Magma topp logo Til forsiden Econa

Rune Lines (professor, dr.oecon.) er ansatt ved Institutt for Strategi og Ledelse, NHH. Lines sine forskningsinteresser er for tiden: Effektiv, norsk lederskap, motivasjon via ledelse av kunnskapsarbeidere, årsaker til og konsekvenser av emosjonelle reaksjoner på ledelse, beslutningstaking og organisasjonsendring. Lines har skrevet en rekke fagartikler som er publisert i nasjonale og internasjonale fagtidsskrift og artikkelsamlinger. Han er fagredaktør for Magma 0311.

Verdiskapning og verdiforringelse gjennom ledelse av kunnskapsarbeidere

Dette nummeret av Magma setter søkelyset på sammenhengene mellom verdiskapning og motivasjon av kunnskapsarbeidere. Kunnskapsarbeidere er arbeidstakere med høyere utdanning som utfører oppgaver hvor kunnskap fra denne utdanningen kommer til anvendelse. En finner derfor kunnskapsarbeidere i de aller fleste sektorer av økonomien - ikke bare i sektorer som sterkest forbindes med denne typen arbeidstakere. Det er allerede skrevet mye om kunnskapsarbeid og kunnskapsarbeidere siden disse begrepene ble innført for å beskrive det som da var nye utviklingstrekk i økonomiene rundt omkring (Powell og Snellman 2004). Hovedsakelig har imidlertid forskningslitteraturen innenfor fagfeltene strategi, organisasjon og ledelse konsentrert seg om evnedelen av prestasjonslikningen: Hvordan ledere og andre beslutningstakere kan strukturere organisasjoner for optimal informasjons- og kunnskapsflyt, rekruttere kandidater med spesielle evner samt utnytte og beskytte kunnskapsfortrinn når disse først er skapt. Langt mindre er skrevet om hvilke faktorer som motiverer kunnskapsarbeidere, hva som får noen av dem til å legge ekstreme mengder tid og energi i arbeidet og tidvis oppnå ekstraordinære resultater. Dette nummeret av Magma er et forsøk på å fylle igjen deler av dette kunnskapshullet og dermed bidra til en mer konstruktiv debatt om ledelse av kunnskapsarbeidere. Vi har invitert ledende forskere fra Danmark, Sverige og Norge som hver drøfter sin del av dette problemkomplekset.

En vanlig observasjon i denne sektoren ser ut til å være at et fåtall enkeltpersoner og deres arbeidsgrupper presterer langt bedre enn gjennomsnittet i gjeldende organisasjon. Dette fenomenet er observert innen flere deler kunnskapssektoren som forskning, finans og helse. En annen observasjon er at prestasjonsnivået kan være svært forskjellig på to forskjellige tidspunkt. Variasjonen i intelligens og utdanning er antakelig for liten til å forklare disse forskjellene på en overbevisende måte. Disse faktorene er også lite egnet til å forklare hvorfor en kunnskapsarbeiders produktivitet kan være så forskjellig på to observasjonstidspunkt. Mer sannsynlig er det at slike dramatiske forskjeller i produktivitet reflekterer ulike nivå på motivasjon samt at motivasjon varierer over tid. Dermed blir også bedre forståelse for hvilke faktorer som (de-)motiverer kunnskapsarbeidere, avgjørende om en skal finne mer effektive former for organisering og ledelse i denne sektoren.

Per i dag finnes det overraskende lite forskning om motivasjon av kunnskapsarbeidere. Særlig er det dårlig dokumentert at medlemmer fra denne populasjonen skiller seg fra andre arbeidstakere på sentrale dimensjoner som gjennomsnittlig motivasjonsnivå og sammenhenger mellom organisering, ledelse og motivasjon. I så måte likner kunnskapsarbeidere til forveksling mennesker: De motiveres av penger, anseelse og autonomi i jobben - svært likt de faktorene en har påvist for andre arbeidstakere. Dette er en konklusjonen vi finner igjen, og som blir dokumentert i første artikkel i dette nummeret. I denne første artikkelen rapporteres det fra en gjennomgang av forskningslitteraturen om motivasjon av kunnskapsarbeidere. Mer spesifikt konkluderes det med at komparative studier som sammenlikner kunnskapsarbeidere med andre arbeidstakere, så å si ikke finnes innenfor temaet motivasjon. Disse konklusjonene står i noe kontrast til den iveren som har vært utvist i å foreslå nye organisasjonsformer og nye former for ledelse basert på antatte særtrekk ved kunnskapsarbeidere. Følgende sitat fra en gjennomgang av andre deler av forskningslitteraturen synes å passe godt også for kunnskapsstatusen om grenseflatene mellom motivasjon, organisering og ledelse av slike arbeidstakere: «Nevertheless, our understanding of the purported knowledge economy remains rather hazy, clouded both by enthusiasts and doomsayers who are quick to offer labels and assessments without much evidence» (Powell og Snellman 2004:199). Artikkelen konkluderer med at det fortsatt ikke finnes mange etterprøvde ledelseskonsepter spesifikt for denne sektoren. Som konsekvens av dette oppfordres ledere til å eksperimentere for å finne fram til effektive lederstiler, men basert på innsikt fra erfaring eller motivasjonsforskning.

I den andre artikkelen presenterer Mats Alvesson et integrert perspektiv på arbeidsmotivasjon. Perspektivet er utledet fra generell forskning på motivasjon i organisasjoner, men utformet og tilpasset med basis i Alvessons intensive studier av kunnskapsarbeidere og kunnskapsorganisasjoner. En viktig innsikt som formidles i denne artikkelen, er at organisasjoner står ganske fritt i å velge blant mange motivasjonsfremmende virkemidler. Organisasjoner kan velge mellom hovedvekt på indre eller ytre motivasjonsfaktorer og spille på normer, gjensidighetsprinsipp eller arbeidstakeres identitet. Alternativene kan være ekvifinale, det vil si gi omtrent samme primære effekt på motivasjon, men valgene har ulike dynamiske virkninger. Dette fordi organisasjonens «personalkonsepter», motivasjonsmessige orientering og insentivmiks skaper tiltrekningskraft overfor bestemte typer og i tillegg vil forandre eksisterende ansatte. Som Alvesson skriver: «Arbeids- og organisasjonsbetingelser ikke bare reagerer på eller utløser behover/motiver, men bidrar også til å skape dem.»

Den tredje artikkelen er skrevet av Peter Holdt Christensen og Nicolai J. Foss. Her viser forfatterne først en del utviklingstrekk som har bidratt til å skape kunnskapsøkonomien, eller den post-industrielle æraen vi nå står midt oppe i. To av disse er at kunnskap utgjør en viktigere faktor i verdiskapningen, og at det har vært en generell oppgradering av arbeidsstyrkens ferdigheter og utdanningsnivå over de siste årtiene. Etter å ha listet opp en del vanlige oppfatninger om kjennetegn ved kunnskapsarbeid og kunnskapsarbeidere peker de på noen særlige utfordringer som ligger i å lede slike arbeidstakere. De konkluderer likevel med at motivasjonsteori bør være utgangspunktet for å tenke ledelseskonsepter, men at ledelsesmessige implikasjoner av etablert motivasjonsteori er langt fra ferdig utviklet. Artikkelen avsluttes med en fokusert diskusjon om hvilke utfordringer som ligger i å motivere kunnskapsarbeidere via kjente drivere som autonomi og rettferdighet.

Linda Lai introduserer i den fjerde artikkelen konseptet kompetansemobilisering. Ideen bak dette er at hovedutfordringen for ledere av kunnskapsarbeidere heller er å få dem til å bruke sin kompetanse til produktive formål enn å fokusere på styrking av denne kompetansen via kjente knowledge management-tiltak (Dakir 2005). Kompetansemobilisering kan ses som en type atferd som reflekterer varierende nivå av motivasjon: Høyt motiverte kunnskapsarbeidere kan tenkes i større grad å mobilisere sin kompetanse slik at den kommer organisasjonen til nytte, enn mindre motiverte kunnskapsarbeidere. Slik sett kan ledere bidra til verdiskapning ved å styrke medarbeidernes bruk av egen kunnskap i rutinepregede så vel som nyskapende og kreativt orienterte arbeidsprosesser. Linda Lai viser imidlertid også, med data fra et stort utvalg norske arbeidstakere, at kompetansemobilisering ser ut til å virke positivt inn på medarbeidernes indre motivasjon samt deres lojalitet til organisasjonen hvor de arbeider. På denne måten kan høy motivasjon skape positive, selvforsterkende prosesser hvor motivasjon fører til bruk av kompetanse, som igjen hever motivasjonsnivået ad lib.

I den femte artikkelen gjennomgår Alexander Sandvik vanlige antakelser om kunnskapsarbeid - antakelser som en også finner i forskningslitteraturen. Denne gjennomgangen sammenstilles med fire hovedtyper lederatferd (lederstiler) som er påvist i andre settinger, presumptivt for ledelse av ikke-kunnskapsarbeidere. Sammenstillingen brukes til å vurdere i hvilken grad hver av disse lederstilene kan sies å være forenlige med antakelsene om særtrekk ved kunnskapsarbeid. I den avsluttende delen av artikkelen ses effektiv lederstil på som en funksjon av nivåene på dimensjoner en ofte benytter for å kartlegge grad av kunnskapsarbeid.

Sjette - og siste - artikkel er skrevet av Torstein Neshem og Karen Modesta Olsen. I denne artikkelen rapporterer forfatterne fra en dybdeundersøkelse av sammenhenger mellom formelle fagnettverk (131 nettverk), ledelse og kunnskapsdeling i en stor, kompleks organisasjon: Statoil (nå del av Statoil-Hydro ASA). Kunnskapsdeling ble tidlig identifisert som en av de sentrale og basale verdiskapningsprosessene i kunnskapsarbeid. Antakelig er også dette det mest studerte fenomen i forskningen om organisering og ledelse av kunnskapsintensive bedrifter (Wang og Noe 2010). Artikkelen viser hvordan struktur og funksjonsmåte i disse nettverkene varierer mellom enheter og fagdisipliner, selv om funksjonen som sådan er lik. Forfatterne peker også på sentrale utfall av nettverksprosessene, noe som gir presise bilder av hvilke former for verdiskapning som blir muliggjort gjennom dem. Basert på svarene fra en omfattende spørreundersøkelse (n = 2517) identifiseres og drøftes suksessfaktorer for fagnettverk på ulike analysenivå. Mer spesifikt påvises hvilke faktorer knyttet til ledelse som virker inn på effektiviteten til disse nettverkene.

Til tross for bruken av fagtermer og vitenskapelig metode er forskning på kunnskapsarbeidere og kunnskapsorganisasjoner nært koplet til praksis og er i hovedsak en systematisk beskrivelse av tilstander og sammenhenger som finnes i virkelige organisasjoner. Likevel har vi i arbeidet med dette nummeret intervjuet en sentral person fra en helt sentral organisasjon innenfor hva man løst betegner som kunnskapssektoren. Denne personen er administrerende direktør Paul Chaffey i Abelia. Abelia organiserer arbeidsgiversiden i norsk kunnskapssektor og har i dag nær 1 000 medlemsbedrifter. Abelia og Chaffey har derfor et unikt utgangspunkt for å registrere og kommentere de særegne utfordringene ledere i denne sektoren står overfor.

Litteratur

  • Dakir, K. (2005). Knowledge management in theory and practice. Amsterdam: Elsvier/Butterworth Heinemann.
  • Powell, W.W. og K. Snellman (2004). The knowledge economy. Annual Review of Sociology, 30:199-220.
  • Wang, S. og R.A. Noe (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future research. Human Resource Management Review, 20:115-131.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS