Magma topp logo Til forsiden Econa

Ola Krohn-Fagervoll er Senior Manager i det internasjonale rådgivningsselskapet A.T. Kearney. Han er siviløkonom fra BI, har en MBA fra University of Wisconsin og et forskningsopphold på Stanford University.

Utvikling av leverandørrelasjoner - et uoppdaget forretningspotensiale?

I denne artikkelen argumenteres det for at det fortsatt ligger store urealiserte verdier innen bedring av relasjoner bedrifter imellom. Dette til tross for alt snakket om og fokuset på «partnering» og «strategiske allianser» gjennom de siste 15-20 årene. Artikkelen presenterer en stegvis prosess for hvordan forbedringsprosjekter innenfor relasjonsutvikling kan kjøres. Den diskuterer også, basert på erfaringer fra olje og gass og industriell virksomhet i Storbritannia og Norge, hvilke forhold som må være til stede for at slike initiativer skal kunne ha en mulighet for å lykkes.

ANSKAFFELSE - HØYT NOK OPPE PÅ TOPPLEDELSENS AGENDA?

Med ofte 50-60 %, og i bransjer som bygg og anlegg og olje og gass, over 70 % av totale kostnader knyttet til innkjøp, bør anskaffelse ha en høy prioritet hos toppledelsen. Krav fra eierne om sterkere fokus på tradisjonell kjernevirksomhet og følgelig utlegging av aktiviteter som tidligere ble gjort innenhus, bidrar til å forsterke dette. Anskaffelse har derfor hos flere ledende selskaper gått fra å være en reaktiv dag til dag-foreteelse til å bli et sentralt strategisk anliggende med tung forankring i toppledelsen.

Gjennom systematiske forbedringsprogrammer har en rekke selskaper i Europa og Nord-Amerika gjennom de siste årene vært i stand til å redusere kostnadene på sine kjøpte varer og tjenester med gjennomsnittlig 12 % (A.T. Kearney «Leadership Practices in Procurement»). Erfaringer fra prosjekter i den norske og internasjonale olje og gass-bransjen indikerer forbedringer på mellom 10-20 %. I tillegg har disse initiativene bidratt til bedre interne arbeidsprosesser og økt verdi for sluttkunden. Prosentvise forbedringer av denne størrelsen bidrar raskt til mer enn en fordobling av driftsmarginene og følgelig en hyggelig aksjekursutvikling.

ET UOPPDAGET FORRETNINGSPOTENSIALE?

Mens man ved å bruke en utbredt tilnærming innen anskaffelse som pruting støttet opp av lovnader om mersalg og trusselen om å miste alt, kan oppnå kortsiktige besparelser på 10 %, kan strukturerte programmer for bedring av leverandørrelasjoner tilby langt høyere kostnadsreduksjoner, og kanskje aller viktigst: i større grad tilby varige og til dels unike forbedringer.

Ledende selskaper innen anskaffelse søker i dag gjennom planmessige tilnærminger å forbedre sine relasjoner med utvalgte leverandører. Initiativene er ikke primært motivert ut fra å bygge tillit for å sikre fremtidige leveranser, men rene forretningsmessige prosjekter som gjennom blant annet kostnadsreduksjoner og økt salg søker å bedre lønnsomheten hos begge parter. Tillit kommer derimot som et resultat av klare, målbare økonomiske forbedringer som tilfaller begge parter.

I motsetning til transaksjonskostnadsteori (Williamson, 1991), som fokuserer på ensidig regulering av atferden til leverandører gjennom incentivstrukturer i kontrakter, er perspektivet her motivering og styring av leverandørens atferd gjennom i fellesskap å utvikle forretningsideer som er avhengig av begge parter for å realiseres. Bilindustrien i Usa har også gode erfaringer fra dette skiftet i fokus (Grant, 1995). Bilindustrien i USA, som anses å være ledende innenfor utvikling av leverandørrelasjoner, har vist at planmessig utvikling av relasjoner kan oppnå produktivitetsforbedringer hos leverandøren på over 50 % og i vesentlig grad redusere eget time- og materialforbruk, «overhead»-kostnader og behov for anleggsmidler.

Mye av grunnen til forbedringskraften som ligger i utviklingen av leverandørrelasjoner, bygger på to sentrale forhold:

  • Med en større del av verdikjeden «under kontroll» (egen og leverandørens), kan en oppnå mer optimale arbeidsprosesser og bedre ressursutnyttelse
  • Ved i større grad å bringe inn leverandørens spisskompetanse, kan en oppnå mer kostnadseffektive varer og tjenester til seg selv og større verdiskapning for sluttbrukeren (kunden)

ET SPØRSMÅL OM FREMTIDIG KONKURRANSEKRAFT

Spørsmålet som ofte blir diskutert i tilknytning til relasjonsutvikling, er hvordan selskapet skal kunne beskytte sine investeringer. Relasjoner som selskapene opplever som strategisk sentrale, både med hensyn til verdiskapning i dag og konkurransekraft i morgen, vil naturligvis bli gjenstand for diskusjoner rundt temaene kontroll og eksklusivitet. I enkelte tilfeller, som for eksempel produktutvikling, kan det være riktig å tenke eksklusivt samarbeid. Med tanke på eiernes krav om sterkere fokus på kjernevirksomheten, blir imidlertid administrasjonen i stadig større grad oppfordret til å oppnå konkurransefortrinn gjennom å forfølge andre strategier enn tradisjonell integrasjon.

Denne artikkelens postulat er at proaktivt arbeid med leverandørrelasjoner om relativt kort tid vil bli en forutsetning for å kunne være konkurransedyktig innenfor typisk «relasjonstunge» næringer som for eksempel bygg og anlegg og olje og gass. Vi ser det allerede i dag innenfor bil- og databransjen internasjonalt, der utviklingen av leverandørrelasjoner er en sentral del av selskapenes kjernekompetanse og en forutsetning for i det hele tatt å delta. Verdi-differensiatoren i disse bransjene er selskapenes evne til stadig å utvikle nye former for samspill med foretrukne leverandører som er skreddersydd det produktet eller den tjenesten som skal leveres.

For å skille seg ut i dagens Norge synes det imidlertid tilstrekkelig, innenfor eksempelvis olje og gass, å starte med det tilsynelatende enkle skrittet med å lytte bedre og mer til sine leverandørers forbedringsforslag. Dersom dette også er tilfellet i andre deler av norsk næringsliv, så sitter i dag en rekke norske selskaper med vesentlige urealiserte verdier som i stor grad vil tilfalle eierne av de selskapene som handler først.

HOVEDUTFORDRINGER OG KRITISKE SUKSESSFAKTORER

Et forbedringsprosjekt for utvikling av leverandørrelasjoner vil typisk gjennomgå seks hovedfaser. De tre første fasene er av en forberedende/planleggende karakter, der selskapet på egen hånd kartlegger, klassifiserer og utvikler strategier for konkrete leverandørrelasjoner.

figur

Figur 1: Overordnet prosessmodell - utvikling av leverandørrelasjoner.

De siste tre fasene er av en utøvende/implementerende karakter, der selskap og leverandør etablerer en felles problemforståelse og gjennom et tett samarbeid planlegger og gjennomfører prosjektet, med sikte på å realisere det opprinnelige forbedringsforslaget.

Basert på erfaringer fra forbedringsprosjekter innen olje og gass og industriell virksomhet i Storbritannia og Norge, synes hovedutfordringene i prosessen å ligge innenfor områdene:

  • Hvordan få til en bevisstgjøring og felles forståelse for hva slags relasjoner selskapet har i dag og vil være best tjent med fremover
  • Hvordan oppnå en prioritering av de relasjonene som har størst forbedringspotensiale
  • Hvordan involvere egen og leverandørs organisasjon for å sikre at forbedringsforslagene er tilstrekkelig ambisiøse og gjennomførbare

For at forbedringsarbeidet skal kunne møte og mestre disse utfordringene, ser det ut til å være fem sentrale forhold som må oppfylles (kall det gjerne kritiske faktorer for suksess):

  • Riktig involvering av «relasjonseiere»
  • Klargjort kompetansestrategi
  • Forretningsmessig begrunnelse
  • Tverrfaglig og konstruktiv åpenhet
  • Gjennomføringsevne

Jeg vil i resten av artikkelen beskrive og diskutere hver av disse suksessfaktorene. Diskusjonen er i hovedsak basert på erfaringer fra oljesektoren i Norge og industriell virksomhet i Storbritannia.

RIKTIG INVOLVERING AV «RELASJONSEIERE»

Relasjoneiere kan være personer hos seg selv, hos leverandøren og sluttbrukeren (kunden) som har en formell/uformell beslutningsmakt, som vil bli berørt av endringer, og som har kritisk «input» for at utviklingen av relasjonen skal kunne bli en suksess. Figuren nedenfor gir noen eksempler på ulike kategorier relasjonseiere.

figur

Figur 2: Eksempler på relasjonseiere til en forbedringsprosess.

Hvem som skal involveres når og hvordan er kritiske spørsmål som etter min erfaring i mange tilfeller mer er et resultat av tilfeldigheter enn planmessig handling. Dette forholdet er sannsynligvis også hovedgrunnen til at initiativer stopper opp og feiler.

Ofte må bedrifter bruke mye tid internt på å utvikle egne relasjoner, før de kan gå i første møte med leverandøren. Bedring av leverandørrelasjoner krever i mange tilfeller et relativt høyt organisatorisk modenhetsnivå, der for eksempel arbeid på tvers av fagdisipliner er utbredt, og hvor dialogen mellom divisjoner, beslutningstakere og fagansvarlige er åpen og konstruktiv. Erfaringer fra olje og gass-bransjen i Norge viser at bare det å få de interne tekniske og kommersielle miljøene til å møtes og samarbeide om utviklingen av forretningsmessige forbedringer, er en stor utfordring.

Arbeidet med relasjonsforbedringer bringer ofte opp strategiske problemstillinger som krever oppmerksomhet fra personer med beslutningsmakt høyere oppe i organisasjonen. Nøkkelpersoner for slike initiativ hos olje og gass-selskaper er de fagansvarlige for tekniske disipliner og ledelsen for gjennomføring av prosjekter. For å sikre involvering og aksept kan det derfor være formålstjenlig at de involveres i ledelsen av prosjektet, eventuelt som deltakere i en styringsgruppe.

Første kontakt mot leverandøren kan i enkelte tilfeller skje i en tidlig fase av initiativet. Først og fremst fordi det bidrar til å avklare hvorvidt hovedtankene i det hele tatt er interessante, men også for å igangsette prosessen hos leverandøren, slik at de også tar ansvar for gjennomføringen av forbedringen. Leverandøren er da også den som burde ha best innsikt i sin egen bransje og situasjon.

KLARGJORT KOMPETANSESTRATEGI

Ofte dreier utvikling av leverandørrelasjoner seg om en omfordeling av oppgaver mellom selskap og underleverandør. Det kan være spørsmål om hvem som skal holde lager, transportere, administrere, gjøre hvilke deler av produksjonen, besitte hvilken teknologi/faglige ferdigheter osv. For å kunne utvikle forbedringsforslag som styrker selskapets konkurransekraft og bidrar til fremtidig fortrinn, er det derfor kritisk at tiltakene ikke bidrar til å svekke kjernekompetansens oppbygging.

En uklar definisjon av hvilke ferdigheter, aktiviteter, eiendeler og systemer selskapet skal ha innenhus, ser ut til å være en stor bidragsyter til forsinkelser i slike forbedringsprosjekter. Uklarheten skyldes ofte at kjernekompetansen er definert på et for overordnet, for aggregert nivå og mangler koblingen/«oversettelsen» mot det operative miljøet. Det er jo nettopp denne brobyggingen som skal være det styrende for byggingen av selskapets kjernekompetanse.

Erfaringer fra flere prosjekter viser at lanseringen av relasjonsforbedringer setter i gang kjernekompetanse-diskusjoner som i utgangspunktet burde vært klargjort i forkant av initiativet. Et positivt tilleggsresultat er derfor at initiativet nettopp bidrar til «oversettelsen» av hva som skal være selskapets kjernekompetanse.

Et annet biprodukt som også synes å komme ut av slike initiativer, er økt kundeorientering. Gjennom forbedringer i samarbeid med underleverandørene, trenes bedriften i en rekke forhold som gjør seg gjeldende for å bli mer kundeorientert. Forhold som utveksling av informasjon, behovsplanlegging, produktutvikling, tilpasning av produksjon og lagerhold, transportløsninger og fordeling av risiko er alle momenter som er like aktuelle mot kunden som mot underleverandøren.

FORRETNINGSMESSIG BEGRUNNELSE

Målsettingen med kartleggingen av leverandørrelasjoner og utviklingen av relasjonsstrategier, er først og fremst å prioritere relasjoner og sammen med egne «relasjonseiere» å utvikle konkrete forretningsforslag som både definerer initiativets forbedringsmuligheter og hovedtiltak.

Hensikten med denne eksersisen er å sikre at prosessen er forretningsmessig begrunnet og at selskapet fokuserer på utviklings-prosjektene med størst verdiskapningspotensiale.

Velbegrunnede og konkrete forbedringsforslag som kan vise operative løsninger og økonomiske fordeler for begge parter, synes å være avgjørende for bygging av tillit i relasjonen. Gjennom å åpent bekjentgjøre sine forretningsmessige motiver og ønskede disposisjoner, reduseres usikkerheten i relasjonen. Uklare budskap, som «bygging av gjensidig tillit», «økt åpenhet» og «søke win-win løsninger», ser i mange tilfeller ut til å virke mot sin hensikt og faktisk bidra til økt usikkerhet i relasjonen.

Budskapet til leverandøren og fokus i arbeidet med relasjonen bør derfor raskt settes på utviklingen av forretningsmessige operative løsninger som begrunnes i klart definerte forbedringer for begge involverte parter.

figur

Figur 3: Eksempel på prioritering av relasjoner og struktur for forretningsforslag.

TVERRFAGLIG OG KONSTRUKTIV ÅPENHET

Å utvikle en felles virkelighetsforståelse for relasjonen fordrer en høy grad av tverrfaglig og konstruktiv åpenhet. Tverrfaglig, fordi vurderingene ofte omfatter forbedring av arbeidsprosesser som integrerer en rekke fagdisipliner. Konstruktiv åpenhet, fordi arbeidet søker etter å tette gap mellom dagens reelle situasjon og fremtidig ønsket situasjon.

figur

Figur 4: Eksempel på klassifisering av anskaffelseskategorier og kartlegging av leverandørrelasjoner.

Den første konflikten oppstår når et teknisk og et kommersielt miljø skal klassifisere de ulike anskaffelseskategoriene. Et teknisk miljø vil ofte forfekte at det meste er kritisk eller «flaskehals», basert på en «dersom det ryker og/eller kommer for seint - hva koster det ikke da»-argumentasjon. Et kommersielt miljø vil forfekte at det meste er ikke-kritisk og volumbasert ut fra «får vi redusert overspesifiseringen (til teknisk), vil vi kunne utvikle flere leverandører og derigjennom forbedre våre anskaffelser»-argumentasjon.

Den andre konflikten oppstår når fagmiljøene skal vurdere forhold som graden av avhengighet og sikkerhet knyttet til de enkelte relasjonene. Spørsmål som: «Hvor sikre er vi på at leverandøren vil gå den ekstra mila for oss dersom vår plan sklir?», «Hvor sikre er vi på at leverandøren er i stand til å takle egne konflikter og oppføre seg i henhold til avtalt plan?», «Hvor avhengig er våre nye prosjekter av å fortsette relasjonen med denne leverandøren?», «I hvor stor grad har vi gjort oss avhengige av leverandøren ut fra gammel vane og komfortable hensyn?», blir gjenstand for diskusjon. Konklusjonene kan være vidt forskjellig, avhengig av hvem som involveres.

Arbeidsprosesser der personer fra anskaffelse, teknisk og prosjekt møtes, ser ut til å frembringe de mest helhetlige, og følgelig også de mest salgbare konklusjonene. Dersom eksempelvis bare anskaffelse er involvert, mister historien troverdighet og blir langt vanskeligere å selge internt.

En tredje typisk konfliktsituasjon oppstår når leverandøren og selskapet skal etablere en «felles plattform» (omforent problemforståelse) for relasjonsutviklingen. I denne fasen fokuseres det blant annet på hvilke forhold som må endres dersom relasjonen skal være i stand til å oppnå forbedringsforslaget. Her er det ofte store avvik mellom hvordan de to aktørene opplever relasjonen seg imellom, og hvordan de vurderer seg selv som selskaper. I denne fasen er egenskaper som selvinnsikt og problemløsende atferd sentrale ferdigheter. Dersom egen forhandlingmakt er høy, kan det være fristende å «lukke ørene» og presse igjennom egne meninger. Maktarrroganse forekommer, men er sjeldent et godt fundament for utviklingen av gode og varige relasjonsforbedringer. Det kan blant annet av slike grunner ofte være nyttig å bringe inn en nøytral tredjepart for å fasilitere møtene.

GJENNOMFØRINGSEVNE

Systematisk arbeid med leverandørrelasjoner krever at ressurser prioriteres og at det forretningsmessige perspektivet løftes opp fra det daglige arbeidet. I «relasjonstunge» bransjer som olje og gass og bygg og anlegg er det prosjektene og gjennomføringen av disse som er det sentrale. Dette setter også sitt sterke preg på kulturen, som blir dominert av problemløsning og hvor de ansatte blir drevet av dogmet «don't think - do». I slike tilfeller kan det være til dels svært vanskelig å få ressurser til planmessig proaktivt relasjonsarbeid som skifter bedriften i retning av dogmet «think - maybe don't do».

Gjennomføringsevne er derfor helt avhengig av salgsjobben som gjøres for å overbevise sentrale beslutningstakere i bedriften. Godt innsalg er igjen avhengig av riktig involvering av «relasjonseiere» og bygging av forretningsforslag som klart synliggjør forbedringer. Selv i «relasjons-tunge» bransjer som olje og gass er fortsatt anskaffelse i enkelte tilfeller en «parakaste» av løpegutter som innretter seg etter diktatene fra det tekniske miljøet. For å bryte med denne tradisjonen som ofte forringer verdiskapningen, er det helt sentralt at relasjonseiere fra «dagens makthavere» (les: teknisk miljø og ledelse av prosjekter) tar et ledende ansvar i utviklingen av leverandørrelasjoner.

Litteratur

  • A.T. Kearney. 1996.Leadership Practices in Procurement. A study of procurement practices of 77 major companies in Europe and Northern America. A new study is in progress.
  • Oliver E. Williamson. «Comparative Economic Organization: The analysis of Discrete Structural Alternatives»,Administrative Science Quarterly, 36, 269-296.
  • Robert M. Grant. 1995: «Contemporary Strategy Analysis; Concepts, Techniques, Applications». USA, Blackwell Publishers, 2nd edition.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS