Magma topp logo Til forsiden Econa

Johnny Pedersen er utdannet cand.polit. fra universitet i Bergen. Han var tidligere CRM-ansvarlig i CapGeminiErnst&Young og er i dag direktør i CRM-selskapet talk2me.

Utarbeidelse av en fremtidsrettet CRM-strategi

Customer Relationship Management (CRM) er en strategi for å mobilisere hele organisasjonen til å yte bedre service overfor kundene. Resultatet skal være mer lojale kunder som kjøper mer samtidig til en lavere kostnad. Derfor er ikke CRM en applikasjon, teknologi eller et sett av produkter.

Denne artikkelen gir et innsyn i CRM-funksjoner og presenterer en praktisk sjekkliste for evaluering av CRM-strategier og tilhørende applikasjoner som støtter opp om de valgte strategiene. Målet med å innføre CRM i en virksomhet er å øke lønnsomheten på hver enkelt kunde gjennom mersalg, endring av atferd og gjennomføring av lojalitetsfremmende tiltak.

FREMTIDIG SUKSESS KREVER EN FREMTIDSRETTET CRM-STRATEGI

Å drive butikk etter tradisjonelle metoder er ikke fremtidsrettet. Nytenkning må til for å skape suksess. Derfor velger fremtidsrettede virksomheter å involvere kundene sterkere. Hovedfokuset i CRM er å holde på og videreutvikle de kundene man allerede har, samt å skaffe seg nye kunder.

Det skapes endringer i virksomheter som implementert en CRM-strategi. Roller med daglig kontakt med kunder er blitt viktigere enn roller uten en slik kundekontakt. For å oppnå de strategiske målene er organisasjonen likevel avhengig av samspillet mellom de ulike rollene i organisasjonen. Ved implementering av ERP-systemer (Enterprise Resource Planning) var en av hovedforutsetningene å endre organisasjoner fra å være funksjonsorientert til å bli prosessorientert. For CRM vil en av utfordringene være å endre fra produkt- og prosessorientering til kundeorientering. En slik endring fører til at CRM-fokuserte virksomheter må mobilisere hele organisasjonen for å yte bedre kundeservice. Dette gjøres ved å se på mer varige relasjonseffekter som tjener både kjøper og selger.

En CRM-strategi setter fokus på kunder. Det er noe mer enn å installere en applikasjon eller å ta i bruk ny teknologi eller et CRM-system. Strategien gir er en ny måte å forholde seg til kundene på gjennom bedre innsikt i kundens atferdsmønster. Kunnskapen om kundene distribueres til medarbeidere som har kundekontakt, enten dette er selger, telefonservice eller respons gjennom Internett. Medarbeiderne får en bedre innsikt i det totale engasjementet mellom virksomhet og kunde samt verdien den enkelte kunde representerer. På den måten ytes bedre service og salg av virksomhetens produkter og tjenester.

CRM-strategier krever en kulturell endring i virksomheten, endring av jobbinnhold og krav til engasjement hos ledelsen og medarbeiderne. Videre endres en del av arbeidsprosessene og krav til systemer. Resultatet er at virksomheten går fra å være produkt- og prosessorientert til å bli kundeorientert. Virksomheter som ikke gjennomfører dette skiftet, vil fort finne ut at de blir akterutseilte. CRM-applikasjoner og teknologiske løsninger fungerer som hjelpemidler for å akselerere en konkurransedyktig utvikling.

En virksomhet som utarbeider og implementerer en CRM-strategi, må gjøre en del strategiske valg som vil få konsekvenser for driften, organisasjonsstrukturen, forretningsprosessene og krav til informasjon. Eksempelvis kan en virksomhet prøve å bygge på et eksisterende kundeforhold ved å gjøre intern informasjon tilgjengelig for de viktigste kundene. Konsekvensene av å implementere en slik mulighet er at nye forretningsregler og prosesser introduseres for hele organisasjonen. Salgs- og marketingavdelingen må sammen med callsenteret lage kundespesifikke programmer. Dette vil også gjelde for innkjøp, produksjon, distribusjon og FoU. Kundene vil få kontakt med mange deler av organisasjonen og ikke bare tradisjonelt salg og servicepersonell. Kravet vil samtidig være at alle medarbeidere kjenner til kunden og historikken mellom virksomheten og kunden.

CRM-applikasjoner og -teknologier består av de verktøyene som er nødvendige for å kunne implementere en CRM-strategi uten å være strategien i seg selv. Å velge ut en applikasjon uansett hva den løser av problemer, er ikke en CRM-strategi. Sales Force Automation (salgsstøttesystem) kan være en hjelp til å forutse omsetningen bedre, men det fører ikke til en bedre kunderelasjon. Tilsvarende gjelder pop-up-menyer som gir kunderepresentanten på et callsenter bedre informasjon om kunden. Å velge en leverandør er heller ikke en CRM-strategi. Produktene er blitt mer omfattende og dekker stadig flere relasjonselementer, men en CRM-strategi er noe mer enn et støttesystem. CRM er en strategi for å tiltrekke seg nye kunder samt å høste på eksisterende kundebase gjennom å skape og underbygge et lønnsomt kundeforhold.

figur

Figur 1: Rammeverk for å etablere en CRM-løsning

Figuren viser et enkelt rammeverk for etablering av en CRM-løsning. Utgangspunktet er en CRM-strategi som gir føringer for hvilke kanaler kunden kan kontakte virksomheten i for å kunne gjøre en bestilling eller komme med en klage. Alle transaksjoner og hendelser mellom kunde og virksomhet lagres.

CRM ER IKKE ET INITIATIV FRA GRASROTA

En CRM-strategi fører til at en virksomhet forholder seg til kundene sine på nye måter. Strategien må komme fra toppen av virksomheten og gjelde for hele virksomheten under ett. Strategien bør gjøre salgsrepresentantene mer effektive og gi mer informasjon om kundene til dem som betjener et callsenter. Måten virksomheten drives på, vil endres ved å implementere strategien ­ blant annet er det viktigere å få vurdert hvilken verdi den enkelte kunde representerer, og dennes kjøpspotensial over tid, enn å fokusere på produksjonslokaler, salgssteder eller tradisjonelle salgskanaler.

Endringer er for viktige til alene å bli drevet av en IT-avdeling eller en leder av et callsenter. Ansvaret for å implementere CRM-strategien ligger hos toppledelsen. Kunder kan få muligheter til å benytte ulike kanaler til å få bestilt et produkt. Eksempelvis kan dette være gjennom en webside, et IVR-system (Interactive Voice Response) eller ved å snakke med en salgsrepresentant på telefon. Konsekvensene av disse mulighetene blir at salgsrepresentantens rolle blir endret. Tilsvarende vil sannsynligvis også incentivordningene i virksomheten bli knyttet til de nye måleparametrene. Når ansvaret til en salgsrepresentant i et callsenter endres fra å utføre en transaksjon til å møte kundens behov, samtidig som vedkommende måles på hvor fort samtalen gjennomføres, kan resultatet bli katastrofalt. Enhver utført samtale må gjennomføres med tilfredsstillende god kvalitet.

Virksomheter er ofte tilbakeholdne med å gjennomføre en strategi ut fra manglende kompetanse eller forpliktelser til å drive det igjennom på egen hånd. Strategien medfører organisatoriske endringer. Disse endringene stiller krav til at det avsettes tid og ressurser. Administrerende direktør er personlig blitt involvert i å definere en CRM-strategi. Derfor velger mange virksomheter å knytte til seg rådgivere som kan bistå ved gjennomføringen av prosessen.

ORGANISASJONSENDRING

CRM berører flere perspektiver enn kunder og teknologi: kravet til å tenke nytt, få mer ut av verdiskapingsprosessen, utvikle organisasjonsstrukturen og medarbeiderne, slik at dette blir en del av kulturen i organisasjonen. Det vil alltid være medarbeiderne i organisasjonen som skal realisere en verdiskapning.

En strategi som setter kunden i fokus, krever mer av virksomheten enn det å gå til anskaffelse av nye IT-systemer. Det vil bli stilt nye krav til organisering og struktur. Fordeling av makt og myndighet, ansvar og informasjon i organisasjonen kan bli endret. Ledelsen må bli mer effektiv slik at den kan påvirke medarbeidernes atferd i henhold til forretningsmålene. Dette innebærer at det må etableres prestasjonsmål og dertil hørende belønningssystemer for å motivere til økt innsats. All endring fører gjerne til at det stilles nye krav til kompetanse for å løse nye arbeidsoppgaver. Manglende kompetanse kan erstattes ved nyrekruttering eller opplæring. Det må utvikles en kommunikasjon i organisasjonen som utvikler bevissthet, forståelse og retning. I tillegg skal kommunikasjonen legge til rette for dialog innenfor og mellom forskjellige grupper i virksomheten.

figur

Figur 2: Nøkkelfaktorer for utvikling av ny organisasjonskultur

CRM-strategi gjelder både næringslivs- og konsumentmarkedet

Hvordan forholder virksomheter seg til kunder? De fleste vil tenke på sine gode eller dårlige erfaringer innenfor konsumentmarkedet: websiden som ikke førte deg videre, eller representanten fra banken som samvittighetsfullt spurte om du hadde flytte inn i det nye huset ditt, da du ringte om et problem. CRM er ikke bare en løsning på konsumentmarkedet. 70 prosent av fremtidige transaksjoner på Internett vil være på næringslivsmarkedet. CRM-strategier gjør det mulig å la forretningspartnere og kunder bruke selgerens interne prosesser som sin egen. Resultatet blir at relasjonen mellom kjøper og selger økes. Det å bytte leverandør blir mindre lønnsomt, samtidig som det stilles krav til opplæring i bruk av et nytt system.

Partnerstrategi

En del virksomheter benytter seg av kanalpartnere som en del av sin salgsstrategi. I slike tilfeller kan relasjonen bli sterkere mellom partene gjennom bruk av felles CRM-løsning. Om en kunde går gjennom en partner eller velger å kjøpe direkte hos leverandør, så vil servicen som ytes, være den samme i den valgte kanalen.

Gjennom sine kanalpartnere kan en leverandør stille med økte ressurser på Internett. En kanalpartner bruker en webside til å utføre følgende:

  • Få leads fra leverandøren
  • Lære av erfaringer som påvirker salget
  • Identifisere aktive marketingkampanjer
  • Laste ned marketingbrosjyrer
  • Lage kostnadsoverslag
  • Registrere bestillinger

Leverandøren kan også bruke CRM-systemet til å overvåke og måle aktiviteter og salg hos kanalpartneren.

Forhold til innkjøper

Innkjøpere fra næringslivet har en del rammer å forholde seg til. Det kan være ordrestørrelse, valg av produkt og leverandør. En sterk CRM-strategi vil gjøre kjøpsprosessen mer effektiv. På den måten kommer innkjøperen tilbake. Internett eller IVR gir kundene muligheter for å få utført følgende:

  • Plassere bestilling
  • Sjekke lager
  • Estimere leveringstid
  • Sjekke logistikkprosessen
  • Betale faktura

Når en kunde er en del av forretningsgrunnlaget, involverer relasjonen mer enn kjøp og salg. Det kan omfatte følgende:

  • Samarbeide om leveransen
  • Være med på å utforme endelig løsning
  • La kunden sette sammen leverte komponenter selv

INGEN LEVERANDØRER HAR TOTALLØSNINGER SOM TILFREDSSTILLER EN CRM-STRATEGI

Markedet for CRM-applikasjoner har eksplodert. I 1997 ble det omsatt CRM-systemer for 1,4 milliarder dollar. Estimatet for 2003 er 16,8 milliarder dollar. Veksten i antall løsninger skyldes nye aktører på markedet, konsolideringer, partnerskap og løsninger som ikke fungerer. Produktene blir mer kompliserte og inkluderer løsninger for flere kanaler. Samtidig lages det løsninger som er tilpasset den enkelte bransje.

Valg av riktig CRM-teknologi er for mange virksomheter blitt viktigere og viktigere. En flora av applikasjoner fører gjerne til frustrasjon ut fra ønsket om å velge rett løsning for en virksomhet. Applikasjonene kan sorteres etter hvilken type funksjonalitet som leveres, hvilke kommunikasjonskanaler de støtter, og størrelsen på de virksomhetene de er best egnet for. Ingen enkeltleverandør kan tilby alle ønskede applikasjoner. Derfor blir løsningen gjerne å sette sammen applikasjoner fra flere leverandører.

Bredden på operasjonell funksjonalitet

Det finnes mange ulike løsninger på markedet. Produktene kan grupperes etter grad av funksjonalitet.

Enkelte virksomheter ønsker å få løst et spesielt problem og velger å få utviklet en spesialtilpasset løsning. Det finnes hundrevis av slike løsninger på markedet tilpasset et unikt problem.

I tilfeller der virksomheter bruker mye ressurser på å betjene kunder over telefon, velges gjerne automatiserte og funksjonelle «front office»-produkter. Løsningene er spesielt egnet for marketing, salg, elektroniske butikker, kundeservice og feltservice.

Kryssfunksjonelle CRM-produkter brukes gjerne for å løse utfordringen for to eller flere organisasjoner som deler data og automatiserte arbeidsprosesser. På den måten tilpasses prosessene og kommunikasjonen mellom involverte organisasjoner.

Mer avansert blir det når man ønsker å knytte løsninger for å motta bestillinger (front office) med tilsvarende løsninger for å utføre bestillingen (back office). På den måten blir bestilling, logistikk og kundeservice integrerte løsninger. I disse tilfellene gjelder det å få kontroll på arbeidsflyten, slik at denne er tilpasset integrasjonen mellom front og back office.

Stadig flere leverandører tilbyr bransjeløsninger utover de mer bransjeuavhengige løsningene. Disse løsningene er gjerne utviklet i tett samarbeid med den aktuelle bransjen den gjelder for.

Kommunikasjonskanaler

CRM-strategier krever at virksomheter må være tilgjengelige på de kanalene en kunde foretrekker å bruke. En leverandør må kunne tilby disse kanalløsningene. Valg av leverandør bør derfor bestemmes ut fra hvilke kommunikasjonskanaler virksomheten ønsker å ha kundekontakt i. Eksempler på løsninger kan være:

  • Internett-basert kommunikasjon inkludert elektronisk handel og selvbetjening
  • Telefonkommunikasjon inkludert hjelp på telefonen og selvbetjening ved hjelp av IVR (Interactive Voice Response)-systemer
  • E-postprodukter for å få sendt bestilling, forespørsler og generell kommunikasjon
  • Fakskommunikasjon
  • Kiosk

Virksomhetens størrelse

På markedet finnes det applikasjoner tilpasset virksomheters størrelse og strategiske behov. Store virksomheter trenger applikasjoner som kan automatisere og forenkle arbeidsprosessene. Ledelsen trenger å bli raskt oppdatert på bestemte måleparametre. Applikasjonene må kunne tas i bruk med minst mulig endring.

Innenfor SMB-markedet er behovet mer kostnadseffektive applikasjoner. Løsningene bør være velprøvde og kunne implementeres uten tilpasninger. Samtidig bør applikasjonene være lette å ta i bruk.

SJEKKLISTE FOR HVORDAN EN VIRKSOMHET KAN BETJENE KUNDENE BEDRE

Gjennomarbeidede CRM-strategier bør omfatte en praktisk sjekkliste for anskaffelse og implementering av teknologisk løsning. Det er fem hovedområder man bør legge vekt på:

  • Forretningsprosessene må tilpasses de strategiske valgene. Relasjoner er sterkest når de fører til felles fordeler. En effektiv CRM-strategi omfatter kunder og kanalpartnere, slik at de fungerer sammen i den daglige driften. Kundefokusert drift betyr at tradisjonell måte å ha kontakt på erstattes av nye måter ­ for eksempel hvor ofte hver kunde avlegger besøk, og hvor mye som kjøpes ved hvert besøk, istedenfor det totale salget.
  • Bruk teknologien fullt ut. Teknologisk utvikling fører til at man må revurdere måten å drive butikk på. Ny kommunikasjonsteknologi klarer å knytte selgere ute i felten til resten av virksomheten. Internett har gjort det mulig å betjene seg selv uten bistand fra en selger. Nye telefoniløsninger har gjort det mulig med virtuell drift av callsenter. Med en CRM-strategi får teknologien en base som kan brukes i en iterativ prosess. På den måten blir det synliggjort hva teknologien kan gjøre, og hva virksomheten kan gjøre med teknologien.
  • Selg virksomheten på samme måten som du selger varene dine. Et vesentlig prinsipp ved CRM er at brukerne ser alle sidene ved kunders relasjoner til virksomheten ­ et såkalt 360-graderssyn. Kundene vet at de kjøper både en leverandør og et produkt. Nå vet selgeren at de selger produkter, service og hele virksomheten. Integrering av front office-applikasjoner er et steg fremover. Samtidig er det viktig at disse løsningene har tilgang til informasjon som lagres i faktureringssystemer, personalsystemer, innkjøp, logistikk, produksjon og distribusjon. Kunder forventer å få snakke med den rette personen umiddelbart. De ønsker at websider eller telefoniløsninger skal være lette å bruke, og at de gir den informasjonen de behøver.
  • Bruk teknologi for å få mest mulig ut av hver kundekontakt. Virksomheter som har levd av å selge tjenester og ikke produkter, var tidlig ute med å ta i bruk CRM-teknologi. Det er ikke alle løsninger som kan kopieres fra slike virksomheter, men løsningen kan brukes som et godt sammenligningsgrunnlag. Ledere fra serviceindustrien er alltid tilgjengelige og lar kundene velge hvilken kanal de ønsker å bruke til enhver tid. Innenfor serviceindustrien blir gjerne enhver kontakt med et callsenter eller en webside en salgsmulighet. Dette er mulig gjennom å markedsføre produkter som man gjennom analyser antar at kunden kommer til å kjøpe. Gjennom en personifisert webside vil kunden kjenne seg igjen og reagere positivt på proaktiv holdning fra leverandøren. Internett og telefonisk selvbetjening fører til at kunden bruker mindre tid, og kostnadene blir redusert både for kunde og selger.
  • Ta dagens applikasjon i strategisk bruk. Dagens systemer kan føre til bedre relasjon med kundene. Eksempelvis bruker mange virksomheter datavarehus som lager for transaksjonsdata for taktisk rapportering. CRM-applikasjoner derimot bruker samme informasjon i marketingkampanjer. Når dataene er analysert, kan de brukes til å utarbeide marketingstrategier som er tilpasset den enkelte kunde. Back office står sentralt når man skal utarbeide en komplett CRM-strategi. Derfor fjernes grensene mellom front og back office. Pop-up-menyer viser informasjon om kundens kredittskåre, livstidsverdi, status for levering og garantier som gir salgsrepresentantene i et kontaktsenter mer kunnskap.

Fordelen ved en gjennomarbeidet CRM-strategi vil være at en virksomhet slipper å gå til innkjøp av dyre systemløsninger som man i etterkant ikke helt vet hvordan man skal utnytte effekten av. CRM-strategier fører til økt salg, nye måter å differensiere seg på i markedet og anledning til å ta i bruk nye forretningsmetoder som for eksempel Internett.

VALG AV CRM-SYSTEM MÅ TILPASSES CRM-STRATEGIEN OG IKKE OMVENDT

Virksomheter som vurderer å ta i bruk CRM-systemer, har en del ting de bør ta hensyn til. En del fallgruver kan unngås. En kort gjennomgang av disse kan derfor være til hjelp.

Det første en virksomhet bør gjøre, er å utarbeide en CRM-strategi. Altfor ofte starter man med valg av teknologisk løsning. Teknologi er et hjelpemiddel for å kunne realisere strategien. En komplett strategi sørger for en sikker rettesnor for hvordan CRM-applikasjoner skal tas i bruk.

I altfor stor grad blir virksomheter anbefalt å kaste de teknologiske løsningene som allerede finnes, og som brukes i dagens dialog med kundene. Uansett gjelder regelen om å ta i bruk dagens tilgjengelige teknologi kreativt for å styrke relasjonsbåndene overfor kundene. En iterativ prosesstilnærming vil føre til at det stilles krav til hvordan applikasjoner og teknologi kan benyttes bedre. Hensikten er å komme frem til nye måter å jobbe sammen med kunder på og å se hvordan tilgjengelig teknologi støtter de ønskede prosessene.

All erfaring viser at det finnes enormt mye informasjon i enhver virksomhet. Utfordringen er ofte at informasjonen ikke er tilgjengelig på ett og samme sted. Løsningen er å gjøre informasjon fra alle deler av organisasjonen tilgjengelige for alle medarbeidere som har kundekontakt. Informasjonen må brukes for å få tak i nye kunder og for å selge mer til eksisterende kunder.

Kunder opplever ofte at det kan være vanskelig å få tak i personer eller å få svar når problemstillinger luftes. Organisasjonen må gjøres tilgjengelig, slik at det blir lettere for kundene dine å ha en relasjon. Når kundene klarer å forholde seg til dine prosesser, vil de i mindre grad skifte til en annen leverandør.

De systemene en virksomhet allerede har, må evalueres, slik at de tilpasses den overordnede CRM-strategien som er utarbeidet. Kritiske områder som krever umiddelbar oppmerksomhet, må identifiseres. Neste fase er å starte planleggingen med å bytte ut systemer som ikke passer inn i forhold til den valgte strategien.

CRM-applikasjoner bør kunne forholde seg til de systemene virksomheten benytter i dag. Derfor er det viktig å drøfte CRM-planer med ERP-leverandøren din, slik at du velger riktig leverandør av de CRM-applikasjonene virksomheten trenger. I de fleste tilfeller trenger man flere leverandører for å få oppfylt kravene. Samtlige av disse må kunne fungere koordinert og integrert både med hverandre og med eksisterende fagsystemer.

ANBEFALINGER FOR VALG AV LEVERANDØR AV CRM-SYSTEMER

Ledende ERP-leverandører som SAP og Oracle har enten bygd egen CRM-funksjonalitet inn i systemet eller inngått partnerskap med en CRM-systemleverandør. Dersom ERP-leverandøren har inngått et partnerskap, bør integrasjonen være så gjennomført at medarbeiderne i virksomheten det gjelder, får tak i all den informasjonen de trenger for å betjene kundene. Integrasjonen må tillate automatisert arbeidsflyt for å trigge hendelser i det supplerende systemet.

Ved valg av CRM-system vil det være formålstjenlig å velge en leverandør som tilbyr en vertikal løsning tilpasset den bransjen virksomheten befinner seg i. Målet er ikke å kunne gjøre alt for alle. De fremste CRM-leverandørene tilbyr vertikale løsninger. Dette er samtidig en garanti for at systemet er prøvd av andre innenfor samme bransje.

Ved valg av leverandør bør det stilles krav til at leverandøren har kompetanse innenfor salg, marketing og kundeservice. Dette er sentrale områder innenfor CRM. En god teknisk løsning krever erfaring, slik at den tar hensyn til nødvendige forretningsprosesser.

Enhver investering i CRM-løsninger må kunne forsvares. Derfor bør det utarbeides en «business case» med krav til økt inntjening. Uten økt effektivisering og økt inntjening bør man heller ikke sette i gang den planlagte investeringen.

Det bør stilles krav til en CRM-leverandør om at systemet lett må kunne integreres med ERP-applikasjon og fagsystemer. Integrasjonen bør være dypere enn datanivå og kunne initiere automatisering av arbeidsflyt. Altfor ofte sitter en virksomhet med løsninger som ikke er integrerte og koordinerte. Dermed klarer man ikke å ta ut forventet synergieffekt.

I mange tilfeller velger virksomheter standardløsninger ­ «out of the box» ­ for å unngå lokale tilpasninger. I de fleste tilfellene ender det opp med at kravene til endringer fører til skreddersøm. Derfor bør man bruke tid på å vurdere ulike alternativer, slik at krav om økt funksjonalitet reduseres til et minimum. Dette reduserer de totale kostnadene både for selve integrasjonen og påfølgende vedlikehold av systemet. Et tips er å holde fokus på kritisk funksjonalitet i forretningsprosessene samt å teste om CRM-leverandørenes systemer håndterer dette.

KONKLUSJON

Enten du ser på CRM som en del av forretningsstrategien eller en måte å betjene kunder på, kan en virksomhet ikke få til bedre lønnsomhet uten å øke verdien i kundeporteføljen. Lønnsomheten kan komme gjennom kryss- og mersalg, gjennom endring av atferd og ved å gjennomføre lojalitetsfremmende tiltak. Et gjennomført CRM-program får realisert skjulte relasjonsverdier i en virksomhet og effektivisert måten kunder betjenes på. Resultatet vises gjennom økt inntjening.

Hovedelementene i en CRM-prosess er kunnskap om kunden, hvordan nå frem til kunden, salgsprosessen og kundeservice. Ved å samle informasjonen fra alle disse prosessene kan både kunnskapen om kundene og markedsføringen av produkter og tjenester til de samme kundene bli bedre.

Det finnes ikke noen absolutt norm for hvordan et CRM-løp skal gjennomføres. Derimot er det lettere å gi en del enkle råd man kan følge for å gjøre selve prosessen enklere. Følgende elementer kan det være verdt å vektlegge:

Skap et fundament

  • Initiativet må komme fra toppledelsen.
  • Opprett en kryssfunksjonell/divisjonell styringsgruppe.
  • Utarbeid en CRM-visjon og -mål.
  • Segmenter kundene etter hvilken verdi de representerer for virksomheten.
  • Avdekk kundenes krav og preferanser.
  • Lag måleparametre for å møte kundenes krav og forventninger.
  • Sammenlign egne resultater (marketing, salg og kundeservice) med andre aktører for å avdekke effektivitetsnivå (hurtighet og kostnad) og kvalitet på utførelse (kundetilfredshet).

Vis evne

  • Lag en business case som viser hvordan CRM-initiativet kan føre til sparte kostnader eller økt inntjening.
  • Begynn med en pilot.
  • Velg ut et kundesegment, et stadium i livssyklusen (eksempelvis skape oppmerksomhet, kjøp, service) og en kanal (eksempelvis web, callsenter) og test hypotesene.
  • Få frem og vis resultatene.
  • Still krav til datakvalitet og få på plass nødvendig informasjon om kundene.
  • Identifiser de viktigste prosessene og nødvendig teknologi.

Legg listen

  • Lag et transformasjonskart som viser hvordan kundene skal betjenes.
  • Kunder skal betjenes ut fra hvilken verdi de representerer for virksomheten.
  • Lag regler og arbeidsflyt som gjør det mulig å ta avgjørelser når henvendelsen kommer.
  • Synkroniser og integrer kontaktpunktene slik at kunder får den samme opplevelsen uansett om de har tatt kontakt per telefon, web, e-post eller personlig oppmøte.
  • Innfør et balansert regnskapssystem (Balanced Scorecard) som knytter belønningssystem opp mot prestasjonsmål.
  • Etabler rollen som Chief Customer Officer, som blir ansvarlig for all relasjon med kundene.
  • Få kundene til å ta del i produktutviklingen.
  • Sørg for at erfaringer fra markedsundersøkelser og kampanjeaktiviteter blir tatt vare på.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS