Magma topp logo Til forsiden Econa

Anita E. Tobiassen er siviløkonom fra Høgskolen i Agder og cand.merc. fra NHH. Hun er nå forsker ved SNF og holder på med doktorgrad ved NHH.

Torstein Nesheim er dr.oecon. fra NHH og arbeider som forskningskoordinator ved SNF. Han arbeider primært med bedriftssamarbeid, fleksibilitet og tilknytningsformer for arbeid.

TV 2 og produksjonsselskapene: utvikling gjennom langsiktige relasjoner?

Programproduksjon for fjernsyn er basert på nøkkelpersoners kompetanse og kreativitet, oppbygging av relasjoner over tid og formelle avtaleverk og rutiner. I denne artikkelen vil vi se på samarbeidet mellom TV 2 og deres viktigste leverandører, nemlig produksjonsselskapene. Vi legger spesielt vekt på hvordan samarbeidet endrer karakter over tid, og hvilken betydning kompetanse har i relasjonene. Artikkelen er basert på intervjuer med flere personer i programavdelingen i TV 2 og to produksjonsselskaper 2.

MOTIVER FOR SAMARBEID

Hvorfor kjøp og ikke egenproduksjon av programmer?

Et sentralt spørsmål for enhver bedrift er organisasjonens grenser, det vil si hvilke oppgaver som skal utføres internt av egne ansatte, og hva som skal kjøpes inn fra eksterne aktører. Ut fra ressursbasert teori (bl.a. Barney 1991) ligger grunnlaget for bedriftens konkurranseevne i dens unike ressurser eller strategiske kjerne. Oppgaver og aktiviteter som er viktige for bedriftens konkurranseevne, har tradisjonelt blitt anbefalt organisert internt i virksomheten for å sikre kontrollen over disse. For landsdekkende TV-kanaler som NRK og TV 2 vil produksjon av norskspråklige programmer utgjøre en viktig del av slike kjerneaktiviteter. For TV 2s vedkommende er imidlertid omfanget av egenproduksjonen begrenset gjennom konsesjonsvilkårene. Her heter det at «TV 2 skal selv hovedsakelig produsere nyhets- og aktualitetsprogrammer. Den øvrige virksomhet skal fortrinnsvis baseres på innkjøp av programmer fra andre norske og utenlandske produsenter». Grensen mellom egenproduksjon og kjøp er dermed heller underlagt offentlige regulering enn å være et resultat av strategiske valg fra TV 2s side. Dette pålegget har vært en viktig faktor bak utviklingen av et selvstendig produksjonsmiljø (utenfor NRK) for fjernsyn i Norge. For TV 2 medfører dette at viktige ressurser og kompetanser i kampen om seerne vil befinne seg utenfor organisasjonens kontroll. Utfordringen er hvordan man i en slik situasjon skal håndtere idéutvikling, valg av kontraktspartnere og oppfølging av relasjonene til de aktuelle selskapene i det norske (og nordiske) produksjonsmiljøet.

Hvorfor samarbeid med programselskapene?

I startfasen kjøpte TV 2 programmer fra mange ulike produksjonsselskaper. Hvis de ikke var fornøyd med kvaliteten på et program, valgte de ofte et nytt selskap neste gang, men uten at kvaliteten nødvendigvis ble bedre. Etter hvert valgte TV 2 derfor å satse på noen utvalgte selskaper og inngå et tettere samarbeid med disse. Tanken var at ved å ha et samarbeid med produksjonsselskapet i alle faser, fra idéutvikling til gjennomføring, ville det bidra til å heve kvaliteten og til at man fikk de programmer man ønsket. Ved at noen selskaper ble prioritert, kunne disse få anledning til å bygge opp og utvikle egen kompetanse gjennom gjentatte produksjoner. En slik kontinuitet ville også komme TV 2 til gode i neste omgang gjennom bedre produserte programmer.

SAMARBEIDSTYPER

Det er vanlig å si at transaksjoner mellom bedrifter befinner seg på kontinuumet mellom rene markedsløsninger på den ene siden og samarbeid preget av tette relasjoner og sterke bindinger på den andre siden. TV 2s samarbeid med produksjonsselskapene kan på den ene siden klassifiseres som en markedslignende relasjon. Det har sammenheng med at det inngås kontrakter kun for det aktuelle programmet eller den aktuelle programserien som skal produseres, og at det er en «exit»-mulighet (Hirschman 1970) når en produksjon er ferdig, og noen ganger også underveis i produksjonen.

TV 2 velger å forhandle fram kontrakter med noen utvalgte selskaper. Ved nye produksjoner tar kanalen kontakt med ett eller flere produksjonsselskaper og ber om tilbud. Dette tilbudet vil hovedsakelig ikke være av økonomisk art, men primært dreie seg om innholdssiden i et program eller en programserie. Grunnlaget for gjenkjøp og valg av produksjonsselskap har ikke bare sammenheng med selskapet som sådan, men like mye med personlige relasjoner og tillit til kompetansen til nøkkelpersoner i selskapet. Enkeltpersoners kompetanse er dermed en nøkkelfaktor:

Vi har nå skrevet en kontrakt med et selskap og i den står det at hvis den personen slutter i selskapet, så har selskapet ikke lengre noe med det prosjektet å gjøre.(TV 2)

Gode personlige relasjoner og tidligere erfaringer med nøkkelpersoner i Metronome var for eksempel avgjørende for at dette selskapet ble valgt da TV 2 ønsket å få produsert en daglig såpeserie. TV 2 henvendte seg her til flere produksjonsselskaper. Hovedgrunnen til at Metronome Spartacus 3 fikk kontrakten, var at TV 2 hadde hatt tett kontakt med manusforfatterne og produksjonsmiljøet i forbindelse med produksjonen av en tidligere ukentlig såpeserie (Syv søstre). Selv om relasjoner og tidligere produksjoner er et fortrinn, ikke minst med hensyn til å oppnå tillit hos kunde, gir dette imidlertid ingen garanti for nye oppdrag. Følgende utsagn fra et produksjonsselskap kan illustrere dette:

Den eneste fordelen man har av å ha en produksjon i luften er at du er der. De lærer deg å kjenne og lærer seg å stole på at du er ærlig og lærer seg å forstå at når du sier noe så sier du noe. Men hvert enkelt program skal gjennom eksakt samme trakt. Det er like sterk konkurranse. Det er like vanskelig å selge et enkelt program som en serie. (Produksjonsselskap)

På den ene siden er det altså konkurranse om å få utføre en produksjon for TV 2. På den andre siden vil det være sterke bindinger underveis i en produksjon. Grunnen til dette er at et tett samarbeid ofte vil være en forutsetning for å få til et godt resultat. Dette gjelder spesielt ved produksjon av programserier. Leverandør og kunde vil gjerne være tett integrert i ulike faser av produksjonen. Vi vil utdype dette nedenfor.

SAMARBEIDET I ULIKE FASER

Idéfasen

Produksjonsselskaper tilbyr sjelden ferdige konsepter til TV 2. Dette har sammenheng med at markedet for denne type produkter hittil har vært lite her i Norge. Videre har selskapene for dårlig økonomi til å utvikle slike konsepter selv, for så å risikere at TV 2 ikke er interessert. TV 2 foretrekker å jobbe tett sammen med produksjonsselskapene om utvikling et program, en serie eller et konsept. Kanalen har selv best innsikt i eget programbehov og vet hvilken programtype som passer inn i sendeskjemaet. Sett fra kanalens side er det også viktig å sette premissene for det som skal produseres. En annen viktig årsak er at et tett samarbeid rundt idéutvikling vil bidra til at TV 2 sikrer seg en større del av rettighetene over programmer. Dette kan gi inntekter på et senere tidspunkt ved videresalg. Hvor mye innspill TV 2 kommer med i startfasen, varierer. Når det gjelder Hotel Cæsar, ytret de bare et ønske om en daglig såpeserie uten å komme med forslag til innhold. For andre programtyper har TV 2 en mer konkret idé som de ønsker å få produsert. I ettertid kan det ofte være vanskelig å peke på hvor ideen til et program kom fra, og hvilke sider ved programmet som kan tilskrives TV 2 eller produksjonsselskapet.

Formalisering

I denne fasen er relasjonen preget av å være et kunde--leverandør-forhold der partene har delvis motstridende interesser. Forhandlingene er gjerne harde, og det kan ta tid å komme til enighet. For eksempel varte kontraktsforhandlingene mellom Metronome Spartacus (produksjon av Hotel Cæsar) og TV 2 rundt et halvt år. Dette inkluderer tiden fra TV 2 gikk ut og ba om tilbud, til kontrakten var inngått. Viktige tema i kontraktsforhandlinger er økonomi, rettigheter, idéutvikling, avklaring av ansvarsområder, produksjonssted og nøkkelpersoner i produksjonen. Generelt har TV 2 stor forhandlingsmakt i bransjen, for selskapet er ofte den eneste aktuelle kunden. Dette gjelder spesielt for norske produksjonsselskaper.

Sannsynligvis utnytter TV 2 sin monopolsituasjon til å tjene penger. Produksjonsselskapene har egentlig lite makt fordi de ikke har et marked. Og selskapene har ikke økonomisk frihet eller kraft til å lage egne konsepter eller forsøke å selge disse.(TV 2)

Maktforholdet avspeiles også ved at kanalen har overordnet beslutningsmyndighet (autoritet) på programmene og skal godkjenne alt fra manus til nøkkelpersoner som ansettes i produksjonen. Dette er imidlertid ikke en kontroversiell sak. TV 2 har redaktøransvaret og er ansvarlig for alt kanalen sender, så denne beslutningsmyndigheten må naturlig nok ligge her. For alle produksjoner oppnevner TV 2 en prosjektleder som skal ha ansvaret for den løpende kontakten med produksjonsselskapet. Denne kontakten vil være mer eller mindre formalisert alt etter hvilken type program som skal produseres.

Produksjonsfase

Selv om det ofte er harde forhandlinger, påvirker dette i liten grad det løpende samarbeidet i selve gjennomføringen. I denne fasen har partene en felles målsetting om å produsere gode programmer. Kontakten er preget av tette relasjoner, og høy grad av tillit er avgjørende for et godt resultat. Følgende sitater fra TV 2 og et produksjonsselskap kan illustrere dette:

Forholdet mellom en prosjektleder i TV 2 og et produksjonsselskap er vel først og fremst bygget på business, forhandlinger og pris, men det er også et tillitsprosjekt. Du må huske på at dette er en kreativ prosess. Det er ikke sånn at vi skal kjøpe og bestille en støtfanger. Vi skal lage et produkt hvor vi sitter i samme båt.(TV 2)

Det avgjørende er[...] personlige relasjoner, utelukkende! Kun det! At de enkelte individene, de seks, sju, ti personene fra oss og tilsvarende fra kanelen kommer overens. Det er bare personlige relasjoner, ingenting annet. (Produksjonsselskap)

I Juritzen TV understrekes det at en viktig årsak til suksessen med programmet TV 2 hjelper deg (som har vært sendt siden 1994) er det tette samarbeidet selskapet har med kanalen, og at TV 2 har tillit til dem:

Hele feltet vårt [TV-produksjon] handler om menneskelig kontakt. Det handler om at noen i TV 2 stoler på oss. Det handler om at vi har kontakter i TV 2 som vi snakker med [...] en årsak til at vi har lyktes og at programmene er blitt gode er den nære kontakten med oppdragsgiver. (Produksjonsselskap)

Den mest arbeidskrevende fasen er i oppstarten av en ny produksjon, særlig dersom det gjelder en serie av programmer. I denne perioden samarbeider man tett, og grensene mellom rollene som leverandør og kunde er ofte flytende. Det er en utfordring for TV 2 å ikke detaljstyre produksjonen, for det kan gå ut over produksjonsselskapets kreativitet. Samtidig er det viktig for kanalens medarbeidere å unngå at de blir tatt som «gissel» i produksjonen. Generelt gjør tett kontakt og godt samarbeid det enklere å justere og gjøre forandringer i en produksjon. Etter hvert som programmene går seg til, legger TV 2 mindre vekt på oppfølging.

I produksjonsfasen er det ikke bare kontakt mellom produksjonsselskapet og formell kontaktperson i TV 2. Ofte vil det være mange flere personer involvert og gjerne på begge sider. Produksjonsselskapet legger vekt på å utvikle relasjoner til ulike funksjoner i TV 2, for eksempel programavdelingen (der prosjektlederen som regel er ansatt), informasjonsavdelingen og promosjonsavdelingen.

Vi har kontakter på hundre forskjellige nivåer i TV 2, alt fra grafikere til resepsjonstjeneste og hva det måtte være. Folk tror nesten at jeg jobber på TV 2. Du går der borte så mye og du går inn og ut på eget kort. Samarbeidet blir veldig tett. (Produksjonsselskap)

Poenget er at det ofte er mange personer involvert i samarbeidet, gjerne fra begge sider. Nettopp en slik bred kontaktflate på tvers av selskaper anses som viktig for å få til et godt samarbeid mellom selskaper.

KOMPETANSEUTVIKLING OG KOMPETANSEOVERFØRING

Relasjonen mellom TV 2 og de viktigste produksjonsselskapene preges altså av tett samarbeid som er velegnet til å utvikle tillit, stimulere kreativitet og foreta justeringer og tilpasninger underveis. «Råvaren» både i selve programproduksjonen og i samarbeidet er nøkkelpersonenes kunnskaper, ferdigheter og evner. Samtidig gir det tette samarbeidet muligheten til å utvikle kompetanse og overføre kompetanse mellom medarbeiderne hos TV 2 og produksjonsselskap.

Da TV 2 ble etablert, var det et relativt lavt kompetansenivå innenfor fjernsynsproduksjon blant produksjonsselskapene. Det var få kunder og få oppdrag. NRK produserte i hovedsak selv sine programmer. Det var også liten kunnskapslekkasje fra NRK. Produksjonsselskapene har fortsatt begrensede ressurser og dermed lite midler til direkte kompetanseutvikling. TV 2s politikk med å satse på noen utvalgte selskaper har bidratt til å bygge kompetanse i disse miljøene. Gjennom flere produksjoner over tid har medarbeidere kunnet lære gjennom operativt produksjonsarbeid, og man har skaffet seg erfaringer med organisering av produksjon for fjernsyn. At den opplevde kvaliteten på programmene er blitt bedre over tid, tilskrives nettopp at selskapene i bransjen har fått økt kompetanse i bransjen gjennom gjentatte produksjoner, eller det som på fagspråket kalles «learning by doing». TV 2 har dermed, slik de selv opplever situasjonen, fått utbytte av sine relasjonsspesifikke investeringer i produksjonsselskapene. Dette har ført til kompetanseutvikling i selskapene som på sin side har utviklet konkurransefortrinn framfor andre aktører.

Produksjonen av Hotel Cæsar blir for eksempel ansett som et godt eksempel på kompetanseutvikling i bransjen. På sett og vis kan denne produksjonen betraktes som Norges raskeste og mest effektive TV-skole fordi det lages en dramaepisode på 30 minutter hver dag. Det er for eksempel flere regissører som deltar i produksjonen for kortere eller lengre perioder, og dette bidrar til læring:

Vi har hatt mange regissører som har vært innom her og lært seg noe. Dramaregissører i Norge har tidligere ikke hatt så mye å bryne seg på. (Produksjonsselskap)

Gjennomføring av de enkelte produksjonene med tett kontakt mellom medarbeidere i TV 2 og produksjonsselskapene gir gode muligheter for utveksling av og tilegning av ny kompetanse. Dette vil i stor grad dreie seg om individuell læring gjennom tilegnelse og forbedring av ferdigheter og kunnskaper knyttet til de ulike delene av en produksjon. Det er i liten grad lagt opp til spredning av kompetanse i de respektive organisasjonene. En slik spredning vil i beste fall finne sted gjennom mer uformell kontakt.

Underveis i hver produksjon er det innarbeidet etablerte rutiner for kontakt og tilbakemeldinger. Gjennom slike tilbakemeldinger kan man avdekke hva som fungerer, hvorfor det fungerer, hvilke endringer man må gjøre for å forbedre programmene, osv. Når en produksjon er ferdig, ligger det et potensial i å lære gjennom sluttevalueringer. Flere intervjuobjekter peker her på at man i liten grad benytter slike evalueringer i kompetanseøyemed:

Det er lite dokumentasjoner på ting Det er ingen tradisjoner for det. Man er mer preget av holdningen at vi gjør det og det og ser hvordan det går. Det er lite evalueringer i etterkant. (Produksjonsselskap)

Manglende etterevaluering gjelder ikke minst på programmer som ikke er noen suksess. Her er innstillingen mer at man heller ønsker å kaste slike programmer «ut bakdøra» fortest mulig enn å lære av dem og de feil som eventuelt er gjort.

En viktig kilde til læring og kompetanseutvikling er rotasjon av ansatte og andre forflytninger/jobbskifte. Ansatte i programavdelingen i TV 2 er i perioder ute og jobber i produksjonsselskapene. De er da enten utleid eller har permisjon fra TV 2. TV 2 ser dette som fordelaktig og oppfordrer sine folk til å være ute. Mange ansatte i programavdelingen har bakgrunn fra produksjonsmiljøer. Det er dermed viktig at medarbeiderne er ute både for at de skal være motiverte, og for at de skal vedlikeholde og oppdatere egen kompetanse. Internt i TV 2 har man i større grad administrative oppgaver, og siden dette i utgangspunktet ikke er den typen kompetanse medarbeiderne besitter, kan det bli lite motiverende i lengden. Også produksjonsselskapene er positive til en slik utveksling. Sett fra TV 2s side handler læringen om produksjonskompetanse, formatvurderinger og ikke minst det å kjenne folk godt. Man mener det er en stor styrke å ha jobbet sammen med mennesker som en senere skal ha en dialog med, men fra to forskjellige sider. Når ansatte i TV 2 er ute i produksjonsselskapene, disse selskapene få økt innsikt i hvordan man tenker i kanalen, og hvordan de skal kommunisere med TV 2. En slik jevn utveksling av kompetanse tror man vil gi seg utslag i bedre programmer.

På bransjenivå skjer det en rotasjon av personell gjennom bruk av frilansere (som er en viktig del av film- og TV-bransjen). Det kan være et viktig bidrag til kompetansespredning i bransjen. Frilansere medvirker på mange ulike produksjonstype og kan gjennom dette høyne sitt eget kompetansenivå. I neste omgang kan dette komme et produksjonsselskap til gode når vedkommende er ansatt der på kontrakt for en bestemt produksjon.

Samtidig finnes det bransjenormer om ikke å rekruttere nøkkelpersoner fra hverandre. Det skyldes at det koster mye å utdanne et menneske, og dette er noe produksjonsselskapene selv må gjøre siden det er mangel på kompetente fagfolk i bransjen og begrensede muligheter til å ta en formell utdannelse innenfor fjernsynsproduksjon. En ansatt i et produksjonsselskap uttaler seg slik om dette spørsmålet:

Man rekrutterer ikke nøkkelfigurer. Man rekrutterer fotografer og assistenter. Men når noen har lagt ned fem års jobb i å bygge en produsent, så synes jeg at det ikke er riktig å ta ham når han er akkurat ferdig.

Men hvis nøkkelpersoner selv tar kontakt og sier at de ønsker å skifte miljø, er problemstillingen annerledes. Bransjen synes det er en fordel med en viss sirkulasjon, for det er med på å heve det generelle kompetansenivået i bransjen. Også i TV 2 prøver man å ikke tappe produksjonsmiljøene for mye i forbindelse med ansettelse.

KONKLUSJON

På grunn av konsesjonsvilkårene er altså TV 2 forpliktet til å kjøpe inn en rekke programmer fra eksterne produksjonsselskap. Som et svar på dette har man i kanalen lagt vekt på å samarbeide med noen utvalgte selskaper og følge disse opp gjennom tett kontakt i de ulike produksjonsfasene. Personlige relasjoner og gjensidig tillit mellom aktørene er her av avgjørende betydning. Vi har også vist hvordan disse kontaktene mellom bedriftene har ulik karakter i ulike faser. Samarbeidet mellom TV 2 og produksjonsselskapene har videre vært en viktig arena for kompetanseutvikling og -overføring. En utfordring framover vil være hvordan man kan bli enda mer bevisst på det potensialet som ligger i relasjonene mellom kanal og produksjonsselskap og utnytte dette for å styrke kunnskapsutvekslingen og -utviklingen i bransjen.

  • 1: Arbeidet med artikkelen er finansiert av Norges Forskningsråd gjennom programmet «Kompetanse, utdanning og verdiskaping». Takk til Erik Døving for kommentarer til et tidligere utkast.
  • 2: Metronome Spartacus og Juritzen TV.
  • 3: Det er etablert et eget selskap for produksjonen av Hotel Cæsar.
  • Barney, J. (1991): \'abFirm Resources and Sustained Competitive Advantage\'bb.Journal of Management, vol. 17, nr. 1:99\endash 120.
  • Hirschman, A.O. (1970):Exit, Voice and Loyalty. Responses to Decline in Firms, Organizations and States. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press.
  • Williamson, O.E. (1991): \'abComparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives\'bb.Administrative Science Quarterly, 6:269\endash 296.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS