lederen begrunner dette ved å definere en organisasjon som en samling enkeltindivider som i fellesskap skal skape verdier. Som leder er man ikke bare avhengig av andres arbeidsinnsats, men like mye deres synspunkter, reaksjoner og kunnskap for å kunne ta de riktige beslutningene. (jf. interavhengighet). Tillit er nødvendig for å sikre seg nok informasjon, og den setter de nødvendige betingelsene for og mobiliserer til riktig samhandling (Sørhaug 1996). I tillegg har tillit kvaliteter som minner om energi. Lettest kan en se det ved å referere til seg selv. Manglende tillit til egne evner eller kompetanse påvirker negativt. Viljen og motivasjonen mangler, og kvaliteten og effektiviteten på arbeidet preges av utrygghet og behov for stadige bekreftelser. Eller det motsatte skjer - en unnlater å involvere eller informere andre.

I alle mellommenneskelige relasjoner foregår det en gjensidig påvirkning. Å gi tillit har derfor en effekt - det styrker den andres opplevelse av seg selv. Det skaper en energi og en ansvarsfølelse som har utgangspunkt i at tillit baserer seg på forventninger.

«Vår styrke ligger i at vi er veldig kostnadseffektive, og det har vi oppnådd gjennom å ha stor tillit til medarbeiderne...så her delegerer vi ansvar og myndighet. Vi tror på at dersom mennesker får ansvar, så tar de ansvar - og myndighet bør følge ansvar!»

Alle lederne var derfor opptatt av å gi stor tillit ved å gi romslige fullmakter, desentralisere og engasjere folk i utarbeidelse av overliggende ting. En av begrunnelsene var at de selv mente tillit og stor frihet i miljøet var den mest avgjørende faktoren for deres egen motivasjon og vekst:

«Tillit og motivasjon hører sammen!»

En annen effekt som få er bevisst, er hva tilliten betyr for lederens påvirkningsmuligheter. En leder er fortsatt avhengig av makt og innflytelse for å kunne få alle til å gå i samme retning og skape trygge vekst- og samarbeidsmuligheter for den enkelte. Dilemmaet ligger i at maktbalansen er annerledes i dag. Mange ledere befinner seg i en situasjon hvor de skal lede mennesker med lengre utdannelse og erfaring enn dem selv. Hverken «pisken» eller «gulroten» har den samme påvirkningseffekten som tidligere, fordi kunnskap er makt. Dessuten er det en kjent sak at utøvelse av makt uten tillit etterhvert skaper mistillit. Aksepten for maktbruk er avhengig av medarbeidernes tillit

Dilemmaet mellom makt og tillit

Tillitsforhold er alltid paradoksale. De forutsetter på en måte seg selv, fordi de består av gjensidige forventninger som ennå ikke er realisert. Det er m.a.o. risikofylte handlinger, fordi de foretaes uten garantier og betingelser. Å gi tillit innebærer å stole på noe som ennå ikke har skjedd, og på andres «viljesliv». Det er forhold som man aldri kan ha direkte kjennskap til. Tillit er derfor svært avhengig av åpenhet og ærlighet.

Mindre synlig er det faktum at tillit og makt er gjensidig avhengig av hverandre - at begge størrelser både truer og forutsetter hverandre.

Man forutsetter at den man gir tillit, ønsker, og ikke minst har mulighet til å beskytte en - og at han/hun handler eller ivaretar ens interesser. I en organisasjon gir man tillit til ledelsen fordi man forventer at de beskytter mot både ytre og indre «vold». Ytre vold kan defineres som det som truer organisasjonen - m.a.o. den enkeltes arbeidsplass. Tillit til ledelsen forutsetter derfor at lederen har makt og vilje nok til å ivareta og videreutvikle organisasjonen. Indre vold derimot, går mer på at arbeidstakeren er sikret respekt og beskyttelse av selvbilde og egenverdi innenfor fellesskapet. Det er derfor behov for regler som sikrer dette. Disse må være i samsvar med felles verdier, og de må overholdes og effektueres i det daglige for å skape den nødvendige tryggheten som tillit er avhengig av. Så lenge ting er stabile, er ikke behovet så stort - men når noen eller noe rokker ved denne stabiliteten, er det nødvendig at noen harmakt nok til å sørge for at reglene etterleves. Derfor kan en si at tillit uten at ledelsen innehar en troverdig mulighet til maktbruk, vil være truet i lengden. Men dilemmaet ligger i at makt alltid vil true tillit - hvis den misbrukes.

Heldigvis kan ikke makt fungere alene over tid; den faller etterhvert på sin egen urimelighet. Men ledelsesfunksjonen befinner seg i et slags krysningspunkt av dette motsetningsfylte avhengighetsforholdet. Lederen har en dobbel oppgave som består i samtidig å binde vold og bære frem utvikling. Det må brukes vold for å stoppe vold og for å beskytte likeverdig og tvangfri kommunikasjon i organisasjonene. Dette er en voldsbruk som ikke bare må være i stand til å stoppe annen voldsbruk, det er helt avgjørende at den også er i stand til å stoppe seg selv (Sørhaug 1996).

Dilemmaet makt/tillit er spesielt aktuelt i dag, fordi utviklingen både i samfunnet og innenfor organisasjoner kjennetegnes av ustabilitet og krav til stadige omstillinger og økt effektivitet. Det fører lett til interne mellommenneskelige konflikter eller forskjellige former for «sabotasje», som skaper stress og negativt arbeidsmiljø. Det krever at noen våger å bruke makt.

Involverende eierskap - noen norske lederes svar på dilemmaet

Finnes det en mal for å lykkes, og som sier noe om hvem som lykkes?

Den østerrikske maleren Hundertwasser påstår at menneskenes forbannelse ligger i at vi har en sykelig trang til rette streker - til tross for at slike ikke finnes i naturen. På en måte kan en overføre dette til ledelse. Det finnes ikke noe fasitsvar - noe også resultatene fra intervjuundersøkelsen viser. Det var klare fellestrekk i meninger som hadde med tillit og dens betydning for ledelse og motivasjon å gjøre, men strategiene og hva en vektlegger mest, var knyttet til personen og vedkommendes erfaringer. Intervjuobjektene representerte forskjellige lederstiler. Dette mener jeg er uttrykk for personlig trygghet og integritet hos lederen. Det er kanskje den største forutsetningen for å skape tillit, fordi det innebærer at en er bevisst sitt lederansvar, er redelig i menneskelige relasjoner og opptrer ekte (Lorentzen 1992).

Involverende eierskap ble et overliggende begrep som klarte å fange inn både fellestrekkene og ulikhetene i synspunkter og lederstil. Det lederne var opptatt av, var å skape en følelse av mentalt eierskap hos medarbeiderne - til helheten og den felles målsetningen. For å beskrive hvordan de gjør det, valgte jeg begrepet involvering, fordi det beskriver prosesser som går begge veier; en involverer andre i seg selv, og en involverer seg i andre. Begge deler opptok alle lederne og preget mye av deres hverdag. Kommunikasjon med egen organisasjon ble derfor ansett som det største suksesskriteriet for lederrollen.

Å skape involverende eierskap dreier seg egentlig om å legge forholdene til rette for gode tillitsforhold. Lederne ønsker å øke de ansattes tillit ved å synliggjøre både hva organisasjonen og de selv står for, og hvilke intensjoner de har. Tillit er basert på forventninger og innebærer en viss risiko. En søker derfor mest mulig informasjon om hva en investerer sin egenverdi i, fordi tillit innebærer å gi fra seg noe av kontrollen. Hvem skal ivareta mine interesser, og hvor villig og kompetent er vedkommende til å gjøre dette? Jo mer en føler en vet - jo tryggere og mer tillit er en villig til å gi.

Trygghet kan imidlertid være så mangt. Det er lett å skape en falsk trygghetsfølelse ved ikke å informere og involvere andre. Og tillitsbruddet føles større hvis noe skjer, og en føler at en ble fratatt anledningen til å forberede eller forsvare seg. Derfor er en avhengig av andre og deres vilje og evne til å involvere.

Det skal to til for å skape tillitsforhold - men bare én til for å bryte det!

«Du må ha troverdighet, og du får ikke troverdighet uten åpenhet. Det gjelder også i forbindelse med ting som ikke er så positive. Vi demonstrerer vår vilje til åpenhet ved å la folk ta del i ...»

Alle oppfattet også seg selv som ganske røffe og direkte i sine budskap. De var bevisste på å ikke skuffe folk i ettertid ved å skape forventninger som var vanskelige å innfri. Å si noe, og så gjøre noe annet - det var også holdninger de jobbet med i kulturen. Noen gikk så langt at de holdt interne kurs for å lære folk til å være mer ærlige mot hverandre.

Én ting som også ble tydelig under intervjuene, var at alle lederne var svært grundige i sin måte å kommunisere på til meg som intervjuer. De presiserte nyanser og sjekket hele tiden ut min forståelse i forhold til sin egen. Mange kjente begrep fikk nye dimensjoner og nyanser i diskusjoner. Det ble på en måte forhandlet og diskutert frem en felles virkelighetsforståelse som i mange tilfeller ble demonstrert ved å referere til kjente og konkrete situasjoner. Denne presiseringen sier mye om hva den andre fokuserer på, og hva slags forventninger og krav han eller hun stiller. Dessuten sikrer den hele tiden at man har samme forståelse.

«Medarbeiderne må ha klart for seg hva de skal forholde seg til - hva som kreves både av atferd og innsats. Det skaper trygghet for begge parter og sikrer tillitsforholdet.»

En annen side av kommunikasjon som lederne la vekt på, er evnen til å lytte. Det var noe av det som var avgjørende i forhold til ansettelser. Respekt og evne til å lytte. Det kinesiske tegnet for å lytte symboliserer på en fin måte hva aktiv lytting innebærer. Det består av et øre, et hjerte og en munn. Å involvere seg i andre er en form for lytting. Det krever at en setter seg inn i den andres meninger og følelser, at en setter seg inn i hvordan de opplever ting. Men det innebærer også å gi feedback i forhold til hva den andre involverer deg i(« ... jeg tror på en involverende og støttende lederstil»). På den måten kan en leder også lære mer om hvordan han kan ivareta medarbeidernes interesser best mulig, og hva slags beskyttelse han trenger for å føle seg trygg. Derfor både utfyller og forsterker de to dimensjonene av involvering hverandre. Begge er avgjørende for å vedlikeholde tillitsforholdet.

Hvordan takler ledere utfordringen som ligger i at makt er en forutsetning for tillit? På en måte fungerer synliggjøring av eierskapet og av hvilke verdier de ønsker å stå for, som en slags garanti. Men garantien er lite verdt hvis den ikke oppleves i hverdagen. Derfor må kulturens innhold stemme overens med dens uttrykksform (Hepsø 1990). Det er her forventningene til lederen ligger. Man forventer at han beskytter mot «indre vold».

Det er viktig å forhandle frem felles leveregler som alle føler eierskap til, og som kan fungere som et kommunikasjonsverktøy. Men - det hjelper lite å gjøre de riktige tingene hvis en ikke gjennomfører det til daglig. Reglene må fungere som aktive verktøy hvor en gjennom eksempler viser hva det innebærer i hverdagssituasjoner. Samtidig må en leder våge å bruke makt i forhold til overtredelser.

«Man må våge å slå ned på ting, men samtidig sette eksempler.»

Så lenge makt demonstreres i forhold til hva en selv har vært med på å forhandle frem, aksepteres det som rettferdig og styrker tilliten mer enn det truer den. Det blir på samme måten som med oppdragelse i en familie. Det er viktig for tryggheten at det er klare grenser og forståelse for hva som er tillatt og ikke tillatt, samtidig som det er avgjørende for respekten og tilliten at noen tar ansvar for, og har autoritet nok til at det ble etterfulgt.

Veien til økt forståelse - familien som referanseramme?

Ofte er det lettere å forstå reaksjoner og følelser ved å overføre ting til andre referanserammer. Spesielt gjelder det hvis en sitter inne med personlig erfaring. Å bruke familien som referanseramme har også den fordelen at de fleste voksne har opplevd både hvordan det var å være barn, men etterhvert også foreldrerollen. Før en ender opp som mor eller far, har en gjerne sterke meninger om hvordan det skal gjøres, men det er først når en har fått litt erfaring, at man innser hvor vanskelig det faktisk er!

«Du får bedre ledere gjennom diskusjoner og åpenhet om hvor vanskelig det er, ikke ved å si at slik gjør du! Derfor må en jobbe med det og erkjenne hva dilemmaene og utfordringene er, og være åpen for påfyll og hjelp. Da først blir du en bedre leder.»

Lederrollen og foreldrerollen har også andre likhetstegn. De opererer begge to i et spesielt tidsaspekt. På samme måte som for en hjemmeværende mor med barn forlanges det også av en leder at han på samme tid er i øyeblikket, i dagen og i livet!

Begge har en klar målsetning: å legge forholdene til rette for personlig og kollektiv vekst.

Familien som referanseramme kan belyse og forklare mye av «det urasjonelle i mellommenneskelige relasjoner», kanskje spesielt i tillitsforhold.

Et symbol på tillit, som forteller mye om dilemmaene og sårbarheten i forholdet, er bildet hvor en barnehånd hviler trygt i en voksen hånd. Da er det lett å se forventningene og ansvaret et tillitsforhold innebærer. Man opplever også hvor avhengig man er av den andres «viljesliv». Hvor brutalt makt knuser et tillitsforhold, kan en lett se når en tenker seg forhold der det foregår mishandling eller incest.

Ved å diskutere dilemmaene, betingelsene og forutsetningene i tillitsforhold kan en lettere se hvilke nye krav som stilles til dagens ledere.

Som Henry Mintzberg (1998) poengterer, er det ikke lenger nok med rasjonell, analytisk tenkning; man må også ha egenskaper som fleksibilitet, empati og intuisjon - egenskaper som vi tradisjonelt tillegger foreldrerollen.

Noter

  • 1: De 12 lederne som inngikk i undersøkelsen var: Tom Ruud, Harald Nordvik, Egil Myklebust, Arild Ingierd, Svein Aaser, Erik Braathen, Jan Rivelsrud, Harald Tyrdahl, Johan Andresen, Knut Leversby, Erling Ihle og Thor Bjarmann.

Litteratur

  • Hepsø, V.: Individet, bedriften og fellesskapet. Trondheim: Occasional Papers in Social Anthropology, Universitetet i Trondheim, 1990
  • Lee, B. (1997):The power principle. Simon & Schuster
  • Lorentzen, R. (1992):Ledelse: Prinsipper og praksis. Universitetsforlaget
  • Mintzberg, H. (1998): «Ledelse kan ikke læres i et klasserom.» Intervju,Magma nr. 1
  • Schein, E. (1980):Mennesker i utvikling. Tanum. Oslo
  • Sørhaug, T. (1996):Om ledelse. Makt og tillit i moderne organisering. Universitetsforlaget

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS